工作说明书及作业评价之制定.doc

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1、人力资源管理专题报告主题：工作说明书及作业评价之制定班 级：在职1A资料搜集：贾元勋、吴城印资料整理：林进明、贾元勋、吴城印组 员：林进明、贾元勋、吴城印撰 稿：林进明指导教授：陈淑玲老师中华民国87年6月6日目 录第 一 章绪论1第一节研究动机1第二节 研究目的2第三节研究范围及限制3第 二 章公司简介4第一节公司简介4第二节 SWOT分析5第 三 章生产制造流程及各工作区域简介8第一节生产制造流程简介8第二节 各工作区域简介8第 四 章工作说明书之制定14第一节概述14第二节 评估细节16第 五 章作业评价之制定71第一节概述71第二节 评估细节73第 六 章结论85第一节绩效考核85第二

2、节 区域津贴90参考资料99第一章 绪论第一节、研究动机：要使一群普通的人去做不普通的事，并非十分容易，不论是工业也好，商业也好，相信都深深体会管人是一种很难的工作，事实上不要说是管人，即使是要与人相处的好也不是件容易之事，因为任何一个人都有其个人的思想与自尊心，且所遇周遭环境需求不尽相同，故企图使别人抱有与你相同的看法与做法并不容易。虽然如此，但要如何使个人之目的与公司全体之目标体系配合起来，成为一股强而有力的力量，而使公司与个人双方均得以发展而获其利益，也是现代企业经营之要点，这与几何上的向量具有相同之意义，如果企业目的与个人目的其方向一致其合成力量就大增，反之，则会削减而双方均遭受损失，

3、换言之，公司为了本身的需要，必须有远大的目标，但是当设定目标时，应考虑员工的思想、抱负、意愿及对公司的要求而希望等因素才较实际。本公司为因应市场需求的扩充，引进了许多新的技术与设备，但却面临了以下之瓶颈：一、工厂内因产品的制造过程须划分数个工作区域，且每个工作区域的工作内容并不相同，员工所付出的劳力、技术层面及环境面也 不相同，另外所涉及之外围配合单位，如工程单位、品保单位、MIS等，各单位的职掌不同，所衍生的区域津贴也不尽相同，且于年度绩效考核标准，亦难以相同，因此必须有一套明确的制度来加以区隔评核。二、早期的产品单纯，生产设备自动化较为不足，在此情况下所设计的区域津贴及绩效评核标准已不敷目

4、前使用，且早期之区域津贴 设计也未有具体之参考数据系统可寻。三、目前该厂刚完成扩厂及生产设备自动化的引进及改良，间接的也导至生产程序及工作方法的改变，原有之区域津贴及绩效评核标准，受到员工很大的质疑，目前该厂员工反弹已日益严重，工作士气受到很大的影响，尤以区域津贴分配不均及年度考绩评核不公之反弹程度最为严重。为了改善与解决以上所面临之问题，需要有明确的组织机能与完整的管理制度；如何能有效的运用有限的资源创造更高的附加价值，并促使作业人员有意愿并主动全力配合发挥其潜能，有鉴于此，乃有订定工作说明书及作业评价的需要，进而推衍出绩效评核与区域津贴标准，使能透过其评核制度，以达成 提高产量 增加营业额

5、（业绩） 提高收率 降低成本 确保品质 减少客诉 安定人员士气 达成利益目标等有利于公司成长之经营活动。第二节、研究目的：一、订定合理的工作规范：工作说明书之制定，把作业人员之工作性质、职务、责任及资格条件等做一详细之区分与设定，在人事部门选拔或任用员工时，可避免判断错误，适才适用；且每个员工的作业内容都有详细陈述及有一套客观的标准，对工作考绩及升迁调职等问题之评核也才能合情合理，避免员工的反弹。 二、订定合理的绩效考核标准：由工作说明书而衍生出绩效考核标准，可让员工了解其执行工作后，所达到之绩效如何，并可让主管了解其所属员工之长处技能及所应改进之处为何，用以作为处理奖惩、人事异动、薪资调整、

6、教育训练及业务改善的依据。三、使工作获得改善：各部门人员因有一套合理之作业评价制度，可依此统计现状工作量及工作时间而设定较合理的用人数，使部门不至发生人员浪费或不足进而影响生产之现象。四、使主管易于领导：由于有一套明确的作业评价制度，每个人的行动及工作价值皆有一明确之准则予以评核，主管在人事用法上，亦较客观公平自然而然，能受到属下支持及合作，使整个工作气氛呈现一片详 和之气。五、订定合理的区域津贴，增加工作的利益：由作业评价标准而衍生出区域津贴，可激发士气，提高工作效率及品质，则公司因工作量的提高，则可使单位工作量之成本比例降低，且公司除人工单位成本降低可降低销货成本外，因效率之提高，在相同人

7、员编制下，其产能可能提高，增加收入。第三节、研究范围及限制：一、本项目研究范围仅针对有关生产制造之仓储部、企划部MPS、生产部、工程部、技术部五个部门之人员。二、工作说明书之制定仅针对副理级以下人员，以上人员（含）则不列入制定范围内。三、作业评价之制定仅针对仓储部、企划部MPS、生产部之操作员，工程部、技术部之技术员，其余人员则不列入制定范围内。四、作业评价之制定仅针对前述部门操作员、技术员之区域津贴，对于公司之薪资考核标准则不列入考虑范围内。五、区域津贴之制定仅针对前述部门之操作员、技术员，其余人员则不列入制定范围内。第二章 公司简介第一节：公司简介寰宇国际公司于一九一三年五月创设于美国俄亥

8、俄州，当初发明了一种将牛皮纸含浸酚醛树脂（phenolic resin）再热压成薄片的产品，这种产品可用来作为绝缘材料，以取代（FOR）昂贵稀少的云母片(MICA)，因而命名为FORMICA，即为取代云母片之意思。早期寰宇国际公司产品主要是应用在工业及军事用途上，至公元一九三二年，美国氰胺公司发明了三聚氰胺 （melamine），并取得寰宇国际公司之经营权，乃大规模生产装饰用耐火板，大量使用于室内装潢方面。由于品质的优异，产品设计的新颖及完整的销售服务，使其所制造之耐火板，能够迅速扩散至世界各地。目前，除美国俄亥俄州总厂外，另有十个制造中心分布于欧、美 亚洲等地区，另在德国及中国大陆各有一个合

9、资厂，以及一个位于中国上海的OEM厂。同时尚有七百个经销点分布于全世界，产品销售一 百五十余个国家，为全世界最大之耐火板制造厂商。今日，寰宇国际不但是装饰耐火板的代名词，更致力于新产品的研究与开发，所生产之高级装饰耐火板，为全世界专业建筑师及设计师所指定选用之第一品牌。寰宇国际股份有限公司台湾厂设立于民国六十九年，工厂位于新 竹县新丰乡，采用计算机自动化生产设备，所生产之产品荣获国家字标记标准。寰宇国际公司台湾厂产品除供应台湾地区市场需要，亦同时外销至亚洲各国，为一高品质之国际性品牌。一九九五年一月，英国BTR财团购买美国寰宇国际公司旗下所有公司之股份，台湾之寰宇国际公司遂成为BTR在亚洲耐火

10、板等相关建材的营运中心之一。寰宇国际股份有限公司的经营理念是以提供让顾客满意的产品与服务为职志，来塑造以人为本，能和、气、生、财（才）的企业文化从人本之精神出发，我们希望每一个人，都能发挥积极( PositiveAttitude)、实干(Down Earth)、团队(Team)、创新(Innovation)之特质，无论何时何地，皆随时以品质即顾客满意为信念依归。本公司的产品包括热固性树脂装饰耐火板及工业耐火板，产品厚度从 0.6mm至 25mm皆有生产。寰宇国际产品花色优雅高级，式样领导市场流行，风行全球，为世界最大的耐火板制造厂商。产品特性为耐高温、耐磨、耐撞击、耐脏污且容易清理，故大量用于

11、室内装潢，另亦生产弯区台面所需用之弯曲耐火板。本公司除不断开发新的色彩及表面质感外；并且为提高产品附加价值，亦着手研发耐强酸和强碱之实验室专用耐火板与高科技计算机房专用之抗静电耐火板等。公司组织系统图如图表一所示。第二节：SWOT分析一、内部强势：1.公司成立至今已有十几年，并由外商公司经营，故内部管理措施上有一相当的稳定程度，企业内部组织健全，管理能力强。2.公司已经通过ISO 9002品质认证系统，在标准作业程序上，因已符合国际认证标准，对工作评核作业上有相当的参考价质。3.各区域、单位之技术、工作环境差异性大，对作业性质之判断、区别较易区分。二、内部弱势：1.从以前单纯产品之组织结构至今

12、自动化多样、多产能组织架构，旧有的评核及考绩标准延用至今，已不符合目前需求。2.不同的工作技能、劳动程度、工作环境等工作要件，现有制度上已无法客观评断，造成各单位认知上已难以达成共识。3.旧有制度之工作加给之公平性无法让人信服，影响员工工作士气进而出现怠工或是不良品增加，使产能受到影响。4.员工从国中到大专程度皆有，其知识、技能、认知、接受度不一要能有效的沟通及执行任务，对公司将是一大考验。三、外部机会： 1.公司为跨国企业，在产品竞争及人员培训、调度等占有一定程度之优势。2.现今人力资源供给市场仍处于充裕的状态，即使员工不满意现况因而离职，人力资源供给并不至于使公司造成困扰。 3.市场上有许

13、多知名的企业管理顾问公司，对本公司所遭遇之困难点，可做充份的支持与协助，使公司营运保持顺畅。四、外部威胁：1.市场竞争的激烈，各企业间挖角的风气盛行，而使得公司人才不断的流失。2.由于劳基法保障劳工基本权益，故企业亦应相对负起照顾员工福利之责任。3.劳工意识的抬头，其诉求常由公会出面，情况处理得宜可双方互惠、互利；倘若处理失常，则可能演变为罢工或集会抗议，不仅影响生产更可能破坏公司声誉。基于以上 SWOT 分析，公司为配合环境结构的变化，应尽早制定 公正而完整之工作说明书及作业评价制度，进而才能使员工之绩效考核、薪资结构及区域津贴等制度有合理标准，以建立合理之工作报酬保障员工权益，减少人才流失

14、，而让公司营运更加制度化与合理化。 第三章 生产制造流程及各工作区域简介第一节、生产制造流程简介：寰宇国际公司主要以生产高级装饰用耐火板，其生产制造流程如下：一、将五至六张牛皮纸，浸在石炭酸树脂里，然后烘干，再切成所需之尺寸（54，48，410，610，612）。二、将色纸或印花纸浸在三聚氰氨树脂里面，烘干后，运用碳钢刀片及修边机刃，以手工或机器，将之切割成与牛皮纸相同之尺寸，放在牛皮纸上面。三、将另一层透明的薄纸也浸在三聚氢氨里，烘干并切成相同尺寸，再放在色纸或印花纸上面。四、把此一整叠浸好的原料纸放至压力机下面，在华氏300度（约摄氏150 度左右）下施以每平方英寸 1430磅的压力，一小

15、时后，松开压力机，再经过修裁整理即可装运。五、本公司另有生产弯曲台面与厨柜所需之弯曲耐火板，计算机房专用之抗静电耐火板等，为针对其产品特性，因此使用了特殊的树脂 其制造过程和一般耐火板大致相同。六、生产制造流程图如图表二所示。 第二节、各工作区域简介：一、仓储部门：共划分为原料仓库及成品仓库两部门，其主要的作业如下：1.原物料及成品之分类、整理、保管及收发。2.仓别与储位规划及库房之整理、整顿与安全维护。 3.循环盘点及年度盘点作业。4.呆滞品（料）及报废品处理。5.退换货及索赔事项之处理。6.原料之帐务处理。7.原料出售、备料、送外加工及进口板指定项目检验。8.设备保养及维护。9.部份包装材

16、料之采购。二、MPS生产排程： 1.依客户需求拟定生产计划及检讨修正。2.生产排程与 SHOP ORDER 之发放及各工作区进度检查与调整。3.与内外销客服单位协调，以订定及调整客户订单之交期。4.紧急插单之安排及赶货跟催。 5.原料、半成品、成品及进口产品资料建文件及修正。 6.托外加工。 三、生产部树脂厂： 树脂厂主要为生产产品所需之树脂，以供应含浸区，并需配合技术部门研制及检验不同或新研制之树脂，此区之制程最为复杂，且不确定因素较多，作业人员须要有较高的注意力及反应力树脂厂工作环境佳，自动化生产亦高；其主要作业如下：1.订定厂内及外购树脂之生产排程及标准作业程序。2.依生产计划制造树脂及

17、大陆厂所需之树脂添加剂。3.配合制程单位进行新产品之试验。4.机器设备定期之清洁、维护与保养。四、生产部含浸区：含浸区为生产流程的第一个程序，其作业流程是将原料与树脂结合，将其烘干后，再切成所要求之尺寸；此区采自动化生产程度较高，故制程较单纯，但工作环境温度较高。五、生产部排叠区：排叠区共分为牛皮纸、面纸区与排叠区两部门，此区是将含浸完成之原料，以不同产品之组合将其排叠，以供应热压区使用排叠区之制程单纯，但自动化程度低，须以人工操作，工作区域有空调设备，工作环境佳。六、生产部热压区：热压区是将排叠区所组合之不同产品，再次组合并送入热压机，以高压及高温压合，此区之自动化程度高，但因速度快，故人工

18、劳力亦高，且制程较为复杂。七、生产部裁切砂磨区：裁切砂磨区共分为裁切区及砂磨区两部门，该区是将热压完成后之半成品予以加工；首先裁切所须之尺寸，再背面砂磨，然后铺上保护膜，完成后送入成品仓库待出货；完成区之自动化生产程度高，制程单纯，但粉尘较多，噪音较高，工作环境较不佳为产品制程最后之程序。八、生产部钢板厂：钢板厂主要为提供及维修热压区所使用之钢板，此钢板作用为保护产品表面形状，对产品表面品质影响很大，且钢板也有一定的使用寿命，故需定期维修，该区自动化程度高，但粉尘较多噪音较高，工作环境较不佳，其主要作业如下：1.依标准规范执行钢板之进厂检验。 2.依标准规范处理钢板之拋光、喷砂等作业。3.钢板

19、编码打印及存放管理。4.设备保养及维护。九、工程部门：1.生产设备、厂房与公用设备之保养维修及改善，防止故障停机以提升其性能及生产效率。2.生产设备零件之采购及管理。 3.订定设备预防保养计划及设备标准操作规范。4.电力及重油等能源节约管理。5.年度岁修、工检管制设备之受检及安全卫生之维护。6.设备之增设、项目工程之申请及预算控制。7.项目扩建外包工程之审核、发包及执行。十、品保课：1.建立品质标准及检验方法，编制品质管制计划，并推展品管教育训练计划。2.进料、制程、成品之检验及报告。3.客诉报怨处理及报告。4.制程品质异常追踪管制。5.检验设备之保养及校正。6.工厂标准书之管制。十一、制程课

20、：1.订定及修正原物料规格。2.提供最适化之生产条件及引进新制程技术。3.BOM 之建立与修改及研发修改配方。4.协助处理产品异常及矫正措施。十二、工作区域简介图如图表三所示。第四章 工作说明书之制定第一节：概述一、定义：将公司内各项有关工作之性质、内容、任务、责任与处理方法等项属于工作本身的因素，以及担任此项工作之人员其所应具备之资格或条件等项属于工作人员的因素，将其作成记录之书面文件。二、宗旨：以书面记录的方式来制定一个员工担任其工作时，所应具备的条件、工作内容、评核标准等，藉以建立：1.人力资源管理作业的标准。2.作业评价的标准。3.绩效考核的标准。一个好的记录必须能够清楚地表现出其所需

21、的技能及工作的性质，并且能够容易地被执行。三、目的：1.使员工了解其所任职位的职责，及其在整个组织中之地位，因而可以集中精神有效地完成其工作。2.使员工明了其本身与他人的工作关系，因而可以谨守岗位，亦不致干扰他人的工作。3.每项工作的任务、内容与处理方法均已明确规定，则考选、任用、训练、调迁、考核等项，皆可有较确实的依据标准。4.可使新进员工按图索骥，循序渐进，不致有所贻误。5.作为制定作业评价的标准，而作业评价又为制定合理区域津贴的重要依据，使员工待遇公平合理。6.可使各级员工的权责分明，有助于分层负责的推行。四、工作职能说明书(Job Description)：（详见图表五）1.单位：员工

22、所处之部门。2.职称：表示人员在组织层级中之称谓。 3.职称代码：以各部门英文名称前二字及职称作为代码。4.直属主管职称：直属主管之职称。5.组织系统关系图：在组织层级中所处之位置。6.工作职掌概述：工作上之职权与掌管之作业事项。7.学（经）历需求：从事此项工作时所需具备之学历及经验。8.技能条件：从事此项工作时所需具备之技术能力及工作需求条件。9.作业名称/内容：依工作职掌内容，每日或定期从事安排工作之项目。10.作业周期：实施此项作业之时间（日、月、周、不定期）。11.绩效评核制度：执行作业时所应注意之事项。12.备注（定期窗体）：实施此项作业时所需填报之各项报表。第二节：评估细节一、建立

23、共识、沟通协调：进行工作分析制定工作职能说明书前，必须使企业全体人员上至经营者下至作业员均须了解其重要性，以期相互合作，达成任务。二、慎选工作分析之人员：由人事行政部门主导，各部门推派出一位代表，组成评议小 组；其所推派出之人员需受过工业工程、工业心理学、动作时间研究、工作方法分析、有关技术等之训练且能获得员工及部门主管之信任与合作。三、搜集、分析资料：先请各部门主要负责人，将其所在部门工作上之职权与掌管之作业事项、每日或定期从事安排工作之项目，填写于任务与职务表中（图表四）；再将搜集到之有关相关资料，透过实地观查来加以分析检讨，然后客观地归纳出工作之特性、周期、遵循原则、所用之窗体等要项。

24、五、资料整理与工作职能说明书制定：资料经过搜集及分析后，将其清晰的加以整理，并填写于工作职能说明书中（图表五），然后送交有关主管人员审核、补充和批准后，公布实施。第四章 工作说明书之制定第一节：概述一、定义：将公司内各项有关工作之性质、内容、任务、责任与处理方法等项属于工作本身的因素，以及担任此项工作之人员其所应具备之资格或条件等项属于工作人员的因素，将其作成记录之书面文件。二、宗旨：以书面记录的方式来制定一个员工担任其工作时，所应具备的条件、工作内容、评核标准等，藉以建立：1.人力资源管理作业的标准。2.作业评价的标准。3.绩效考核的标准。一个好的记录必须能够清楚地表现出其所需的技能及工作的

25、性质，并且能够容易地被执行。三、目的：1.使员工了解其所任职位的职责，及其在整个组织中之地位，因而可以集中精神有效地完成其工作。2.使员工明了其本身与他人的工作关系，因而可以谨守岗位，亦不致干扰他人的工作。3.每项工作的任务、内容与处理方法均已明确规定，则考选、任用、训练、调迁、考核等项，皆可有较确实的依据标准。4.可使新进员工按图索骥，循序渐进，不致有所贻误。5.作为制定作业评价的标准，而作业评价又为制定合理区域津贴的重要依据，使员工待遇公平合理。6.可使各级员工的权责分明，有助于分层负责的推行。四、工作职能说明书(Job Description)：（详见图表五）1.单位：员工所处之部门。2

26、.职称：表示人员在组织层级中之称谓。 3.职称代码：以各部门英文名称前二字及职称作为代码。4.直属主管职称：直属主管之职称。5.组织系统关系图：在组织层级中所处之位置。6.工作职掌概述：工作上之职权与掌管之作业事项。7.学（经）历需求：从事此项工作时所需具备之学历及经验。8.技能条件：从事此项工作时所需具备之技术能力及工作需求条件。9.作业名称/内容：依工作职掌内容，每日或定期从事安排工作之项目。10.作业周期：实施此项作业之时间（日、月、周、不定期）。11.绩效评核制度：执行作业时所应注意之事项。12.备注（定期窗体）：实施此项作业时所需填报之各项报表。第五章 作业评价之制定第一节：概述一、

27、定义：用来决定一个作业相对于其它作业的价值。作业介于非技术性与半技术性之间的作业。价值相同评估条件下所赋予的点数与等级。二、宗旨：用文字描述的方式来表达一个工作，藉以建立：1.作业指派的标准。2.确认不良工作环境的标准。一个好的描述必须能够清楚地辨认出各作业间之差异，并且能够容易地被接受。三、目的：1.提供一个简易确认各作业之间差异的标准（使得作业评价能为管理者与作业者双方所接受）。2.建立公平、合理的工作报酬制度。3.作为工作简化、权限与责任之确认。4.作为升迁及调职之依据。5.提供一个适才适用的标准。 6.减少劳资的纠纷、促进劳资合作。四、作业分类表格(Operation Classifi

28、cation Schedule)：（图表六）1.所属单位、工作名称、职称等资料。2.工作描素：将工作分成下列步骤，依序说明：a.准备（作业前准备事宜）。b.作业（作业实施项目）。c.移转（转移至下一站或放置）。d.补充说明：如频率、使用之工具设备等。3.工作环境说明：只需陈述不良的工作环境。良好的工作环境定义如下：a.良好的工厂管理。b.良好的照明。c.良好的通风设施。d.不干扰正常交谈之噪音水准。e.合理的工作环境。在说明不良的工作环境时，必须针对上述几点事实加以描述如： a.工作场所之温湿度范围。b.暴露于辐射热源之程度（时间、热度）。c.噪音的水准。d.灰尘、污物、接触液体及穿戴保护衣套

29、等之影响。e.暴露于天气之程度。五、作业评价：将工作加以描述后，即可针对下列要因，加以评估并与点数：a.学习时间之长短。b.思考需求之程度。c.超过正常生理要求之程度。d.工作责任轻重之程度。 e.特殊知识或经验之需求与否。f.超过正常品质之要求与否。g.工作环境不良之程度。除学习时间外，其它要因之需求，皆以下列四个程度来界定：a.低等之要求程度。b.正常之要求程度。 c.中等之要求程度。 d.高等之要求程度。不同的作业，相同的要求程度所给予的点数应尽可能相同。第二节：评估细节A.学习之时间：可衡量之工作：指一个正常能力无相关经验之作业员，达到并维持70% 之效率水准，所需之平均学习周数（含试

30、用阶段）。不可衡量之工作：指一个正常能力之作业员，达到符合该部门主管要求之效率水准下，所需之平均学习周数。相对应之点数：请参考作业评价表。（图表七）B.思考之要求：对于好的工作绩效，需要思考能力之要求者，我们给予此项之点数，其需求分为下列三方面来评估。1.注意力(Care)：需要（经常）注意之程度。 低等程度：a.工作的主要部份需要注意某个合理之范围（如读量1 尺或量规是否其指示于某个刻度范围）。b.需作Yes或No决定之作业。正常程度：其作业在部分范围内需很小心，以免造成损坏。（如2 装配半成品时，需注意外观之碰伤）。中等程度：工作的大部份需要集中注意力（如检查作业）。3高等程度：整个的工作

31、需要高度之注意力。42.计算(Calculation)：需要计算、推论、预测或整理之程度。低等程度：包含有在预定的范为内Feeding或Loading1 之作业，如以重量控制数量之发料作业。正常程度：以重量正确决定数量之Check作业。2 中等程度：数据读取后需经过一连串复杂计算程序之检查或测试3 作业。高等程度：需要广泛的使用计算器计算之作业。43.复杂性(Complication)：作业之复杂程度。低等程度：短周程重复性之作业不给予点数；长周程非重复性之1 作业，依其复杂程度给予点数。： 高等程度4C.超过正常之生理需求：作业生理需求之程度。低等程度：需要持续身体某个部位之机械作业。1 正

32、常程度：a.整天站在定位之机械作业。23 b.需要持续良好视力之作业。中等程度：a.需要持续敏锐视力之作业。46 b.需要持续人力处理之重负作业（如搬运物料、捆绑作业）。高等程度：a.需要持续特别敏锐视力之作业。79 b.需要持续人力处理重物之重负作业或持续于工作区内走动之工作。D.责任之轻重：为达到良好的绩效，作业者本身应负的责任轻重与应有的工作态度，评估时，可从下列五个方面来加以考虑：1.对制程方面之影响：与整个生产流程的关连性及作业迟延时对生产流程影响之严重程度。低等/正常程度：作业为生产流程的一部份，但其迟延造成的影1 响，可由其后续作业所尽量吸收。中等/高等程度：作业为生产流程的一部

33、份，但其迟延将会对整2 个流程造成影响。（如：供料准备作业）2.对机器、工具或物料之影响：作业者因作业不当以致造成物料、工具等损坏或浪费所应负之责任轻 重程度。低等程度：重复性作业，且作业的疏忽将会对工具产生些微损伤1 或造成少数退货。正常程度：重复性作业，且作业的疏忽将会对工具产生一定程度23 损伤或造成高比例之退货。中等程度：a.作业的疏忽将造成需高成本修护或大量之不良品。45 b.因作业上不当的判断将对昂贵复杂机具造成损伤。高等程度：作业的疏忽或错误将造成昂贵产品之报废。63.对后续作业之影响：低等程度：作业的误差较易把握，但偶尔会造成退货。1 正常程度：a.作业的误差频率较高，但可藉由

34、统计的方法加以控2 制。b.人工操作，其品质取决于作业者本身，但可藉由统计的方法加以控制。中等程度：a.作业的误差频率高，但不易检查。3 b.人工操作，其品质取决于作业者本身但不易检查。高等程度：a.作业必须达到某种规格要求，且很难藉由作业之时4 间加以控制。b.作业上错误的决定或动作将造成后续作业完全停止4.对完成品品质之影响：作业本身对完成品品质影响之程度。（其影响必须等完成品完成后方可确认)低等程度：a.零件或物料之清洁作业。1 b.对产品外观会产生影响之作业，但可藉由100%的检查加以预防。正常程度：对产品外观会产生影响之作业，但可藉由统计方法加2 以预防。中等程度：a.作业不易确认是

35、否造成规格要求者。3 b.产品送达至顾客前的最后一个作业。高等程度：复杂的装配工作，但完成后不易确认是否达成品质要4 求者。5.共同的作业：几个作业者共同完成的作业。 低等/正常程度：作业为生产流程的一部份，其产出或品质上之1 差异，不致立即使整个生产变慢。如：几个人共同负责之供料作业或并行操作。中等/高等程度：作业为生产流程的一部份，其产出或品质上之2 差异，立即会使整个产出减少。E.知识、教育程度或经验之需求：低等程度：包含简单计算之例行性工作。12 正常程度：a.需要具备少许特殊知识的非技术性工作。34 b.其结果只需计算不需图表性质的工作。中等/高等程度：非技术性及半技术性质的工作，并

36、不需要此种56 程度之需求。F.超过平均水准的要求条件：1.灵活度：灵活程度或协调能力之要求。低等程度：固定位置之重复作业（低频率）。1 正常程度：固定位置之重复作业（高频率）。2 中等程度：必须在产品/原料之间迅速准确操作的作业。34 高等程度：复杂及精确之作业需求。562.信赖度：工作性质的本身对于作业者信赖度的要求。低等程度：不易管理的作业。1 正常程度：作业者必须被信任能符合时间、品质及作业顺序等要2 求之作业。中等程度：作业者除必须被信任能符合时间、品质及作业顺序等34 要求外，尚须有主动积极之工作精神的作业。高等程度：a.需要高度判断的工作，且并不需要进一步的检查或56 督导。b.

37、不需要监督即可自动做好的工作。G.不良的工作环境：此所谓的工作环境是指对于某个作业而言，已经被设立，并且其特征是长期性的工作环境。1.温度与湿度：针对工作环境温、湿度的状况进行评估。合理的 温 暖 非常温暖 热 非常热12 34 57 812 2.噪音水准：正常的交谈在3呎的距离变得困难，可判断为噪音的工作环境。低等噪音水准：在3呎的距离必须提高音量方可听清楚。12 正常噪音水准：除了必须提高音量外，并有不规律的干扰声音。34 中等噪音水准：交谈变得很困难，且工作指示必须大声喊叫。57 高等噪音水准：噪音变得很可怕，无法交谈或作口头上工作指示812 作业。 3.污物/油污，水气等液体之污染程度

38、：除了衣物身体的污染程度外，亦须考虑穿戴保护套（衣、罩）所引起之不愉快。低等污染：污物只局限于手部，有可能需要用到溶剂清洗，或用12 刷或拍打的方式去掉灰尘。正常污染：除上述情况外，身体的其它部位，亦受到污染，同时34 在接触液体的污染物时，必须穿戴围裙（巾）做为保护。中等污染：衣物或身体的污物很难清洗，必须穿戴没有气孔的保57 护衣及棉质口罩。高等污染：工作时必须完全保护并穿戴防毒口罩，一旦遭受污染812 必须沐浴清洗。 4.令人不愉快的气味：低等程度：没有伤害性但会令人产生不快的感觉，工作时眼睛或12 鼻子可以不需保护，但嗅觉会短暂性的受到影响。正常程度：同低等程度之状况，但其气味较浓，作

39、业时有必要戴34 上棉质口罩。 中等程度：对呼吸系统有伤害性，作业时必须要戴口罩。57 高等程度：对呼吸系统及身体皆有伤害性，作业时有必要完全保812 护。 5.户外工作：低等程度：只有少部份的时间（不超过25%）是必须在户外工作12 的。正常程度：部份时间（25%50%）是必须在户外工作的。34中等程度：大部份时间（50%以上）是必须在户外工作的。812 6.工作危险性：低等程度：于正常作业情形下，不易发生任何危险。12 正常程度：于正常作业情形下，较可能发生危险，但伤害不大。34中等程度：工作时须特别注意方不致发生危险或一旦发生危险可812 能对人员发生严重伤害。H.评估与记录：1.加总要

40、因点数：AF要因点数加总。G 要因点数加总。2.依据AF要因加总之点数，将作业依下列情况分级：点数总合(Y) 级 数Y12 112Y18 218Y24 324Y30 4Y30 53.依据G要因加总之点数，将作业依情况额外分级：点数总合(Y) 级 数7Y14 114Y21 221Y28 328Y 44.将上述2，3得到的级数相加即为此项工作之级数。I.作业评价一览表之制定：1.各部门负责人依据上述要点，审慎评估，将其工作描述及工作环境详细记录于作业分类表中（图表六），并经直属主管审核后，作为作业评价表（图表七）评核的依据。2.制定出作业评价表后，即可针对评价因素之评价要点，加以评估并给予点数，制定出等级。3.将上述评核结果记录于作业评价一览表中（图表八），以作为全厂作业评价的标准。第六章 结论第一节：绩效考核由工作说明书而衍生出绩效考核标准，可以作为处理奖惩、人事异动、薪资调整、教育训练及业务改善的依据，而且亦可以激励员工 之工作情绪，进而提高组织士气，增加工作效率。 一、成立考绩评审订定小组：由人事行政部门主导，各部门推派出一位代表，组成评议小 组；其所推派出之人员应为厂内主管及资深绩优或熟悉现场工作 之管理人员及员工代表组成之。二、建立共识、制定标准：