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1、2022/12/19,生产管理和控制(1),生产管理和控制(1),生产管理和控制(1),课程大纲,课程内容,客户的基本需求生产本质生管的内容和职责生产计划的制定物料管理,生产管理和控制(1),企业应满足客户的什么基本需求?,客户的三个基本需求 (Q. C. D):1.高质量 (Quality)2. 低成本 (低价格) (Cost)3. 准时交货 (Delivery),生产管理和控制(1),生产的本质,运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成品质(Qua
2、lity)、成本(Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。,运用“5M1E”达成“Q、C、D”的活动 生产,生产管理和控制(1),人Man,5M1E,环境Environment,测Measure,法Method,料Material,机Machine,生产管理和控制(1),生产计划和控制的根本目的,准时生产, 准时出货库存控制, 成本降低,生产管理和控制(1),什么是生产与物料管理控制（PMC）？,PMC代表Production Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分：PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管），主要职能是生产的计划与生
3、产的进度控制。MC：物料控制（俗称物管），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。,生产管理和控制(1),生产计划管理部门的作用有哪些？,1. 对销售部门接到的订单能协调出一个较为合理的年度、季度、月度销货计划。2. 对销售部门随意变更生产计划、紧急加单或任意取消单能进行适当的限制。3. 根据产能负荷分析资料，能制定出一个合理完善的生产计划，对生产订单的起伏、生产计划的变更有准备措施，预留“备份程序”。4. 能准确地控制生产的进度，能对物料控制人员做好物料进度的督促。5. 当生产进度落后时，能及时主动地与有关部门商量对策，协商解决办法，并采取行动加以补救
4、。,生产管理和控制(1),生产管理控制部门的工作职能有哪些？,1. 协调销货计划。2. 制定生产计划。3. 控制生产进度。4. 督促物料进度。5. 分析产能负荷。6. 生产数据统计。7. 生产异常协调,生产管理和控制(1),良好的生产与物控管理应该做到哪几点？,1. 建立制定完善的生产与物控运作体系（即从销售到出货的整体运作程序）。2. 预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。3. 对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析，并建立完善的资料。4. 生产前期做好完整的月销货计划（生产总排程）和周生产计划。5. 配合生产计划做到良好的物料控制。6. 对生产进度及物料进度的及时追踪和沟通协调。,生产
5、管理和控制(1),生产管理做得差，容易造成什么现象？,1. 经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料。2. 生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。3. 物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。,生产管理和控制(1),生产管理做得差，容易造成什么现象？,4. 生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。5
6、. 对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。6. 计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低公司声誉。7. 生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。,生产管理和控制(1),生产计划的内涵,一方面：为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；一方面：使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划。,生产管理和控制(1),生产计划的任务,1、要保证交货日期与生产量；2、使企业维持同其生
7、产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；3、作为物料采购的基准依据；4、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；5、对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排。,生产管理和控制(1),生产计划的种类,生产管理和控制(1),生产计划的内容,1、Why 为什么要生产订单、出货日期2、What 生产什么产品名称、零件名称；3、Wherer 在哪里生产生产地点；4、Who 由谁来完成责任部门/人员；5. When 要求什么时候完成期间、交期；6. How much生产多少数量或重量;7. How 如何做,方法怎样;,5W2H分析法(七何分析法),生产管理和控制(1),生产计划应满足的条件,1、计划
8、应是综合考虑各有关因素的结果；2、必须是有能力基础的生产计划；3、计划的粗细必须符合活动的内容；4、计划的下达必须在必要的时期。,生产管理和控制(1),途程计划,途程计划，系决定产品加工所需的加工顺序、方法及条件，是计划标准的中心项目。 途程计划的目的有二： 即要考虑加工使用的材料、机械、工具等作业条件，又要找出最适合、最经济的作业方法； 籍着作业方法的标准化，将作业方法、作业条件以及作业动作等具体明确加以规范，让任何人看了都明白。,生产管理和控制(1),途程计划的内容,标准途程（SOP）1、加工顺序的作业及内容；2、装配作业的顺序及零配件构成；3、加工作业所需的人员及技能；4、加工作业所需的
9、机器设备（工具、模具）及其能力。,标准材料表（BOM）使用的材料、材质、尺寸/规格、型号等,其他条件加工批量、生产场所、制程分类、日程的有限顺序等。,标准工时（ST）制程别标准作业时间（含准备及换模时间）,途程计划是根据产品的设计图纸/资料，就各项目分别设定,生产管理和控制(1),途程计划的编制,“途程计划表”须对下列内容进行规范:1、加工工序的顺序；2、各工序的作业内容；3、各工序的标准时间；4、各工序使用的机器设备、必要的工具；5、各工序必需的作业人员及技能要求；6、所需材料规格、尺寸等；7、缓急顺序；8、其他必要事项。,生产管理和控制(1),途程计划表举例,生产管理和控制(1),生产排程
10、应注意什么原则？,1. 交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。2. 客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之，C类更次。3. 产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。4. 工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。,生产管理和控制(1),生产计划如何安排？,1. 产品设计需要的时间（有的已提前设计好则不必考虑）。2. 接到订单到物料分析需要的时
11、间。3. 采购物料需要的时间。4. 物料运输需要的时间。5. 物料进货检验需要的时间（包括等待处理宽裕的时间）。6. 生产需要的时间。7. 成品完成到出货准备时间。,生产管理和控制(1),完整的生产排程系统应具备哪些特性？,1. 应简单明了，从最高管理者到基层管理人员都能了解和使用。2. 通过适当努力，目标可达成。目标不至于太松，也不会太严，排程表有适当宽裕时间可应付一些意料之外的事情。3. 能提供使用者可靠的资料，使用人员可以完全信任其正确性，并可据此决定问题发生时，如何适当协调。4. 能及时显示排程偏差给有关的管理人员，使其能作必要的修正，因为偏差是排程不能达到预期目标的最主要原因，所以发
12、生后必须受到管理人员的重视。时间通常很紧迫而重要，必须严格控制。5. 必须具备相当的弹性，以便更改而又不会破坏原先排程。,生产管理和控制(1),生产进度追踪的方法和工具,1. 表单的运用 - 生产日报表, 工作指令单, 流程表, 交接单等等. 2. 会议检讨 3. 生产管理看板4. 现场巡视5. 其它手段 - 电话联络, 口头询问, 生产管理电脑软件(如ERP)等等,生产管理和控制(1),企业物料管理的职能,适时(Right Time)适质(Right Quality)适量(Right Quantity)适价(Right Price)适地(Right Place),生产管理和控制(1),企业物料管理的精髓,不断料 不让制造单位领不到需要的物料，产生待料的现象。不呆料 不让物料成为呆料。不囤料 进料适时、适量，不至于因过量、过时而囤积。,2022/12/19,生产管理和控制(1),演讲完毕，谢谢听讲!,再见，see you again,3rew,
