《团队目标绩效管理完整版本课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《团队目标绩效管理完整版本课件.ppt（86页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、团队目标绩效管理,南京创联管理顾问有限公司,目录,概览目标管理绩效管理团队管理,目录,概览目标管理绩效管理团队管理,现场调查,企业为什么导入绩效管理？,绩效管理的核心思想在于不断提升公司和员工的能力和绩效,绩效管理的第一要求就是促进公司和员工绩效目标的实现，基于此，一个完整的绩效管理由绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈和面谈四个部分构成闭环过程从公司层面来讲，通过这个循环来引导员工实现公司绩效目标和提升公司绩效水平从个人层面来讲，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员工和主管共同参与，通过这个循环实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升,绩效管理系统的功能一：控制经营目标的实现,公司战略的有效
2、实施取决于组织能力和员工个人能力，一个有效的组织体系能使公司的战略目标得以快速而准确的传递；同时，称职的员工能在其所处的战略位置发挥出应有的作用。在公司战略实施过程中，绩效管理运用一系列的管理手段对组织系统运行效率和结果进行控制与掌握，以保证公司战略目标实现。,控制过程如下：,步骤一：根据公司战略目标设定经营目标A，该经营目标是组织系统的输入信号；步骤二：组织系统在接到输入信号A后，产出结果S；步骤三：绩效管理系统通过对输出结果S进行分析处理后得出反馈信号B；差异信号C=A-B，作为组织系统的输入；步骤四：组织系统在新的输入C的作用下，产出输出结果S。,如果S不能达到预期的结果，则重复步骤3、
3、4来调整输出结果。,战略规划,企业长期绩效要求的描述，为企业指明发展方向,经营目标与计划,以年度为单位，确定经营绩效的期望及行动方案,经营检讨,对年度绩效目标进行监控、考评和管理,愿景、使命、核心价值观,35年战略和目标,关键成功因素、年度目标,对年度目标、关键绩效指标、关键项目达成共识,执行,绩效监控与检查,月度、季度、年度诊断项目周期诊断,战略重点,管控重点,财务目标市场份额和客户满意度健康永续的经营能力员工激励和满意度,绩效管理程序,组织自上而下的联动，经营压力有机的下传经营目标年度=季度=月度的分解和实施过程检讨，通过过程管控确保结果的实现目标、计划、预算联动，确保资源的有效配置和利用
4、，支撑经营目标的实现,绩效管理系统的功能二：绩效管理是提升管理水平有效手段,绩效管理首先是对绩效计划的管理，在计划阶段，通过目标的层层分解，实现压力有效的向下传递，从而使得部门和员工的努力与公司的发展相协同，促进公司目标的达成通过健全绩效实施阶段的管理体系，能保证计划的实施过程中及时地反馈信息并对计划进行及时地调整，对绩效的实施进行有效的管理；在绩效评估阶段，对绩效计划的实施结果进行准确的评估，并找出差距，分析原因，以利于对计划管理的改善。,绩效管理制度的严肃性强迫部门主管必须制定工作目标和计划、对员工的工作做出评价、与下属充分的讨论工作绩效、帮助下属提高绩效；通过制度化方法来规范每一位管理者
5、行为，有效提升管理者管理技能。,绩效管理过程中可以暴露出许多问题，如评估数据的获得、管理者的沟通技巧、目标制定的有效性、职责设置的清晰度和有效性等，而问题的暴露也会使公司找到管理改善的方向，持续的提升企业的管理水平。,绩效管理与目标管理相结合，通过确定公司、业务单元/职能部门和员工个人工作目标，确定公司、业务单元/职能部门和个人聚焦主题，并借助会议体系、报告体系等行政手段，对绩效目标实施过程进行有效控制，以强化公司聚焦能力、执行能力，并进而提高公司整体快速反应能力。,提升计划管理的有效性,提升管理者的管理水平,强化公司三大能力,改善公司管理中的问题,提升能力,说明,绩效管理系统的功能三：绩效管
6、理是企业价值分配的基础,绩效管理通过对价值创造的准确评价，为价值分配输入所需要的信息，保证价值分配的客观性。,依靠传统的绩效考核办法只能在短期内取得效果，系统的绩效管理才能成为企业坚实支柱,本次课程重点阐释绩效管理循环的操作方法，绩效管理文化和绩效管理支持结构与绩效管理循环同步构建,目的,项目内容与操作步骤,方法与工具,成果,绩效管理体系是以绩效协议为载体，基于对组织实现经营目标过程的管控和提升组织运行效率的目的构建系统起来的，以促进任职者在经营目标的指引下切实履行职责,培训多对一访谈研讨会文案研究标杆研究情景模拟模拟运作,绩效管理办法绩效协议汇编,目标管理培训课件绩效管理培训课件绩效反馈面谈
7、培训课件,在绩效管理循环构建过程中，绩效管理的内容是贯穿始终的主线，这根主线由一系列绩效指标（KPI-关键绩效指标和CPI-基础绩效指标）交织而成,三 大 基 本 功 能,绩效实施过程的指示器，及时反馈经验与教训定 量 地 实 现 绩 效 考 评,绩效指标体系的定义：绩效指标体系是根据20/80法则建立起来的一整套覆盖各项职能和各个层次的绩效管控系统，通过对实现经营目标的开源因素和节流因素进行系统的分析，用一系列指标来指示对经营目标产生80%影响作用的20%的关键成功因素，为经营活动分析提供指导依据，帮助企业实施对组织体系运作过程进行控制！,指示绩效实施过程,向下指导的方向向上汇报的重点,拉通
8、指挥系统,目标分解、计划和预算制定的主线明确上下级在工作中的期望，控制经营风险,规范目标管理,绩效指标提取的来源,基础绩效指标（CPI）体系建立基本框架通过绩效管控要素分析表提取CPI,*公司预算部绩效管控要素分析表,CPI考评表,关键绩效指标（KPI）体系建立基本框架以平衡计分卡（BSC）为基础的KPI体系,BSC是绩效管理体系中最有效的管理体系之一BSC是一种全面的绩效考评体系，除了传统的财务衡量指标之外，还提出了三个新的考评领域：客户、内部运营和学习与成长：财务层面公司是否能够为股东创造价值？客户层面购买公司提供的产品和/或服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？内部运营面公司如何管理
9、内部业务运作以满足客户的期望？这些内部运作包括满足客户需求、保留客户、研供产销、财务计划、内部管理等。学习与成长面公司是否有能力不断创新和改善，从而实现持续增长？在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他领域的糟糕表现；BSC强调不同绩效领域之间的协调和平衡。BSC包括先行性指标和滞后性指标两类，公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指标。,平衡计分卡构建KPI体系过程中所使用的工具与生成的成果,从企业战略目标引伸而来的关键成功因素,绘制战略地图，完善关键成功因素逻辑关系,通过强弱相关性分析，厘清各部门对战略的支撑点,运用相关分析工具进行关键成功因素细化,续上,绩效指标定义,指标修正与筛选
10、,生成绩效协议,绩效指标是贯穿绩效管理的主线，而绩效管理效果的达成有赖于围绕绩效指标所展开的一系列分析与优化调整,通过绩效管理助力组织成长,续上,通过绩效管理助力员工成长,同时，绩效考评结果也是人力资源管理其它模块的重要依据,目录,概览目标管理绩效管理团队管理,目标管理的作用,使公司的长期目标落地改善管理工作，提高管理效率鼓励员工勇于承诺和自我实现形成有效的控制：目标管理使员工知道他们所期望的结果目标管理通过使员工制定目标及其完成目标的时间，有助于计划工作的开展目标管理改善上下级之间的沟通，建立绩效伙伴关系目标管理使员工更加清楚和明白组织的目标通过注重对具体业绩的评价，目标管理使评价过程更为公
11、正合理目标管理使员工了解他们的工作完成直接关系到组织目标的实现,经理最烦恼的事情,需要深入到每一个具体事务中去；白天的时间总是不够；员工太胆小，以致该决策时不决策；员工不明白为什么要做这些工作；员工对谁该做什么和谁该负责有异议；员工给经理提供的重要信息太少；问题发现太晚以致无法阻止它扩大。,员工最烦恼的事情,不了解他们的工作好还是不好；工作完成很好时没有得到认可；没有机会学习新技能；发现上司对自己不满但不知怎么办；自己不能做任何简单的决策；管得过细，喘不过气；缺乏完成工作所需要的资源。,引入目标管理之后,使主管不必陷入各种事务中（过细管理）帮助员工提高掌控工作和自我决策能力（员工发展）减少员工
12、之间因职责不明而降低效率（责权利清晰）减少出现当你需要信息时没有信息的局面（改善沟通）帮助员工找到错误和低效率原因（绩效提高）,目标管理的原则,SMART原则,Specific（明确的） Measurable（可测量的） Action-oriented（行动导向的） Realistic（现实可行的） Time-limited（有时间期限的）,确保目标可以引导员工的行为并衡量绩效,目标正反例分析,目标管理的体验,目标管理五要素,概念分析：目标、指标、目标值,目标体系图,公司目标,目标分解示例,1）上级完成目标的前提是下级必须实现目标2）下级目标是对上级目标的分解（是上级实现目标的手段）,绩效指标
13、的构成,基础绩效指标（CPI）体系建立基本框架通过绩效管控要素分析表提取CPI,*公司预算部绩效管控要素分析表,CPI考评表,基础绩效指标体系构建的现场模拟,绩效指标描述的方法,关键绩效指标（KPI）体系建立基本框架以平衡计分卡（BSC）为基础的KPI体系,BSC是绩效管理体系中最有效的管理体系之一BSC是一种全面的绩效考评体系，除了传统的财务衡量指标之外，还提出了三个新的考评领域：客户、内部运营和学习与成长：财务层面公司是否能够为股东创造价值？客户层面购买公司提供的产品和/或服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？内部运营面公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？这些内部运作包括满足客户
14、需求、保留客户、研供产销、财务计划、内部管理等。学习与成长面公司是否有能力不断创新和改善，从而实现持续增长？在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他领域的糟糕表现；BSC强调不同绩效领域之间的协调和平衡。BSC包括先行性指标和滞后性指标两类，公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指标。,平衡计分卡构建KPI体系过程中所使用的工具与生成的成果,从企业战略目标引伸而来的关键成功因素,绘制战略地图，完善关键成功因素逻辑关系,通过强弱相关性分析，厘清各部门对战略的支撑点,运用相关分析工具进行关键成功因素细化,续上,绩效指标定义,指标修正与筛选,生成绩效协议,绩效指标重要特征：关键,三 大 基 本
15、 功 能,绩效实施过程的指示器，及时反馈经验与教训定 量 地 实 现 绩 效 考 评,关键绩效指标考评体系是根据20/80法则建立起来的一整套覆盖各项职能和各个层次的绩效管控系统，通过对实现经营目标的开源因素和节流因素进行系统的分析，用一系列指标来指示对经营目标产生80%影响作用的20%的关键成功因素，为经营活动分析提供指导依据，帮助企业实施对组织体系运作过程的控制！,指示绩效实施过程,向下指导的方向向上汇报的重点,拉通指挥系统,目标分解、计划和预算制定的主线明确上下级在工作中的期望，控制经营风险,规范目标管理,关键绩效指标考评体系帮助管理者抓住管理的重点，提高管理的效率，但是关键绩效指标考评
16、体系并不是管理的全部，管理者只有结合关键绩效指标考评体系和其他管控内容，才能完成组织赋予的使命和职责！,目录,概览目标管理绩效管理团队管理,绩效管理体系运作的关键环节与程序,绩效管理体系运作的关键点,绩效管理体系关联系统建设正确认知关键绩效指标绩效目标值确定与绩效协议签订绩效实施过程管控和原始数据累积绩效结果的分析与绩效实施能力提升绩效考评结果的合理应用贯穿全程的持续沟通机制,关键一：绩效管理体系的基本关联系统,关键二：关键绩效指标,狮王的烦恼,大锅饭,数量考核,质量考核,学习型组织,团队考核,股权激励,激励狮子们捕捉更多更优质的猎物,绩效管理的三种导向,绩效管理三种导向的比较,关键三：绩效目
17、标值确定和绩效协议签订,设定绩效目标是一个上下互动交流的过程,以年度绩效目标的确定为例,绩效指标（包括KPI和CPI）目标值确定通常与预算和计划同时进行，并以绩效协议形式确定下来,绩效协议,绩效指标：充分调动任职者主观能动性，定义清晰、无疑义绩效目标：支撑企业经营目标的达成衡量标准：明确、无疑义，承认个人贡献，同样承认组织贡献归口管理、合理担责：任职者全部承担且只承担自己职责内的责任,绩效合约要求,示例,关键四：绩效实施过程管控和原始数据累积,关键五：绩效结果的分析与绩效实施能力提升,绩效管理的根本目的在于提升未来创造绩效的能力，而非对历史作出评判！,绩效报告,关键六：绩效考评结果的合理应用,
18、关键七：贯穿全程的持续沟通机制,员工,管理者,沟通,反馈,确认计划形成标准,员工,管理者,沟通,反馈,实施指导及时纠偏,员工,管理者,沟通,反馈,评价报酬改进方向,战略,有助于了解被考评员工的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导及资源有助于通过沟通帮助下属提升能力有助于主管客观公正评价下属的工作绩效有助于提高考评工作有效性，提高员工对绩效目标、绩效考评及与绩效考评密切相关的激励机制的满意度,管理者,有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段的绩效改进点以有效的沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式让员工对自己的工作绩效得到及时、
19、客观和准确的绩效反馈，是下一步绩效改进的工作起点,员工,绩效管理体系的建立是一个全员全责的工作,目录,概览目标管理绩效管理团队管理,看图说话,看图说话，以生动而富有哲理的语言向其他小组推介图片以自己工作为参考，说出您的感悟,团队定义,2个或2个以上具有不同技能的人相互依存地工作在一起，认同某一共同目标，为了达成此目标，他们贡献自己的能力，扮演好自己的角色，彼此分工合作，沟通协调，齐心努力，并为这一目标的达成与否共同承担成败的责任！,高绩效团队成功因素,共同目的（WHY）清晰的任务（WHAT）清晰的角色认知（WHO）合理的分工清晰、开放的沟通绩效测量标准从错误中学习的机制清晰的协议团队精神,团队
20、六要素核心思想上变“我”为“我们”,共同目标目标一定要取得全体成员的共识核心领导思想和目标的坚定者分工协作角色认知与思想引导周密计划战略与战术的协同、权变计划有效沟通思想的统一、操作的准确过程控制风险防范、管控三条线治理、管理、行政管控,核心思想上变“我”为“我们”,团队体验拼图,高绩效团队的发展历程,高绩效团队的发展历程,团队管理关键,组建团队解决冲突建立信任,团队管理关键,组建团队解决冲突建立信任,组建团队对候选人的评估,候选人是否有团队工作的经验？候选人是否真正适合扮演团队所需的角色？候选人是如何看待自身在团队中的潜力的？候选人是否对团队工作有热情，是否理解团队工作？候选人有否和其他候选
21、人和谐、有效地合作过？,组建团队寻找技能的正确平衡点,团队成员个体必须具备以下三个关键能力中至少一个，集体必须能够匹配完全，这是保证团队成功完成任务的关键。具备训练有素的专业能力（例如工程技术或市场分析）总是具有作出清楚且明智决定的能力具有团队工作技巧，擅于处理人际关系,团队的各个关键角色,团队的各个关键角色,组建团队依据角色选定团队成员,团队管理关键,组建团队解决冲突建立信任,解决冲突的体验,背景：甲方以包工不包料的方式委托乙方装修店铺，验收时发现存在质量问题，如贴墙纸起皮等，甲方总经理决定扣乙方工程款2万元，现在乙方来要工程款，你作为甲方的经理，受总经理指派与乙方进行商务谈判,小伙计的商务
22、谈判技巧视频赏析,对待冲突的观点,在人际交往过程中，冲突必然而不可避免的存在，融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝。但是，冲突分为建设性冲突和破坏性冲突，组织应该把冲突维持在一定的水平上，并尽可能消除破坏性冲突，从而使组织单位保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。,冲突产生原因,沟通差异：由于语义困难、误解以及沟通通道中的噪声而造成的意见不一致结构差异：不同的角色要求、组织目标、个体在目标、决策变化、绩效标准和资源分配上的意见不一致，冲突根植于组织结构本身人格差异：个人的背景、教育、经历、培训等因素塑造了每个人具体而独特的个性特点和价值观。其结果是有的人
23、可能令人感到尖刻、不可信任或陌生。这些人格上的差异也会导致冲突,解决冲突的方法,文化建设价值观塑造优化团队管理体系流程再造、绩效管理、行政管理等团队行为引导建立沟通机制、早晚会、性格分析会等团队人力资源建设选、育、用、留提升冲突解决技能回避、迁就、强制、妥协、合作,团队管理关键,组建团队解决冲突建立信任,建立信任的体验：直体倾倒,10名学员围成一圈一学员按照既定的姿势站在圈子中央，向四周倾倒当中间的学员倒向自己时，圈子上的学员要扶住，并把其送回原位,信任建立和维系的基本规则,信而有情：授信给不应得到信任的人是一种失误信而有限：基于对成员能力以及他们执行目标的决心的信心而授信信而有学：一旦团队成员不具备经常性的学习心态，则无法实现及时的知识和能力更新，最终迫使组织收回信任信而有约：对一个追求商业目标的组织而言，信任不仅仅是一种主观行为，他还应该和契约联系在一起,此课件下载可自行编辑修改，供参考！部分内容来源于网络，如有侵权请与我联系删除！,此课件下载可自行编辑修改，供参考！部分内容来源于网络，如有侵权请与我联系删除！,
