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1、一 导论1.1 研究背景和意义1.1.1 研究背景网络视频业自2004年诞生至今经过10年，发展迅猛，市场逐步规范，行业规则逐步建立，市场主体壮大。2006年，YouTube被Google天价收购后，视频网站中的巨大商机被挖掘出来，一时间国内视频网站呈爆炸式发展。除去专业的网络视频网站，一些门户网站、影视资源也开始进入网络视频领域。截止2011年12月底，网络视频作为一种互联网的使用方式，国内用户数量增至3.25亿，网民使用率增至63.4%，成为我国第五大互联网使用方式。据艾瑞数据显示，至2013年，中国在线视频市场规模达128.1亿，同比增长41.9%，预计2017年将达到366亿元。目前，
2、中国网络视频已经覆盖了超过80%的互联网用户，网络视频已经成为中国互联网经济的重要组成部分。2012年是网络视频行业变动最为剧烈的一年，也是网络视频行业并购元年。网络视频行业市场广阔，用户规模逐年激增，行业商机巨大。根据艾瑞咨询数据表示，2013年，我国在线视频市场规模中，广告收入占份额最高，高达75%，预计到2017年，其份额还将继续上升到77.1%。伴随着巨大商机而来的是视频网站激增，行业竞争也是愈演愈烈。但是网络视频业的用户群体忠诚度低、视频网站内容同质化严重，加之内容成本和宽带成本激增，小型网络视频公司由于缺乏资金支持，短期内亏损严重，频繁被大型视频公司并购；大型视频公司强强联合，选择
3、通过并购的方式最大限度的获得协同效应，实现规模经济。优酷土豆在经历2012年年初的整合之后成为行业第一，市场占有率超过其他竞争者之和，用户覆盖率更是接近于80%。搜狐、腾讯、爱奇艺三家网络视频公司依托各自用户群体和平台优势，成为与优酷土豆相抗衡的第二大阵营。随着网络视频市场并购速度加快，迫使小型网站或被收购，或被迫关闭转型。并购的结果，导致视频网站数量锐减，形成行业两营对垒的竞争局面。1.1.2 研究意义协同是经营者有效利用资源的一种方式，是使公司整体效益大于各个独立组成部分总和的效应。我国网络视频公司通过并购以期最大化的获取并购协同效应，优势互补，获取规模经济，从而降低日渐上升的成本压力和激
4、烈的竞争压力。但是并购专家在对以往各行业并购失败案例的原因分析研究中发现，并购失败的案例中50%源于整合不力，可见并购后整合的成败关系着并购是否成功。我国网络视频业行业处于成长期，并购后整合必将会影响到互联网公司通过并购实现自身的迅速扩张的步伐。因此，本文将从协同效应的角度，对我国网络视频公司并购后的整合绩效进行分析，总结出并购后可能存在的整合风险，从而提出合理的建议，以期对我国网络视频公司并购之路有所借鉴意义。1.2 本文研究框架和思路1.3 研究方法规范研究与案例分析相结合的方法。本文对并购协同效应和并购整合风险的分析将采用规范分析法逐一阐述，对并购整合绩效的研究将采用财务指标进行分析，并
5、结合优酷土豆并购采用案例分析法进行分析。定量分析和定性分析相结合的方法。本文在对网络视频公司并购动因、并购整合绩效以及整合风险分析时将采用定性研究，在案例分析中将采取财务指标对优酷土豆并购整合绩效进行定量分析，使并购整合分析更加全面。1.4 本文贡献作为并购领域的新兴行业，网络视频业的并购无疑不吸引着投资者的目光。区别于传统行业并购，网络并购要突破宽带限制，将有限的宽带资源分配给被并购网站，并吸引更多的点击量和广告商机，发挥网站的最大优势。目前国内网络视频行业并购开始较晚，并购绩效不明显，针对于并购案件也局限于定性研究。但并购后整合过程的实施必将会影响到互联网公司的发展。因此，本文将从协同效应
6、的角度，对我国网络视频公司并购后的整合绩效进行分析，总结出并购后可能存在的整合风险，以期对我国网络视频公司并购之路有所借鉴意义。二 文献综述2.1 对协同效应的研究H伊戈尔安索夫(1965)认为协同是公司战略要素的一部分，基于协同的战略合能使公司业务的多元化得到“链接”，使公司能够更充分地利用现有的优势，开拓新的发展空间。迈克波特(1985)采用新的协同效应分析法价值链分析法，分析每项业务对公司整体战略的影响。伊丹广之(1987)对协同效应进行了具体的界定，将协同概念分解成“互补效应”和“协同效应”。弗雷德威斯顿(1990)认为协同效应主要体现在效率的改进上，具体应包括管理协同、经营协同和财务
7、协同。Singh，Montgomery(1984)对并购协同效应进行分析，认为对相关的资源进行并购比不相关并购有更大的并购协同效应。Chatterjee(1986)通过对并购事件进行研究，发现经营协同所带来的经济价值比财务协同效应低。Ravenscraft，Scherer(1987)通过对对目标公司在并购前后的业绩进行考核发现，并购没能实现预期的协同效应，但并购使公司内部实现了结构性调整。秦书生（2001）通过对现代企业自组织运行的协同机制的研究，他认为协同机制应该是各系统相互协调、配合而形成的有序结构。刘向先、李文清（2002）基于协同论对企业文化管理进行了研究，他们认为企业文化是系统要素间
8、协同合作、产生良性自组织的关键。2.2 对并购整合的研究随着并购不断增多，失败的并购案例也不断增多，国内外学者对并购整合进行了大量的研究，主要集中于事例研究法和财务指标分析法：魏江（2002）提出了并购后整合应包括三个层次，即核心层次整合管理、要素层次整合管理、职能活动整合管理，这是基于核心能力的并购后整合管理模式。保华（2001）认为公司并购后的整合工作也是从三个层次展开，即管理制度、经营业务与组织文化，但与组织文化时要根据具体情况来看，如果整合不相符将带来文化混乱和管理冲突。李广明（2006）通过对中国制造企业的并购绩效进行了研究，发现整合后的资源整合非常重要，对此，他提出了适宜企业并购后
9、的资源整合模式，主要有充分式或集约式、供应链导向式或技术导向式、系统整合式的整合模式。杨志波、娄振芳、张之英（2006）从人力资源角度探讨了并购，认为企业应多加关注并购前期、中期、后期的各项整合事项。马黎兵通过对跨国并购文化整合的研究，提出了对跨国并购的企业进行文化整合的对策和方法。徐刘芬（2005）认为在并购整合阶段，收购公司只有使企业的人力资源管理战略与实施的并购战略相匹配，才能提高并购成功的可能性。原红旗和陈信元（1998）采用事件研究法对1997年上市公司并购案例进行研究，研究表明，并购企业在并购当年的绩效比并购前都有明显的上升。李善民、陈玉罡（2002）采用事件研究法进行研究，得出结
10、果表明并购确实能增加收购公司的股东财富，不同的并购类型对股东财富的影响不同。徐伟兰、崔国平（2008）也通过事件研究法，发现并购可以增加了并购企业的股东财富，而市场对并购也产生了积极的效应。吴林江、冯根福（2001）采用财务指标法，建立综合评价指标体系来评价收购企业并购前后的绩效变化，发现公司的并购绩效与上市公司在并购前的第一大股东持股比例在短期内呈正相关，并购当年绩效下降，并购后一年绩效上升，并购类型不同，绩效在并购后不同。王怡凯与朱宝宪（2002）利用财务指标并购案例进行研究，建立了并购绩效的综合评价体系，得出结论表明：主并企业的绩效变化不明显，而目标企业在并购后绩效上升。吴豪、庄新田（2
11、008）采用财务指标法，利用因子分析法建立绩效的综合得分模型，计算出综合得分，结构发现并购的短期绩效较好，但长期绩效不明显。张新（2003）采用财务指标和事件研究法共同研究，结果表明并购可以增加了目标企业的价值，但降低了收购企业的价值。陈宏民、潘瑾（2005）通过运用功效系数法上市公司并购案件进行分析研究，采用财务指标进行综合评分，并对并购前后的绩效进行对比，发现并购提升了公司的绩效。2.3 对并购整合风险的研究国内外针对于并购整合的风险集中于定性分析：詹姆斯梅考克（1986）分析了企业混合联合的风险，认为混合联合将导致不一致风险等一系列风险，针对企业整合阶段提出了许多微观风险防范措施。弗雷德
12、韦斯通（1988）强调企业并购最关键的是要加强对并购后企业的整合，以防范协同风险和文化风险。雷蒙德亦德（1993）强调通过结构整合和战略整合来促进并购后的企业健康发展。彼得诺兰（1997）对并购中强强联手中的文化整合风险进行分析，认为强强联合的企业并购中最大的整合障碍是文化整合。范征（2000）在探讨并购企业文化整合的基础上，研究了企业并购的风险和防范问题。赵敏（2000）认为企业并购前后存在着经营风险、管理风险、财务风险、信息风险等风险，处理不慎容易导致企业陷入困境，必须通过有效的整合，达到实现资产增值的并购目标。陈念（2003）对并购整合的类型进行了定性和定量的分析，通过对并购整合因素的研
13、究，设计了相应的风险识别系统，提出了相应的决策支持系统。彭玲（2007）从跨国并购的角度，提出跨国并购后面对的主要整合风险有人力资源整合、企业文化整合、经营管理整合等，并针对于整合风险在预期基础上提出相应的防范措施。党建民、姚伟坤（2008）从整合风险防范的角度对整合经历的作用进行了分析，认为企业通过建立健全整合经理机制为有效防范并购整合风险提供思路和借鉴。黄雅丽、杨忠智（2008）以民营企业为研究核心，分析海外并购整合阶段的各项风险因素，在此基础上确立企业海外并购整合风险管理绩效评估指标体系，构建出一套海外并购整合风险管理绩效评估模型。李四海、尹璐璐（2011）选取汽车行业对其跨国并购整合风
14、险进行分析，由于汽车行业作为一个资本与技术密集型的产业，在并购活动中涉及资金、技术、品牌都比一般企业更加复杂，整合风险更高，因而从战略整合、管理和文化整合、人力资源整合、财务整合角度对其进行分析。韩震、惠宁（2011）对选取有色金属行业实施海外并购角度对并购后人事变动风险、文化冲突风险、生产经营风险进行分析。郭杨虎（2013）从财务视角对并购整合风险进行分析，将企业并购后财务整合风险归纳为流动性短缺风险、资本结构调整风险、管理体制变动风险、文化冲突风险。提出管理当局行政干预、资本市场固有结构、并购工作系统系不足和企业文化激烈冲突是导致财务整合问题的主要原因。2.4 简要评述基于协同论的指导，加
15、上国外并购的快速发展，国外学者对公司并购整合的研究比较全面。国内外学者主要通过事件研究法和财务指标法对上市公司的并购整合效果进行评价分析。通过对并购后整合的研究发现整合是并购成功的关键因素。虽然许多学者对并购后整合问题研究取得了初步的成果，但在整合的实践研究方面，大多学者只是通过个案进行研究，通过对整合的某一个方面进行研究。而现实中不同时期、不同国家、不同行业的不同的整合需要制定不同的方案来进行，同时对于整合的研究主要集中在定性方面，定量研究较少。网络并购作为新兴的并购类型，当前国内的研究主要集中于对并购动因的研究，对于并购整合研究也多集中于定性研究，缺少对于个案的定量研究。因此本文将从并购整
16、合的协同效应出发，选取财务指标，通过分析网络视频公司并购整合的绩效对行业存在的整合风险进行定性、定量的研究，以发现问题，并提出相关的政策建议。三 企业并购的理论分析并购，指的是兼并（Merger）和收购（Acquisition）。兼并是指两家或者多家企业合并成一家企业，并占有不同的股份。兼并有新设和吸收两种模式。新设是指两家或多家企业通过合并成为一家新的公司，并设立一个新的法人代表，原有的法人代表将不复存在。吸收是指一家势力较强的企业合并一家或多家势力较差的企业，势力较强公司的法人继续保留，而其它企业的法人将消失。收购也分为资产收购和有股份收购两种形式。一家公司通过购买另外一家企业的全部或者部
17、分股份或者资产，来获取另一家企业的控股权。资产收购是指一家企业通过购买另一家企业的资产，以达到控制该企业的行为。股份收购则是指并购企业通过购买目标企业的股票，并根据所购买股票的多少拥有该企业相应的权利和承担相应的义务。3.1 并购动因及协同效应3.1.1 并购动因企业的发展可以采取并购以及自身发展来扩张，但是多数大型企业都会部分通过并购来实现扩展，原因可能是现代网络的形式发展瞬息万变，通过自身扩张的项目需要长时间的实践和积累，有可能使企业失去原来的竞争实力，使得企业财务状况恶化。而通过并购，不仅增进了企业的效益，更重要的是使企业在日益激烈的市场竞争中占得先机，确保企业长远稳步的发展。因此，企业
18、通过摸清市场的需求以及自身的势力，调整经营的模式和策略，通过并购不同的企业这条捷径来获得长久的竞争优势。但是并购后的发展还受到很多因素的制约，并非都能达到预期的目的。本文对并购进行全方面的分析后，将企业的并购动因归结为以下五个方面：（1）扩大经济规模，实现协同效应。绝大多是企业的并购目的都是扩大自身的规模，通过涉足各个领域，提升经济规模，达到协同效应。协同效应有三种：财务协同效应、经营协同效应和管理协同效应。具体来说，财务协同效应是指并购后的企业的筹资能力增强，通过对并购的几家公司的资金进行统一的协调和调度，增强资金的利用率。其次是以较低的代价获得亏损企业的控制权，与原企业合并后，降低了原企业
19、的利润，也减少了应缴纳的税款，利用这种方式实现合理的避税；经营协同效应是指企业实现并购之后，可以提高工程技术方面的效率，并通过扩大生产规模，改变原来的生产模式，来充分发挥两家企业的工程技术优势；管理协同效应是指管理效率高的企业收购管理效率低的企业，可以促进两家企业管理效率的提高，通过整合两家企业的营销网络和活动，降低营销开支，提高企业利润。这就是并购的协同效应。（2）降低交易成本，扩大企业利润。企业的成本包括管理成本和与供应商、经销商交易的成本，不管是企业为了生产而自行购买原材料，还是为了套现而出售自己所生产的成品，这其中产生的交易成本都会有企业承担。特别是在某些处于垄断行业的原材料，可能会由
20、于市场的波动或者国家政策的变化，需要付出数倍的交易成本。而并购能够提高企业的规模和竞争力，扩大市场份额，减少与供应商和经销商的交易成本，强化同供应商谈判的筹码，在购买相同的原材料的情况下，降低交易成本，减少支出，产品价格不变的情况下提高利润。（3）提高市场占有率，寻求未来发展机会。通过并购不同的企业，实现企业多元化发展。企业选择不同的并购方式，可以选择性的避开资本、客户、技术、经验等限制条件，进入一个新的领域后谋求自身的发展；同时并购能够扩展企业的经营范围，提升自身实力，还可以提供多方位的服务吸引客户占领市场，打败竞争对手；再者由于全球经济一体化进程加快，企业在国内市场饱和的情况下，可以通过并
21、购国外企业的方式进入新兴市场，从而在全球范围内经营自己的市场，实现企业国家化的目的。无论是市场需求旺盛还是需求萎靡，都可以充分适应外部环境的变动。（4）实现企业经营的多元化，分散经营风险。跨行业的并购，或者经营内容不同的企业之间的并购，可以实现企业经营的多元化，提高企业综合收益和降低企业的经营风险。在市场经济日益繁荣的今天，产品市场的竞争也是暗流涌动，没有哪一种产品可以长盛不衰。当有新产品的发明导致旧产品的市场萎缩时，多元化发展的企业就可以通过其它产品的盈利还弥补旧产品的经营亏损，同时让旧产品逐步下线，将损失减小到最低。多元化发展的企业还可以保证企业经营范围的平稳过渡，留住企业优秀的人才。当企
22、业的某项经营业务出现亏损，不能适应市场需求的时候，可以将该业务重组或者撤销，将业务人员转移到企业正在开辟新业务的部门，或者正在盈利需要扩张的部门。这样不仅可以避免企业培养多年的人才的流失，最重要的是避免单一的业务失败导致的公司破产倒闭。企业的声誉是一笔巨大的财富，是通过多年的广告、研发的投入、员工的培训获得的，一旦企业倒闭，这些无形资产将会瞬间消失。通过并购不同行业的企业，可以使企业健康长期的发展下去，提升企业的知名度和品牌价值，还能给雇员和管理人员提供安全感和提升的空间，激发他们为公司创造更多价值的动力。（5）获取被并购企业被低估的市场价值，同时获取先进技术。按照企业未来规划，并购一些企业来
23、获得资源，这方面在跨国并购中表现的尤为明显。一个品牌的创立需要数以十年的经营，而通过跨国并购，可以在短时间内获得并购企业所在国的人力资源以及设备和技术等有形资源，更多的是可以获得优秀的管理文化、品牌价值和所在国人民的认可等无形资源。有些被并购的企业是由于自身经营不善导致能达到预期的利润，或者由于某些内在或外在因素引起的企业价值的低估，但是企业的核心技术仍然是领先的，因此这些核心技术也是很多企业并购的目地。若单单是技术转让而非并购，则会涉及到技术定价、技术保密以及数目繁多的交易费用，通过并购控制企业，省去了很多麻烦，同时也能获取企业潜在的经济效益。3.1.2 协同效应H伊戈尔安索夫在1965年便
24、提出了协同效应，它的主体思想是“1+12”。从大局上看，协同效应是指收购企业和目标企业整合在一起，综合利用几家公司的资源，使得整体的盈利能力大于单个企业的盈利能力。从企业内部来分析，是指将几家企业的无形资源，即人力、物力、财力、科技实力等资源整合起来，根据企业的战略目标重新分配，这样可以增强企业内部各个部门的实力，保证并购的顺利进行，实现整体的协同效应。协同效应的主体思想可以由下图来表示：图1 协同效应的基本思想企业并购的最终目的都是为了创造价值，实现利益的最大化。目标企业被并购后，在收购企业的帮助下完成改革，从而创造出更多的价值。上文已经提及并购或者企业之间的资产重组，都是为了未来的社会效益
25、和发展机会，从而获得某种形式的协同效应。根据并购的动因，本文把协同效应分为三种：管理协同效应、经营协同效应、财务协同效应。（1）管理协同效应指的是企业通过并购后提高目标企业的管理效率，从而增加企业的收益，降低管理的成本。其主要表现在以下几个方面：第一，企业完成并购后，可以充分利用收购企业内部剩余的管理资源，从而达到降低管理成本。同时还可以适当减少目标企业臃肿落后的管理人员，通过裁员的方式精简机构，进一步减少管理成本。第二，企业完成并购后，可以将收购企业优秀的管理经验移植到目标企业中，这样可以充分释放目标企业原本的管理资源，以此来提高和改进目标企业的管理水平，从而更加高效的完成各项工作。第三，企
26、业完成并购后，通过对目标企业的管理结构进行优化，获得管理协同效应。具体而言就是讲目标企业作为一个独立的个体来整体管理，或者直接并入收购公司内部，给其分配新的组织结构。这样并购后的目标企业可以在生产、研发、销售和后勤保障方面与收购公司保持一致，减少重复的劳动成本，节约人力物力财力资源。（2）经营协同效应也称为运营经济，是指企业之间完成并购之后，通过资源和管理的整合，优势互补后使新企业的收益增加，支出减少，提高企业的经营业绩和生产效率。其主要来源可以概述为以下几点：第一，企业完成并购后，通过资源整合扩大生产，形成规模经济。规模经济是指单个产品的生产成本会随着产品的大规模生产而降低，这样可以大幅度降
27、低生产本，同时在销售价格保持不变的情况下使得企业的收益增加。第二，随着企业生产规模的增加，各个供应商为了提高自己原材料的销量，会通过降低价格来保持和企业的良好供给关系，这样也能降低产品生产成本。第三，并购可以提高企业产品的核心竞争力。通过收购目标企业的先进技术及设备，利用其生产出更好的产品，从而提升企业核心竞争力，在商场的战斗中占据主动地位。（3）财务协同效应是指通过并购使双方的财务带来促进的作用，使得双方有同样的标准来进行财务核算。财务协同效应并未带来生产效率的提高，而是通过会计处理、证券交易及税法的作用带来纯现金流的收益。具体表现在以下几个方面：第一，大多数情况下，收购企业都会有大量的自由
28、流动的资金，通过并购其它企业，促进资金的合理流动，使企业的流动资金能够充分利用。第二，降低融资成本，提高企业偿债能力。企业在完成并购后会大批量发行债券或者股票，其债券或股票价格会降低，从而降低发行成本。如第一条所说，降低了流动资金，增加了经营收益的多样性，从而提升企业偿债能力，降低企业的财务风险。第三，实现合理避税。盈利企业并通过并购亏损的企业时，可以通过盈利企业的利润填补亏损企业，运用亏损递延弥补条款实现合理避税。第四，通过并购企业，给外界释放出公司规模扩大、公司盈利能力提高的信号，增加股民对公司的信心，以此抬高股票价格，最大化企业股东的财富值。当然，协同效应并不仅仅局限于以上几点，还有许多
29、其它的因素共同作用。如果在并购后，收购企业与目标企业在大的方面保持一致，小的方面保持协调，使协调效应在并购后充分发挥，增强企业的核心竞争力，对两方面的利益都是很大的促进作用，以此达到提升企业品牌价值的目的。3.2 并购整合绩效衡量方法目前，有两种国际上公认的衡量企业并购是否成功的方法，一种是通过分析企业所公布的财务数据，比较并购前后企业市值的变化。衡量一个企业的并购绩效方法的好坏应该综合考虑并购目标公司的目的，所以衡量一笔并购是否成功的关键因素在于制定一个综合的绩效衡量方法，并且这个方法需要将收购企业高层对绩效的满意标准与收购目的结合起来。而是分析并购绩效在并购前后对企业乃至股民的福利变化。这
30、个衡量的方法比前面的方法要更加综合，只有当并购促进了现在或者未来企业和股民福利在的增加，并购才算成功，才具有积极的意义。（1）股民财富的变化理论上来说，一个成功的并购意味着为企业和股民增加了财富，实现协同效应。一个企业的价值，或者说股民的财富，不仅包括现在所拥有的财富，还要加上企业未来可能增长的价值。按照这个理论，企业并购后的绩效取决于两个方面：一个是并购前后企业闲置现金的变化，二是企业并购前后所承担的风险的变化。所以如果想用企业的并购绩效还衡量并购是否给企业或者股民带来更多的财富，就必须制定一个指标来反映并购前后公司的绩效。早在2001年，R.Bruner就提出了实证研究法来反映企业并购绩效
31、，这也是目前最主流的方法，它包括会计指标研究法、事件研究法以及问卷调查研究法和临床诊断研究法，前两个方法是目前在行业内被普遍使用的研究方法。表1 股民财富的并购绩效衡量方法根据上表总结的内容，两种方法研究的思路有很大差异，同时也各自存在着不足之处。于是，随后有许多学者对这两种并购绩效衡量方法的不足之处提出了改进的意见。Hastenburg&Ven和Brouthers等人提取出了一套关于非财务指标的成功关键因素，通过这些因素，再结合先前许多并购成功的案例，证明了其合理性。（2）企业并购绩效的福利变化上述罗列的几种研究成果虽然可以证明并购能够给企业和股民带来财富，但是并购是否给社会继续绩效带来促进
32、还不得而知。如果并购后双方的收益大于收购前双方收益之和，则社会绩效增加，如果并购后的收益仅仅是并购前双方收益之和甚至减少，则社会绩效减少。Williamson通过研究后，建立了一个福利权衡模型，通过对比并购之后产生的规模经济以及并购后导致的福利变化这两方面带来的影响，运用模型分析并购的总效应。随后Deprano和Nugent两位学者在Williamson的基础上对企业并购后的社会福利效应进行了深入的研究，他们的研究表明，即便并购后的规模经济导致单个商品的成本降低，但是仍然会对社会福利造成巨大的损失。Salant、Switzer、Reynolds、Deneckere和Davidson等研究与前人
33、的结论也有相似之处，即企业并购会减少市场竞争，降低社会福利。但是，Farrell和Shapiro两位学者指出，即便是企业并购后的商品价格有所提高，只要并购企业的市场占有率与其它企业相比仍然较小的情况下，社会福利会提高。Greenhut和Hay and Morris两位学者研究后表明，企业并购后产生的规模生产，不仅使商品的产量和质量有了较大提升，同时也降低了商品的售价，这可以有效促进社会福利的增加。3.3 并购整合风险研究企业在并购过程中风险的主要成因是由于并购中因素复杂和不确定行、双方信息不能及时交换以及并购的盲目性造成的，由于篇幅所限，以下简单介绍下并购过程中的战略风险、财务风险和文化整合风
34、险。（1）企业并购并不是一个仅仅是扩大规模，一本万利的事件，其是一项高投入、高风险的经营活动，在并购前没做做好决策分析，往往会造成极大的经济损失。任何企业在决定并购之前，都先要根据自身在市场中的地位、目标以及所拥有的资源，制定合理可行的并购战略，以不变应万变对付外部环境的变化。很多企业并购的动机并非是从自身的战略需求出发，而是为了扩大市场占有率，不理智的盲目扩充，从一开始就为并购失败埋下了风险。因此任何企业在并购之前都需要做细致的战略风险分析，找准企业的定位，同时分析并购之后可能引起的协同效应的不确定性，以及并购后是否会按预期产生规模经济效益等方面出发。（2）财务风险是指企业在并购过程中，各种
35、不确定或者不由自身控制的因素，如并购价格、融资以及支付方式等，并购过程中任何一个环节出错都可能导致企业财务状况恶化，或者财务报表与实际情况不符等情况，使企业蒙受巨大的损失。同时企业在并购过程中需要大量的资金支持，在超出企业资金的情况下，需要举债进行收购。筹款的途径和数目或多或少会导致企业资金结构的变化。在目标企业未来价值还不确定的情况下，如果收购企业错误评估了目标企业的价值，溢价收购致使支出过高，由此引起的企业财务不稳定，会导致企业存在财务风险的隐患。因此企业在举债收购时要考虑自身的承受能力，只有确保收购后的目标企业在未来一段时间的预期收益高于举债成本，发挥协同效应的情况下才考虑收购，同时还应
36、该考虑企业自身资产与负债的比率，如果比率过高就不合适收购，这种情况下取消收购比收购更利于企业的生存在发展。（3）企业文化是企业在长期的发展过程中，有企业职员共同认可的价值观和自觉遵守的行为准则，这些构成了企业的特色文化。当发现企业并购时，特别是要将目标企业的职员转移到收购企业时，这两种企业文化必然要发生碰撞。如果发展的好，或许能够相互作用提升企业文化，也有可能两种企业文化不能相容，造成收购企业职员反感并购计划，工作中心存怨气。而目标企业职员觉得没有归属感，没有工作积极性，最终影响并购后的企业文化，给企业的预测增值目标造成负面的影响。四 我国网络视频公司并购整合现状分析20世纪末期，号称第四次技
37、术革命的网络技术横空出世，中国凭借着经济飞速发展，也诞生很多在世界上占据重要作用的网络公司。一时间网络市场仿佛成了一个巨大的金矿一般，众多资本纷纷涌入。但是当千禧之年到来之际，网络市场的泡沫随着美国NASDAKE股票价格的大幅度下跌而破灭。曾有预言指出，3/4的网站都是以倒闭而告终，虽然还没有得到证实，但预测视乎得到了大多数人的认可。伴随这网络经济的增长，网络公司的并购在每一次经济浪潮中都扮演着重要的作用。2000年，SOHU并购CHINAREN，拉开了中国网络公司并购的序幕，最近百度收购PPS，优酷土豆合并，搜狐收购PPTV掀起了又一轮收购高潮。网络视频公司并购可以使公司在短时间内扩大市场的
38、占有率，利用获得的并购公司的资源，以及协同效应跨越行业的壁垒，使自身飞速发展的同时，也能给竞争对手施压，一举两得。这些并购除了具有传统企业的特点，同时兼并网络行业的特俗性，具有自身的特点。以下从它们的并购现状及协同效应出发，分析并购整合绩效及风险。图2 我国网络视频市场最近几年的市场规模4.1 网络视频行业并购现状分析最近五年是网络视频发展的一个至关重要的时期，各大网络视频巨头不断上演纵横捭阖的大戏，市场份额基本由百度、优酷、搜狐等瓜分完毕。网络视频行业逐渐由幼年走向成熟时期，主要表现在网络服务质量大幅度提升，开发了大量的便民应用软件，各大巨头企业整体实力显著加强，并形成了横向不断跨行业并购增
39、加企业经营范围、纵向增加投入增强企业实力。同其它行业一样，网络视频行业也免不了并购和优胜劣汰的市场规则，它是市场发展到一定程度的必然选择，其现状有以下三个方面：（1）争夺市场份额一项针对优酷、土豆并购的调查显示，在2011年第4季度，用户花在网络视频上的时间，有46%由优酷和土豆占据。而在两家网络视频公司强强联手之后，并购产生的协同效应使得目前优酷网的市场份额和视频广告预测逼近了60%。虽然优酷在之前高价收购土豆，但是并购之后的绩效表明土豆网的内在价值值的了这个价。虽然其它几个网络视频公司对两家公司的合并有所怨言，但是优酷把守着市场第一的份额使得其它公司有苦难言。于是，两家公司在掌控市场话语权
40、之后，除了有利于进行成本议价外，在提高网络视频广告费用和付费视频也有了更大的发言权。（2）实现全终端覆盖随着智能手机的普及，网络视频公司的发展目标也由传统的PC端转向了PC和移动端共同发展的道路。爱奇艺的创始人龚宇指出，网络视频行业会成为未来互联网行业的一个重要的领域，爱奇艺的市场份额对百度的运营也有重要的作用。在百度收购PPS，与爱奇艺整合以后，两者在中国网络视频行业的终端、平台以及用户数量都会有迅速的增长。同时二者之间差异也非常的明显，爱奇艺在PC端和移动终端的占有率名列前茅，PPS则牢牢占据这B2C客户端的第一名，两者互不冲突，还可以互补。由于双方在网络视频的不同领域占据重要地位，同时拥
41、有不同类型的用户，因此在并购之后无论是PC端、移动终端，还是B2C客户端，用户数量肯定会有迅速的增加。（3）行业洗牌加速百度收购PPS，优酷土豆合并，搜狐收购PPTV后，国内视频行业进入加速洗牌阶段，随着几家巨头公司的并购，未来中国市场上的网络视频最终会剩下四五家左右。乐视网执行官贾跃亭指出，巨头公司的并购使得网络视频行业出现聚集和分化，数家网络视频公司合并分成几家市场占有率较高的，形成多足鼎立的局面。在几家巨头把持网络视频份额后，其它晓得网络视频公司逐渐向它们靠拢，以寻求生存在发展的空间。而几家巨头网络公司发展策略和经营模式各不相同，优酷土豆网稳稳占据用户数量第一的地位，爱奇艺和PPS则把持
42、终端行业，两家出现差异化发展。业内人士也指出，网络视频公司要想实现盈利，除了相互整合、资源互通之外，差异化发展乃是在激烈的市场竞争中胜出的必由之路。4.2 网络视频行业较其他行业并购的区别五 案例分析优酷土豆并购5.1 并购背景（1）公司背景优酷网的产品理念是“快者为王”，注重用户体验。它成立于2006年12月21日，是中国首家网络视频网站。并于2010年12月8日，优酷网在美国纽约交易所挂牌上市，是首家在美国独立上市的中国视频网站，也成为全世界首家独立上市的网络视频网站。随后的一段时间，优酷网还与数家其它视频网络公司如百度、搜狐、迅雷等结成战略合作伙伴，团结一切力量，利用一切可以利用的资源还
43、巩固自己在网络视频行业老大的地位。在与土豆合并之前，一直在于土豆的竞争中处于优势地位。土豆网成立于2005年4月15日，是中国最早和最大的视频分享平台，同时也是全球最早上线的视频分享平台之一。随着我国加强对正版的保护，提高网络视频版权的售价，土豆网深感财务压力，逐渐由购买版权转为自制视频或者由网友上传视频等来缓解财务状况。土豆网于2011年8月在美国纳斯达克交易所上市，但上市之初股票便大跌，面临严重的资金困扰。（2）行业背景网络视频需要用户和流量来巩固其行业的地位，这些都需要大量的资金支持。我国的网络视频大致可以分为三种：一种是像百度、腾讯、新浪、搜狐等大型互联网旗下的网络视频网站，它们有母公
44、司的大力支持，从来都不需要为资金发愁；二种是像CCTV、各地方卫视台等有内容的网络视频网站，它们占据着整个行业的上层；最后一种就是像优酷、土豆、PPS、PPTV等专业的网络视频网站，属于无依无靠，自力更生的，虽然占据了较大的市场份额，但是生存还是十分困难。上世纪中国已经出现了少许网络视频网站，到2005年的时候，网络视频成为全球互联网热点之际，中国网络视频的发展出现喷井，大量的网络视频网站如雨后春笋般出现，收看的群众成几何增长，网络视频行业进入高速发展的时期。随着政府对盗版的打击越来越严格，正版的版权费用的提高，无力承担高昂设备更新和版权的公司逐渐被收购或者倒闭，由最初的上千家所见为数十家。优
45、酷网在众多网络视频网站中脱颖而出，成为行业领跑者。土豆网由于存在大量网友上传和制作的视频，也在激烈的竞争中生存下来，而其它几家“靠山”牢固的网站如腾讯视频、搜狐视频等，也顺利存活下来。5.2 并购动因（1）减少竞争，降低成本企业完成并购之后拥有了两个品牌，可以实行一个公司两个品牌的战略发展。两大网络视频巨头的合并，可以在广告投放上合二为一，用一份广告的费用为两个品牌推广，增加广告的价值，同时也降低了广告的费用。网络视频网站的支出一般分为两个部分：一是宽带支出，二是版权支出，这两部分都是必不可少的，两者都占据网络视频公司较大的运营成本。视频网站要想长足稳定的发展，需要老客户的长期支持，同时也需要
46、吸引更多的新客户。要想培养用户长期收看本网站视频，不移情别恋，在吸引新用户的同时还需要充足的后台流量支撑，购买更快的宽带，成本自然就上升了。从优酷公布的2011年的财务报告显示，本年度优酷在宽带上的支出约合3.25亿元，其年度利润也不过9.03亿元，可见宽带支出的比重是如此巨大。从版权支出来看，随着国家对版权的保护力度越来越大，盗版的生存空间越来越狭小，各大视频网站也纷纷将其网站里的盗版清理，投入资金引入正版视频，各种电影电视剧等影视作品见机纷纷提价，引入正版版权费用也成为视频网站的另外一笔重要支出。与2010年之前相比，最近两年影视作品的版权费用已经上涨了十几倍甚至几十倍。一路飙升的版权费用
47、大大增加了视频网站的支出，但是为了留住用户，网络视频网站不得不花费巨资来购买最新的影视作品。而优酷与土豆的合并，不仅可以在双方已有的视频资源上进行整合，增加网站规模，还可以在购买视频版权后两者共同使用，这样可以大大降低版权成本。同时两者合并之后的资本以及大量的用户，成为与其它竞争者争夺资源的坚强后盾，也是与视频版权公司议价的一大筹码。（2）资本套现优酷、土豆两家视频网站在经过数次的融资之后，凑得数亿的投资，这时风投公司为了收回成本会迫使两家网站上市“圈钱”，而两家网站也会为了自身的发展而上市。网络视频在发展初期是个亏本的买卖，开始阶段只有通过不断的投入才能维持其发展，而多轮融资之后股份就会稀释
48、，因此上市是占领市场，汇报投资人的一个重要途径。2010年12月8日，优酷上市时以每股12.8美元发行，上市第一天股价便暴涨161%，市值达到43.6亿美元，直逼新浪。而土豆网却处在一个非常尴尬的地位，由于错过了最佳的上市时机，上市时间一拖再拖，迫不得已于2011年8月上市。选择此时上市是土豆网的唯一选择，因为土豆财务状况不断恶化，其流动资金已经不足以撑过半年时间，若不上市，只有一种结果，那就是破产。由于正好遭遇美国股市的“黑色星期一”，标普尔评级机构下调了美国信用评级，土豆以每股25.66美元上市，第一天跌幅达到11.86%，市值也刚过10亿美元。上市也仅仅使土豆网撑过了7个月，其财务状况并
49、未随着上市而好转。在优酷土豆这场赛跑中，优酷无疑是遥遥领先的，但优酷并未因为它的大幅度领先而实现盈利。虽然牢牢占据着网络视频市场份额第一的地位，但是随着正版版权费用的上升，优酷的流动资金也出现问题，较上市之初并未有多大的改善。从两家公司的上市以及上市之后的财务状况来看，这次并购无疑是最佳的选择。（3）追求协同效应上文已经提及过了，所谓协同效应，就是实现“1+12”的效果。优酷、土豆两家网络视频公司合并之后的一段时间，各自仍然保持独立的运作，广告经营也是独立的。两者的协同效应主要体现在网络视频内容的采购、宽带技术以及流量引导。网络视频内容的采购是指一家购买了视频影音的版权之后，两家可以共同使用，减少版权版权费用支出；宽带技术是指两家公司可以在P2P和CDN等宽带技术方面进行
