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1、企业再造,1,变革的核心,2,目录,重新设计企业,3,理论缺陷的反思,5,企业再造案例,6,2,第一讲.企业再造理论,90年代以来，美国管理学家迈克尔哈默（M.Hammer）和詹姆斯钱皮（J.Champy）提出了管理流程再造（BRP,即Business Rrocess Peengineering）的概念,即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底的再设计,从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。 1993年合著企业再造（Reengineering the Corporation）一书，并以“企业管理革命的宣言”作为副标题，从而掀起了世界性的BPR研究浪潮。企业再造理论以一种再
2、生的思想重新审视企业，并对传统的管理学赖以存在的基础分工理论提出了质疑，是管理学发展史中的一次巨大变革。,3,1.1 企业再造背景,背景一、时代背景。突出表现在感受到来自其它国家企业严重挑战的同时，美国企业不得不针对自身竞争能力的不断下降反思自身存在的总是西方发达国家完成工业化进程逐步进入工业化/信息社会后，人们的需求层次提高，需求的内容日益多样化，供需矛盾日益突出，企业之间不断加剧。背景二、企业背景。业绩颇佳的美国企业由于墨守成规、固步自封，没有及时采取快速变革的措施适应新的竞争形势，从而丧失了在日益全球化的经济环境中的优势地位，并开始向日本企业学习，简单地把日本成功企业经验移植过来，但这种
3、改良式的变革并没有给企业带来明显效果。背景三、组织形态。第一是僵化的科层制，导致机构膨胀，等级链越来越长，官僚作风严重。第二是企业员工工作的核心是风向标是领导的满意度。第三是企业内部缺乏共享的信息平台，信息沟通的障碍或缺失，导致资源闲置浪费、重复劳动。,4,1.2 面临的状态,5,第二讲.变革的核心,依据美国管理学者詹姆斯.钱辟(James Champy)在其“企业再造”(Reengineering the Corporation)一书中指出，由于现今经营环境递变，企业必须进行从內到外、从上到下的全面组织改造，內涵为结构性、行为性与科技性。 企业再造的目标，在于重新设计企业作业流程，以增加绩效
4、。企业再造的做法包括：由第一线执行者作决策，整合相关性的分工功能，以专案经理为沟通主要桥梁，同时提供多种流程方式，降低对内部控制、检验与协调活动的需求，便利工作团队与专案经理全心协力完成特定组织目标。,6,2.1 企业目的,目的是伟大企业的起点，是企业的指南针。,7,2.2 重组流程,企业再造理论首要的内容就是提出了对流程的不同理解。哈默和钱皮将流程再造定义为，“针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在衡量绩效的重要指标上，如成本、质量、服务和效率等方面，取得显著的进展。”并强调要打破原有分工理论的束缚，重新树立“以流程为导向”的思想。企业再造直接针对的就是被割裂得
5、支离破碎的业务流程，其目的就是要重建完整和高效率的新流程，因此，在再造的过程中一定要牢固树立流程的思想，以流程为现行的出发点和终点，用崭新的流程替代传统的以分工理论为基础的流程。包含四个关键词：基本的（Fundamental）、彻底地（Radical）、显著的（Dramatic）、流程（Process）。理解了这四个词汇，也就把握了流程再造的基本思想。,8,2.2.1 重组业务流程的特点,9,2.2 再造性质,10,2.3 指导思想,11,第三讲.重新设计企业,企业再造理论为企业管理理论的发展带来一股清新的风，尽管在实行再造的企业中失败的比例非常高，但企业再造的思想还是被越来越多的企业所采纳，
6、有仅仅是美国和欧洲企业，包括亚洲企业在内的许多企业都已经行动起来。反思企业再造理论的发展，给我们带来的重要启示是需要重新设计企业。,12,3.1 组织结构设计方法论,战略目标,职责和评价指标,支持公司关键能力实现，部门关键职责应有哪些？衡量部门关键职责的KPI是什么？,分析关键流程,为保证关键职责的实现，所需的关键流程（主要是指关键活动、关键关系、关键产出）是什么？,分析关键岗位和组织现状,为使关键流程畅通，确保关键职责实现，需要什么样的关键岗位？其胜任的能力是什么？组织结构现状在哪些方面影响了关键职责？,组织结构,新结构是否体现了部门关键能力所要求的关键职责？该结构是否更扁平、更有利提高效率
7、？,1,2,3,4,5,实现公司目的需要哪些关键能力？该部门为公司哪些关键能力做贡献？,13,3.2 部门组织结构设计流程,公司战略目标公司关键能力确定部门宗旨,部门关键职责,分析关键流程,分析关键岗位和组织现状,设计/分析/确定/部门组织结构,部门宗旨是指部门存在的价值，部门存在如何有助于公司的目标和关键能力的实现和发挥,按公司关键能力确定部门关键职责；对部门关键职责进行梳理和归类；判断部门价值准则，确定职责优先顺序,描述每项关键职责所包含的关键活动，关键活动涉及的主要关系等方面内容,分析关键岗位，初步判断关键职责、关键活动，部门需要什么关键岗位分析组织结构现状。部门业绩完成好或有差距，是否
8、是组织结构造成的？部门管理层级及管理跨度是否合理？是否因结构不合理使工作流程不顺畅，影响决策效率？,确定岗位初步确定组织结构部门职责的分组确定部门组织机构,14,3.2.1 设计流程5阐述（确定岗位）,岗位设计一般原则各岗位职责不重叠、不遗漏不能因人、因突发临时性的事件设岗按工作性质的相似性、职能的相近性设置岗位尽量减少岗位包含工作流程节点中的交叉、重叠、跳跃现象,定岗定编工作原则提高人员素质提高人员劳动生产率,15,3.2.2 设计流程5阐述（初步确定组织结构）,初步确定组织结构,根据部门选取的价值标准，确定与之相对应的内部结构特点（理念提示）,对部门关键职责进行组合，或按产品/服务，或按职
9、能，或按客户/地区进行分类（部门职责分组）,部门宗旨,关键职责,关键流程,关键岗位/其他岗位,根据结构设计参考原则，调整组织跨度和深度,按产品/服务进行组合,组合基于部门可以提供的产品和服务。服务不同于产品的员工将会担当不同的任务、使用不同的技能以及广泛运用各种各样的工作程序。,按职能进行组合,把那些在公司起相似作用、服从相似纪律、具备相似技能及进行相似工作程序的员工组合在一起。,按客户/地区进行组合,组合中的每个员工尽管理负责不同的工作并有不同的产出，但他们都为相同的客户服务。,部门职责的分组,16,续3.2.2（1）,三种价值准则之组织结构设计理念提示,职责分组的特点,优点,分组,1.有利
10、于技术专家之间的协作2.任务专业化程度高，有利于提高效率3.减少按产品或市场分类造成的多余人员4.考虑酿成的有效性是否是部门发展的驱动因素,按职能,1.优质产品/报务并得到市场的认可2.按照产品、服务和市场进行协调-实现跨职能间的协调3.可以实现高技术产品领域内的专业化4.考虑是用户去求还是技术领先是部门发展的驱动因素,按产品/客户,17,续3.2.2（2）,参考原则-组织设计参考原则,参考原则1,组织结构设计的扁平化，部门内部不设二级部（制造部门除外）,参考原则2,部门关键职责应该在各处职责中完全体现，各处职责不遗漏并至少承担一项部门关键职责,参考原则3,部门采取项目工作方式的，可以按照项目
11、组建动态的组织结构，但要确保人员岗位的相对稳定性,18,3.2.3 设计流程5阐述（确定中基层管理岗位）,19,3.2.4 设计流程5阐述（确定部门组织机构）,确定部门机构设计几个部门结构备选方案，进行利弊分析分析管理岗位核心能力、任职要求与现有管理者能力的匹配度，调整管理岗位设置确定部门结构，将现有售货员与岗位对应计算待招岗位，汇总结果服人力资源部,方案利蔽分析1.新方案是否使职责界定更为清晰，促使部门工作效率的提高？2.新方案与目前企业文化、价值矛盾吗？3.新方案会对员工沟通和影响力产生什么作用？4.员工的胜任能力与工作岗位的要求是否相符了吗？5.此方案需要干部增加新的管理技能吗？6.此方
12、案是增加还是养活了满足员工个人发展需要的机会？7.新方案需要更多的员工和更多的资金投入？需要增加的数量是多少？,20,3.3 变革的启示一,以价值流为导向进行组织设计,流程的思想实际就是坚持了顾客导向，按照价值增值的过程将相关的操作五环节进行重新整合，组成高效率的、能够适应顾客需要的完整的流程，并以此为基础重新设计企业的组织结构。,按照“合工”思想重新设计企业流程,随着社会背景发生了巨大变化，分工理论对企业产生的不利影响也愈加突出，哈默和钱皮创造性地提出了“合工”的思想，将原本属于一个业务流程的若干个独立操作重新整合起来，将被分割的支离破碎的企业流程按照全新的思路加以改造，从而获得适应新的经济
13、时代的高效率和高效益。,用彻底的变革代替渐进式变革,与采用改良方式推动企业管理发展的续编思路不同，企业再造从一开始就要不进行完全彻底的变革，而且这个变革直接针对经历多年的分工思想，为管理理论的发展重新奠定了重要的基石。,21,3.4 变革启示二,业务,组织结构,员工,领导层,企业目的,文化,经营模式管理模式市场模式,战略管理组织结构,团队协作崇尚程序以客户为中心知识学习模式职责意识主人翁意识,战略思维创新精神关注结果关注行动领导者魅力,文化氛围文化环境决策环境,企业的价值链,22,第四讲. 组织发展的阶段性危机,在企业的发展过程中,总存在着一些危机.进行流程再造就是要为的员工建立一种危机感,使
14、他们感觉到有很大的压力,必须不断进行管理变革,才能不被别的企业击垮.,23,4.1 组织发展的阶段性危机表,第一阶段-领导权的危机,第三阶段-控制权的危机,第四阶段-官气的危机,第二阶段-自主权的危机,企业发展到一定程度，企业就会老化，领导者官气十足，这时候，形成一种官气危机,如果企业再发展大一点，高层领导就要对企业进行全面控制，出现控制权的危机。,第二个阶段企业有了发展,团队相对稳定.部门经理、分公司经理或地区经理想办法能够取得自主权，争夺集权跟分权之间的关系，这时候主要是自主权的危机。,第一个阶段企业刚刚建立,只有几个员工.这个时候,哪个人创造力强,就会在这个小的管理团队里起到重要作用,这
15、几个人竞争领导权形成危机.,第五阶段-其他危机,竞争对手给你带来危机市场规则变化带来危机,24,4.2 建立危机感,建立危机感的意义1.建立危机感是企业再造的前提条件。2.让员工感觉到，我有危险，我所在的企业就有危险。员工就有责任感，主动要求不断进行变革，帮助企业渡过难关，这样的企业将来一定会成为好企业；如果员工没有危机感，企业是很危机的。有的员工对企业不关心，老板发钱就干，不发钱就走。如果70%的员工有这种思想，那这个企业想建设好是相当困难的。如何建立危机感1.审视环境，找出危机所在；2.员工的危机教育；3.做出行为传递危机信息-象征性行为。,25,第五讲. 理论缺陷的反思,“企业流程再造”
16、作为一种管理理念和行为方式，经过哈默、钱辟和达文波特等人的大力倡导，迅速受到企业青睐。但据哈默本人调查，成功率不到30。在我国，企业流程再造的成功率达不到20。是什么原因造成如此高的失败率?众多的研究者对这一现象进行探讨，只将被改造的企业作为对象进行研究，而忽略了再造理论的“先天不足”。,26,5.1 缺陷,对“分工理论”的否定存在片面性和矛盾性,控制的思维逻辑抑制了人的潜能发挥,白板设计法的缺陷,系统再设计的缺陷,分工理论具有经济性。流程再造并不能消除分工流程再造的模式存在分工,从上而下的再造方式使员工有被控制感严格的操作程序和规范的行事方式实质上就是对员工的控制,许多公司不愿意花费大量的时
17、间和资金来实施这种创新的流程完全摒弃现有流程对企业正常运行干扰很大，企业难以接受新旧流程差别大，员工难以适应,若考虑现有流程，就很可能陷入现有的框框，无法跳出窠臼，使流程再造变成了修修补补现有流程和重新设计的新流程如何融合，这是中外企业在流程再造中感到的最大困惑,再造理论的逻辑缺陷分析,再造方法的缺陷分析,再造的内容、手段及操作程序的缺陷分析,再造内容存在模糊性 过份推崇信息技术的作用缺乏明确的再造程序,27,5.2 对缺陷的再认识（一）,流程再造思想本身没有包含实践中的“证伪”空间，是它最要命的缺陷。按照哈默和钱皮的观点，凡是再造不成功，都是改革不彻底或者实施偏差造成的，也就是说，再造本身不
18、是质疑对象。“一切都需要变革，惟一不变的就是变革。”这种说法确实是“真理”，却不是可以证伪的科学陈述。按照这种说法，不变革就会被时代淘汰，但是这种说法回避了一个更现实的问题错误的变革将会更快地被时代淘汰。哈默和钱皮把流程再造放置于先验正确的位置上，为变革赋予了不可质疑的正当性。在笔者看来，正是这种“不可质疑”才是最可质疑的地方。,28,5.3 对缺陷的再认识（二）,流程再造所设计的，实际上是一种“休克疗法”。但是，是不是真的需要“休克”？“休克”会不会加速死亡？这都是必须正面回答的。“休克疗法”必须建立在能够“复苏”的基础上才有意义。即使确实能够复苏，休克复苏后能否就呈现出“崭新”状态，也有一
19、定疑问。哈默和钱皮的流程再造本意，是割断同“休克”以前的一切联系，产生出一个全新的企业。然而，企业运行中积累起来的各种有形无形的历史积淀和文化遗产，能否通过一个“再造”就彻底抛弃，几乎是不可想象的。传统这个玩意儿有着一种捉摸不定的脾气，你越同传统过不去，传统就越同你过不去。哈默他们也承认，再造失败的一个重要原因，就是忽视了人的因素和文化因素。这恰好说明，流程再造的失败率之所以高，正是来自于再造的“根本性”和“彻底性”要求。但是，这又会使再造思想陷入两难，没有根本性的变革，就不是再造；而追求根本性的变革，又会增大失败的风险。,29,5.4 对缺陷的再认识（三）,流程再造的思想具有一定的前瞻性，尤
20、其是它把握住了信息技术变化以及由此而来的社会变化。紧扣时代的脉搏，这正是它吸引人的地方。然而，人们对它的期望值普遍偏大，而实施成功率则小于预期。这说明，围绕流程再造展开研究和讨论，具有重要的理论意义和现实意义。如果流程再造能够从它所设定的改革“不可质疑”的困境中走出来，正视理性的有限性，那么，它有可能以信息技术为依托给管理学带来创新。在流程再造过程中出现的“流程拥有者”（Ownership of Process）取代职能分工，“流程经理”取代传统经理，就已经体现出其创新所在。然而，如果流程再造不能对经典管理理论进行体系上的“证伪”，同时对自身通过“证伪”取得不断改进，那么，就有可能变成一种不可
21、复制的时尚。对于管理实践来说，弄清流程再造的“得”与“失”，才能避免“跟风”，增大成功概率，同时为流程再造的不断完善提供经验支撑。,30,第六讲.案例分析(海尔),8月23日，青岛海尔（600690）发布的半年报显示，公司上半年实现营业收入171.15亿元，较去年同期增长29.75%；实现净利润3.63亿元，较去年同期增长36.90%。尤其是其出口产品开始占领国际高端市场。境外营业收入为36.95亿元，占总收入的22%，比去年增长37.19%。中报称，随着全球化和信息化的发展，将来的企业只有两类：全球化的企业；为全球化打工的企业。海尔的目标是创全球化品牌，所以需要对组织和流程再造。据了解，海尔
22、正在对组织和流程再造，此次行动被海尔称为第二次流程再造。十年一次大的变革，从98年开始的第一个十年，海尔进行了第一次流程再造，这是一次针对市场链的流程再造。十年的成果是适应了市场竞争的需要，提升了企业核心竞争力。海尔今年发起第二次流程再造，被认为是向国际化发力，打造全球化的企业。海尔一位高管对本报称，“海尔此前还没有实现真正意义上的国际化，在美国等国外市场立足只是提升了品牌影响力，通过第二次流程再造是要成为全球化企业”。,31,第六讲.案例分析(海尔),中报显示，海尔国际市场的开拓与发展，已经完成了“走出去、走进去、走上去”这三部曲中的头两步，现在正在朝走上去的目标迈进。据悉，今年6月和7月，
23、海尔高薪聘请国际著名咨询公司的成员作为海尔集团首席执行官助理，常年为海尔国际化蜕变提供服务。同时聘请咨询公司人员进驻海尔，进行国际先进母本和新流程的辅导。海尔表示，面对新的流程和国际母本的先进做法，以虚心、耐心、恒心，实现消化、转化、优化。通过再造人，让每一位员工在造成自主经营的经营体，让人的竞争力提升；通过再造速度，用市场订单资源，整合供应链资源，加速发展；通过再造规模，在单位时间内做到数一数二，打造海尔品牌可持续发展的能力，创出世界名牌。通过组织和流程再造，增强快速响应客户的能力，提升生产速度，提高产品创新能力和核心竞争力，打造海尔全球市场第一竞争力。,32,Thank You !,33,
