企业文化讲座课件.ppt

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1、企业文化讲座,与大家交流探讨的主要内容,什么是文化？什么是企业文化？文化与现代企业管理企业文化的比较与借鉴 企业文化发展趋势,每时每刻,我们都在与文化打交道。当它们不属于我们时，这些文化最明显，最不同寻常的性质会引起我们极大的兴趣。 当 我们置身其中时，这些文化现象又时隐时现、难与察觉直到我们有意实施一些与这些企业文化的核心价值观念和标准相抵触的新策略或经营新项目时，我们才能亲身感受到文化的力量。,一、什么是文化？,西方：文化是一种培育与涵养,Culture ：源于拉丁文。原意指对土地的耕作，“培育”、“种植”、“耕耘”；后引伸为对人的“品质和能力”的培养；现代文化具有 了“修养”、“文雅”、

2、“高尚”、“智力发展”、“文明”等内涵。自英国化学家泰勒之后，文化的定义至少超过160种。有广义狭义之分，有宏观微观之别。,中国：文化是一种文治与教化,“文化”一词最早源之于易经：“观乎天文，以察时变；观乎人文，以化成天下”。就是指通过创作和分享诗、书、礼、乐等来提高人的道德情操，或通过受教育和思想灌输而使一个人的内在和外在符合社会规范。“文化”是 “文”和“化”的合成，故有“人文化成”、 “文治与教化”的意思，因此，文化不仅是“自然人化”的过程，而且是“提升人自身”的过程。,文化的涵义 关于文化的含义，在理论界一直存在争议，如美国学者罗斯韦勒在文化与管理中给出的文化定义是：“文化是某一群体的

3、生活方式，所学到的行为的所有或多或少定型了的模式或结构，这些行为以语言和模仿为载体传给下一代。” 辞海给文化下的定义是“文化从广义上来说，是指人类社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。从狭义上来说，指社会的意识形态以及与之相适应的制度和组织结构”。,文化就是“人文化成”， 就是“人化”,文化作为“人文化成”：“文”是静态成果，“化”是动态活动，所以文化包括“既成成果”与“创造方式”两个方面。人的活动成果：文化是既定事实的各种形态的总和，即人类创造的物质和精神成果的总和。人的活动方式：与生命和生活息息相关的样态，文化是活的文明、文明是固态的文化。案例：石头不是文化，但石器是文化；头

4、发不是文化，但发型是文化；男男女女不是文化，但“授受不亲”是文化。,文化是人类的一种特定“系统”,从精神的角度看：文化是体现信仰的价值理念系统；从制度的角度看：文化是体现共同遵守的规范系统；从形象的角度看：文化是一组习得的、共享的、关联的符号系统；从行为的角度看：文化是体现生活方式的风俗风尚系统。从物质的角度看：文化是体现人类劳动的客观成果系统。,文化的实质：人化=活法=习惯,文化就是“人化”表明：文化是人的活动成果与活动方式的辩证统一，文化就是人的“活法”。有什么样的文化就有什么样的人的活法，有什么样的活法就有什么样的文化。无论是“人化”，还是“活法”，更简单的理解：文化就是人的“习惯”。,

5、文化作为“习惯”是可以“养成”的,习惯是人的第二天性；习惯是可以后天养成的；有效的管理是一种后天的习惯。案例：新加坡的城市卫生管理。,中西文化的主要区别,人与自然的关系上：中国强调“天人合一”；西方强调“征服自然”。在人与人的关系上：中国强调“义务本位”；西方强调“权利本位”。在人与社会的关系上：中国强调“家族本位”、“社会本位”；西方强调“个人本位”。民族关系上：中国的传统是“协和万邦”；西方的传统“征服世界”。在思想方式上：中国强调“和谐”；西方强调“对立”。,“向前”“持中”“向后”,中国文化 以“调和持中”为其根本精神，故在解决人与人的问题方面大有成就； 西方文化 以“向前要求”为其根

6、本精神，故在解决人与自然及物质生活方面大有成就； 印度文化 以“反身向后”为其根本精神，故在解决人与自己的问题方面大有成就。 如：中西医区别、中西餐区别、中西家庭的区别。,文化是特定的思维与行为模式,案例：酒中的苍蝇据2010年11月18日中国之声新闻纵横报道，“这只苍蝇是从东北飞过来的，在郑州管不了。”郑州市民梅先生开了一家小饭店，店里有一款白酒，销量一直不错。然而几天前，却出现了问题。因为顾客发现其中一瓶酒里有只苍蝇。梅先生赶紧打电话给送酒的业务员，业务员说了：这只苍蝇是从东北飞过来的，在郑州管不了。点评：业务员推卸责任的回答，堪称一绝、叫人无语！但这却体现了业务员日常的思维和行为习惯。,

7、二、什么是企业文化？,企业文化形成背景企业文化内涵企业文化管理企业文化比较与借鉴企业文化发展趋势,企业文化形成背景,引言：什么是企业核心竞争力？ 指在产品族创新的基础上，把产品推向市场的能力（Mever、Utterback） 指企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系（ Lenard-Barton） 指少数几个知识领域或几个关键技术（MckinseyCompany中国公司首席代表欧高敦）我认为是指企业在一定时期内保持竞争优势的动态平衡系统 包括三个要素：技术力、管理力、文化力，三者处于不同层面，有机组合、动态平衡 特点：“偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉”，“不易形成，不好模仿，不能替

8、代”。 只有企业文化具备这些特点。,文化在现代企业管理中的地位,文化是企业的深层内涵，如果把组织比喻为一条河，文化就是深深的河床，制度是河流的长堤，是河床与长堤规范组织之河的东去走向与汹涌澎湃。现代组织发展有三个境界：一是组织产品有市场能生存；二是组织有品牌有影响能获利；三是组织有文化能不断创造持续发展。 我们可以说：组织一年发财靠机遇，两年获利凭领导，三、五年的成功因制度规范；组织十年不败、永续经营得宜于文化。文化是一种生产力。,1、企业文化的形成背景,源于中国儒家思想论语、菜根谭等历史上：中国企业很早就重视企业精神与道德的结合，并引起国外企业的重视。如解放前的“民生精神”、“同仁堂古训”等

9、。解放后：“铁人精神”、“雷锋精神”没有系统探讨，形成理论,形成于日本二战结束初期，日本经济上几乎完全靠配方扶植；六七十年代后，日本经济突飞猛进，一跃进入发达国家行列。到了八十年代，日本在许多领域已处于世界领先地位。如：在摩托车生产方面令英国黯然失色，在汽车生产方面胜过了德国和美国，在手表、照相机和光学仪器方式超过了传统强国瑞士和德国，并结束了美国在钢铁、造船等方面的统治地位。,日本的企业文化实践,日本的企业管理三个阶段,原因分析: 重视本国民族文化传统 重视引进、吸收、消化西方现代管理的技术和方法 重视结合，形成独具本国特色的管理模式,现代管理大师彼得德鲁克 管理的实践（1954） 目标管理

10、：把企业总目标层层分解，落实到每一个职工身上，把职工的劳动与企业总标紧紧结合起来。 企业领导两项别人无法替代的职能： 第一，力求企业内部人与物的协调，使企业整体功能大于各部分能力的简单迭加。 第二，要激励和组织人们努力工作，既善于把自己的思想传达给他人，又善于了解职工的思想动态。,发展阶段(1956-1965),日本管理模式以人为企业的核心，人不仅是企业的客体，同时也是企业的主体；重视由企业最高目标、经营哲学、价值观与道德观凝结成的企业的精神建设，并以此为主导；倡导共存、共荣、共识的群体意识；良好的人际关系；参与式管理；以启发诱导激励为主的管理方法；重视职工培训，善于发现和造就人才。,繁荣阶段

11、(1965- ),共同价值观,技能,人员,风格,制度,结构,战略,企业成败七要素（7S）,硬变量,美国重视,软变量,日本重视,美国学者在仔细考察后发现，美国和日本企业经营之间比较，有95是相同的，只有5存在差异。,原因：宏观上得益于日本政府强有力的工业政策、重视教育投入、技术引进和产品出口。微观上源于日本企业的活力和竞争力，源于日本企业独特的管理模式。日本管理模式特点：强调软性要素的作用，即推崇道德和情感的力量，着眼于人的管理。（西方企业管理讲究科学，注重效率，习惯于依靠组织机构和正规制度，推崇独断、富有个人主义色彩的领导方式，注重近期效果）,日本企业成功的重要因素：文化,提出于美国1979年

12、，美国哈佛大学东亚研究所所长埃兹拉.F.沃格尔出版了日本第一，美国要吸取的教训，用大量无可辩驳的事实证明，日本的飞速发展源于日本特有的管理模式，日本与美国管理模式的不同，源于两国不同的文化传统和价值观。1980年，美国国家广播公司制作的“日本能，为什么我们不能”的电视专题节目中，也明确地把日本的成功归功于日本人对企业的忠诚及团体意识、企业对员工的翔和重视等精神文化因素。,1982年7月 ，企业文化企业生存的习俗和礼仪一书正式出版，标志着企业文化这一新的管理理论诞生作者：美国哈佛大学教授泰伦斯狄尔 麦肯锡公司顾问爱伦肯尼迪,诞生标志,企业文化的产生与发展,企业文化理论自从20世纪80年代初期美国

13、学者提出以后：Z理论、日本企业管理艺术、公司文化、成功之路等一批重要著作相继问世，掀起了全球范围内企业管理领域的一场文化革命，至今，在西方对这个问题的研究与探索盛行不衰。通用、微软、IBM、沃尔玛、诺基亚、SONY等世界纷纷推出文化制胜的经验，松下、日立等也提出文化变革的计划。全球范围兴起“文化热”。,时代背景,经济竞争日趋白热化,新技术革命的挑战,社会价值观发生重大变革,企业文化在中国 的形成与传播,理论界：从事经济学、管理学、伦理学、行为学、文化学以及思想政治工作研究的学者把目光聚焦于企业文化，纷纷加入研究行列。 政界：自从党的14大政治报告首次提出加强企业文化建设问题后，先后在6个重要文

14、献中提出。 企业界：不少有识之士捷足先登，积极探索，取得新鲜经验，迅速引起“文化热”。最先尝试的是民营高科技企业、三资企业和管理意识较超前的国有大企业。 目前在中国至少有1/3的大中型企业在倡导或积极推进企业文化建设，涌现出各种典型。,几个案例： 二汽：企业文化理论的最早实践者 大庆：继承文化传统，不断推进创新 宝钢：与先进设备相适应的先进文化管理 联想：民营高科技企业的文化先锋 西安杨森：合资企业文化建设的经验 同仁堂：传统文化与现代伦理的融合 海尔：中国品牌文化的典范,结论一: 企业文化是企业管理的“第四个里程碑”,经济文化一体化。 经济与文化互动 管理理论与实践变化。传统管理理论有缺陷；

15、变化：理念人本化、组织分散化、方法软性化、目标社会化 人的主体意识觉醒。市场经济发展，科技进步，脑体比例变化 日本管理的启示：麦肯锡7S模式：战略、结构、制度、人员、技能、作风、最高目标，美日关注的重点不一样,结论二: 企业是一个生命肌体,一个既简单又深奥的经营哲理：企业不单是一个赚钱的机器，而是一个生命肌体。只有物质财富的积累与精神文化财富的积累相适应，企业才有生命活力企业成长要跨越五道坎：技术营销管理战略文化,结论三: 企业文化是企业的遗传基因,正像其他生命体有自身的基因一样，企业也有自身的基因，这个基因就是文化基因 不同的企业具有不同的文化基因。不同的文化基因决定企业不同的规模与效率，决

16、定企业不同的生命状态，最终决定企业不同的生命周期。,文化基因具有规律性,长寿企业尽管具有不同的经验，但在文化基因上一定能够找到共同点；失败企业其失败原因虽各有不同，但把千千万万个企业的案例放到一起研究，肯定能找到基因缺陷的规律。 比如：Rand公司的调查：每倒闭1000家企业，其中850家决策失误，600家因多元化所致，这就说明经营理念有问题。 阿里 . 德赫斯长寿公司研究。长寿公司有4共同点： 第一，对环境敏感以便学习和适应 第二，员工对企业有较强的认同感 第三，允许打破常规和不落俗套的思考和试验 第四，财政上保守并以此保持灵活性,文化基因具有可塑性,企业文化基因与遗传学意义上的基因不同点在

17、于不是不可变的。因为决定这些基因的企业自身因素和各种环境因素是可变的，因此企业文化基因也可变 不过，既然是基因，就不太容易改变，不象换个机器部件、革新一个生产流程那样容易。这也就证明了企业文化建设的艰巨性和复杂性企业文化理论根在中国，花在日本，果在美国,企业文化的内涵,企业行为,社会文化,企业文化,企业文化是某个特定团体在学习处理外在适应与內部整合问题时所创造、发现或发展而来的，值得当作认知、思考与知觉的正确方式。 企业文化就是经营者要办成一个什么样的公司的宣言。对外是公司的一面旗帜，对内是一种向心力。,企业文化的定义,企业文化定义（有200多种）：是指在一定的社会大文化环境影响下，经过企业领

18、导者的长期倡导和全体员工的积极认同、实践与创新所形成的整体价值观念、行为准则、经营特色、管理风格以及传统习惯的总和。,企业文化的核心,以人为本：坚持以人为中心，确立人在企业管理中的主体地位 以文化人：强调文化认同和群体意识的作用，主张通过建立明确的价值体系，实现企业目标和个人目标的融合 和谐平衡：追求企业与社会以及企业内部物质、制度、精神三个层面的最佳组合和动态平衡,三、文化与现代企业管理,文化在企业管理中的地位企业文化管理的概念及基本特征企业文化的结构 A、企业价值观 B、企业精神 C、企业伦理道德 D、企业形象企业文化管理的功能价值企业文化管理与制度管理的关系,1、文化在企业管理中的地位,

19、从1769年世界上第一家现代企业诞生以来，企业经历了220多年的发展历史，企业管理学随着时代变迁也在不断发展。在企业管理学发展的过程中，大概有三种管理模式在企业中得到了广泛应用，第一种模式就是以科学管理理论和行为科学理论为代表的制度管理模式，第二种模式是以企业文化理论为代表的现代企业管理模式，第三种是以“企业公民”理论为代表的企业社会责任模式。,企业的制度管理模式主要是由科学管理理论和行为科学理论组成。20世纪初，企业管理采取的是科学管理的方式，当时最有代表性的人物是“科学管理之父”美国人泰勒，卓别林演的电影“摩登时代”，就是当时美国产业工人在泰勒的科学管理理论指导下，是怎么像一个机器人一样工

20、作的。他的主要思想是，认为工人是单纯追求金钱的“经济人”，把工人作为机器来看待，通过改进操作工艺和提高工人技能来增进工,作效率，在这样的理论指导下，就会认为金钱的激励，可以最大限度激励工人的积极性，当时，确实极大地提高了生产效率。但后来发现，光靠金钱激励不行，因为工人不是机器，工人是有思想和情绪的，要充分调动工人的积极性，还要研究工人的动机和需求，这就有了行为科学理论，主要思想是：认为员工是“社会人”，员工的生产率不仅是由金钱刺激，同时也会受到生理方面、物理方面等等其他因素的影响，要提,高员工的生产效率，必须要提高员工的“满足度”，要研究他的动机，要满足他的需求，从而最终提高企业的生产效率。制

21、度管理模式通过不断建立和完善规章制度，加强对工序和服务的控制，加强对员工行为的规范和约束。这种制度管理模式充满刚性，主要靠“硬控制”。比如说，做错了事罚款5块钱，是硬性约束手段的运用。上班迟到要罚款，我不迟到，但是我上班以后磨洋工，,或者我就满足于完成手中的工作，刚性的制度就没法管住我。另外，那些需要发挥主观能动性的、创新性的、有创意的工作，纯靠制度效果就不会太好。另外，制度管理模式是建立在制度硬性约束的基础上，很难驾驭员工的内心和调动员工的积极性。要调动员工的积极性，不仅要靠抓好员工的“钱袋子”，同时还要抓好员工的“脑袋子”。所以，需要有一种柔性的管理，这种柔性的管理其实不是企业文化管理。,

22、20世纪30年代，海因里希(wHHeinrich)研究了事故发生频率与事故后果严重度之间的关系。根据对调查结果的统计处理得出结论，在同一个人发生的330起同种事故中，300起事故没有造成伤害，29起造成了轻微伤害，1起造成了严重伤害。即事故后果分别为严重伤害、轻微伤害和无伤害的事故次数之比为l：29：300。这就是著名的冰山理论。,从人力资源管理的角度看。如果我们把一个员工的全部才能看作一座冰山，浮在冰面上的1/10是他所拥有的资质、知识、行为和技能，这些就是员工的显性素质，这些可以通过各种学历证书、职业证书来证明，或者通过专业考试来验证。而潜在冰面之下的9/10，包括职业道德、职业意识和职业

23、态度，我们称之为隐性素质。显性素质企业随时可以调用，也相对容易改变和发展，但很难从根本上解决员工的综合素质问题。,但员工隐性素质对员工的综合素质提升将是非常巨大的，同时对企业的影响也更加深远。员工隐性素质的高低决定了企业的未来发展，也决定了员工自身的的发展。所以，无论是企业还是员工，要想成就员工的职业发展，都必须“破冰”，将员工头脑中潜藏的意识和态度挖掘出来，将冰山水面上和水面下的部分完全协同起来。,案例朔黄公司荣获神华第十一届职工技能大赛总分第一名.mht截止目前，公司先后有1人获“全国技术能手”称号，22人次获中央企业“技术能手”称号。央企文明办考核朔黄铁路公司全国文明单位创建工作.mht

24、朔黄铁路王珺琦获我身边的榜样演讲决赛第一.mht,2、企业文化管理概念及特征,企业文化管理：依照文化发展规律，把文化的无形之手变为有形之手的过程。 积累、引导、传播、融合、升华、变革 特征： 1.强调共同价值判断 2.强调自律机制 3.强调相对稳定性 4.强调独特性案例：同仁堂 古训：炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力。 修合无人见，存心有天知。 核心理念：同修仁德，济世养生。,3、企业文化的结构,从体系角度讲包括：企业价值观企业精神企业伦理道德企业形象,企业文化是一个多层次的体系，可以大致分为核心层和外围层。核心层指的是观念、信念、价值观和行业准则。核心层的特点是：看不见，不易改变，

25、但却是最重要的。 企业文化的核心层是企业员工理念的最深层，是在长期的生活和工作中逐渐积淀而成的，具有牢固的基础，所以是很难改变的。正如毛泽东所说：“观念形态的东西，不是用大炮打得进去的，要缓进，要用十年到十五年的时间来做这个工作。” 企业文化作为人类文化的亚文化，都有其共同的结构，就企业文化的一般性而言，其结构为：一个中心、四个层次。,一个中心：生产经营。企业文化建设的主旨是全面提高企业两个效益和核心竞争力。物质层文化：通过视觉能反映企业的文化环境是能给员工、社会公众带来身心愉悦的文化的物质载体。包括：企业的产品、企业名称和标识/生产设施及环境行为层文化：企业理念的综合外化。体现在企业的管理者

26、、全体员工的行为方式和生活方式中的文化内涵.包括企业家的行为和员工行为制度层文化层：体现该企业个性的制度规范等。包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度。 观念文化层：企业文化核心。它是由企业员工共同的价值观、企业精神、企业理念和企业伦理等构成。,企业文化结构各层次的关系,观念层决策行为层、制度层和物质层。制度层是观念层、物质层和行为层的中介，观念层直接影响制度层，并通过制度层影响行为层和物质层。物质层和行为层是观念层的体现。,企业价值观是以企业中的个体价值观为基础，以企业经营管理者价值观为主导的群体价值观念。 企业价值观是企业文化的核心，它决定和影响着企业存在的意义和目的，企业各项规章制

27、度的价值和作用，企业中人的各种行为和企业利益的关系，为企业的生存和发展提供基本的方向和行动指南，为企业员工形成共同的行为准则奠定了基础。,A、企业价值观,企业价值观受企业哲学的影响。企业哲学不同，必然导致企业价值观不同。例如，以物为本的企业哲学，就会形成一切以有利于物的发展为标准的评价体系；而以人为本的企业哲学就会形成一切以有利于人的自觉性发挥的评价体系。,企业价值观主要解决办企业为了什么，企业追求什么样的目标，提倡什么、反对什么，以什么样的指导思想进行经营等方面的问题。它规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒

28、服的东西。是企业的伦理基准，是员工对事物共同的判定标准和行为准则，是组织规范的基础，是企业文化的核心，是企业理念的基石，是企业精神的高度概括。,有了共同价值观，对某种行为或结果，企业员工都能够站在企业的立场做出一致的评价。这种一致的价值观既是一个企业区别于另一个企业的特色，也是员工相互区分的思想和行为标识。这些准则与目标是员工个人理想的综合，是员工自我经历中的感悟，也是相关的其他群体所赋予他的一种期望。每一位员工心目中都有一套独特的价值准则与目标，在座的各位学员也不例外。,手表定律：一个人只有一只手表时，他知道现在是几点钟。当他戴着两块手表，且这两块手表时间不一致时，他就不知道该相信哪块手表显

29、示的时间。涵义：1、一个人不能同时有两个价值观，否则，你的行为将陷于混乱。 2、一个企业只能有一个整体价值观，对员工只能采取同一种管理方法。,测试案例：营救年老体弱的医生船长妓女身强力壮的罪犯优秀青年工人腐败官员企业经理正在发高烧的漂亮少女中年残疾男性,B、企业精神,企业精神是指一个企业全体员工共同一致、彼此共鸣的内心态度、意志状态和思想境界。是企业规范化和信念化了的意识的表现，反映企业经营管理中积极的主导意识。它与企业整体价值观念是紧密相连的。企业精神的意义在于：（1） 企业性格、形象的凝缩。（2）有利于唤起企业的凝聚力，起到鼓舞士气的作用。是员工团结一心、努力工作的精神源泉，也是企业赖以生

30、存和发展的精神支柱，对企业的成败兴衰起着决定作用。,企业精神是企业文化的精髓和灵魂。是企业的发展历史写照，内涵丰富而深刻，意义重大而深远。因此企业精神具有强大的凝聚力、感召力和约束力，是企业员工对企业的信任感、自豪感和荣誉感的集中体现，是企业在经营管理过程中占统治地位观念立场观点和精神支柱。,企业因自己的生产方式、历史传统、产品结构、管理风格、员工状况的不同，受社会潮流、民族精神的影响，必然会形成自己独特的企业精神。这种独特的企业精神一般应包括企业对远大目标的追求，企业和员工强烈的命运共同体意识，企业所肩负的崇高使命，企业正确的价值观和方法论，企业有效的激励机制等。,典型案例国内现象：长期的思

31、想教育和“精神至上”，发展到文革时期到顶点，带来了许多负面影响。精神的食粮一旦断档，逮着什么吃什么，消化不良，互相争斗。国外研究：宗教信徒（邪教信徒除外）的犯罪率远远低于非信徒的犯罪率。 看起来，人一定是要有精神支撑的，不管科学与否，有总比没有强！,思考？1、为什么生活质量提高了相当一部分人还要抱怨社会，而宗教让人掏钱人还乐意？2、为什么人知道“感恩惜福”就有工作动力？为什么抱怨半天没有进步？3、为什么信徒做好事多，而俗人却做坏事的多？,对一个人来说，活着为了什么？活着应当成为什么？现在如何活着？是其人生战略考虑的起点。对一个企业来说，存在的理由是什么？发展的目标是什么？现存的经营状态如何？是

32、其战略考虑的起点。这就是伦理道德要解决的问题。伦理道德是企业内部人与人之间关系的行为规范总和。它源于员工的群体意识，表明人们对善良与邪恶、正义与非正义、公正与偏私、诚实与虚伪、美与丑等问题的基本看法，并以此为标准评价员工的行为，调整企业与员工及员工与员工之间的关系。价值观不同，伦理道德大相径庭。,C、企业伦理道德,穆斯林国家禁止妇女抛头露面，西方国家的妇女却可以按自己的意愿穿三点式。天主教不准流产，但中国却实行计划生育。,梵蒂冈不准离婚，马来西亚却允许发手机短信就能休了自己的老婆。美军鼓励士兵在不可抗拒时可以投降，日军士兵只能杀身成仁。,企业伦理的发展走向,企业存在意义的考察，涉及到企业伦理的

33、发展水平。从世界范围看:二十世纪初，企业伦理的发展潮流是“对企业有利的就是对社会有利”；二十世纪中叶，企业伦理的发展潮流是“社会是企业发展的平等伙伴”；二十世纪中叶以后，企业伦理的发展潮流开始向新的方向转型，“对社会有利便是对企业有利”的伦理价值观越来越多地被企业所接受。,道德是人力资本的重要因素,可见，无论是个人还是企业的发展战略考虑首先涉及的是其存在意义与发展使命的伦理价值判断，个人或企业在进行战略考虑时，如果忽视伦理价值准则，虽然一时也会获得迅速的发展，但长久终会因其“不道德”而受挫。,伦 理,Ethics的基本词义是：道德哲学；适合于特定生活领域中的行为准则 。中国：“伦，常也，君臣、

34、父子、夫妇、兄弟、朋友为五伦也”， “理，治玉也” 。“伦理”之意便是“人伦之理”，或者是人际交往中的行为准则或道理。五伦：父子有亲，君臣有义，夫妇有别，长幼有序，朋友有信。五者之谓人伦。十义：父慈子孝，兄良弟悌，夫义妇德，长惠幼顺，君仁臣忠，十者之谓人义。,道 德,英文Ethics与Morality亦为同义异词 。中国：“道者，路也”；“德者，得也”。可见，道为道路，后引申为“规范”、“规矩”；德为所得，后引申为“心得”、“觉悟”。走该走之路之所得。“德”字解。朱熹注解道德云：“无乎不在之谓道，自其所得之谓德，道者，人之所共由；德者，人之所自得也。”道德也就是人伦之理,企业伦理的基本内容,企

35、业伦理=企业的社会责任。案例：朔黄铁路发展有限责任公司捐赠红军小学200万元人民网.mht中央企业2011年1-6月对外捐赠情况 神华5_9亿居首.mht,企业员工,供应者,消费者,竞争者,政府,所有者,社会,功利论：以行为结果来决定道德,功利论是“目的论”+“后果论”，一种行为是否道德完全决定于这行为的目的及结果是好是坏。好坏以“功利原则”判别。功利原则的内涵是：在所有可能的情况下，我们应尽量为所有人制造最大的效益，而尽量减少反效益。批评一：功利原则在最大整体或众个体快乐上不明确。批评二：效益大的政策或行为可以是不正义不人道的。,义务论：以动机或道德原则判别道德,一元义务论：只容许一个道德原

36、则，如爱的原则，仁的原则，尊重个体原则等，这些原则都被视作为最终极的道德基础。多元义务论：肯定多个道德基本原则，这些原则是彼此不可互相化约的。如真诚原则、施善原则、正义原则等，彼此之间没有价值高低之别，都同样地重要。批评一：如何证明道德义务或原则对个人或团体有道德的约束力及普遍性？批评二：当两个义务或原则发生冲突时怎样克服这种冲突？,企业以“何”为本？,企业责任是企业伦理的核心，如何确定企业的法律责任、经济责任、道德责任的优先地位？企业如何确定与政府、社会、所有者、供应者、消费者、竞争者、合作者以及员工的伦理关系？企业如何实现人性化管理的体制变革？以上的问题取决于企业以“利润”为本？以“利”、

37、“益”并举？以“公益”为本？还是以其它的什么为本的理解。案例：高盛中国二十年“魅影”追踪,人类共同的伦理道德：仁爱、诚实、守信、慷慨、宽容、互助、怜悯、知耻、老老幼幼。伦理道德是一种巨大的资源： 1、各国历史上常常发生关键时刻依靠道德的感召力而战胜财力物力雄厚的对手的故事； 2、道德的感召力不是依靠道德说教，而是依靠道德行动！ 3、一个人或者一个群体，无论力量有多么强大，如果道德上跨了台，其表面的力量便可在一夜之间化为乌有。,是企业从事生产经营活动和管理活动所表现出来的外部行为特征、视觉特征以及企业风格、风气等。表现为企业在社会上的知名度、美誉度、忠诚度的大小和企业内部精神面貌的好坏。企业形象

38、决定于企业的整体价值观念和伦理道德。,D、企业形象,凝聚功能：磁石效应 导向功能：方向盘效应 激励功能：发动机效应 约束功能：从众效应 协调功能：润滑效应 优化功能：调节器效应 教化功能：学校效应 增效功能：商誉效应（经济价值） 辐射功能：楷模效应（社会价值）,4、企业文化管理的功能价值,5、企业文化管理与制度管理的关系,从海尔斜坡球体论看文化与制度的关系 企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理。 依据这一理论，海尔集团创造了“OEC管理模式”。这个模式的本质就是发挥管理制度的作用，即属于科学管理中的“制度管理”。

39、在此基础上，海尔倡导“敬业报国，追求卓越”的企业精神和“迅速反映，马上行动”的工作作风，坚持“用户永远是对的”服务理念，并把“创中国的世界名牌”作为海尔发展目标，矢志不渝，使海尔逐渐形成了个性鲜明的企业文化，因而使“爬坡的球”有了“牵引力”，这就是“企业文化管理”。,1.“文化”与“制度”在企业管理体系中地位不同：制度是“管理底限”；文化是“管理高境界”。2. “文化”与“制度”对人的行为调节方式不同：文化强调价值观、信念和道德的力量，属内在调节方式；制度强调监督与控制，属外在调节方式。3. “文化”与“制度”是互动关系：表现方式有形与无形的互动；演进方式突变式与渐进式互动。4.文化优劣或主流

40、文化的认同度决定着制度的成本：文化优秀且主流文化认同度较高时，企业制度成本就低；文化适应性差且主流文化认同度较低时，企业的制度成本则高。5.制度与文化永远是并存的：个人价值取向和对组织目标认同度差异永远存在。6.中国企业管理需要制度与文化的“双向突破”。,四、企业文化的比较与借鉴,日本企业文化特点美国企业文化特点 欧洲企业文化特点中国企业文化特点东西文企业文化比较,日本企业文化特点,民族文化特征： 民族昌盛的愿望；永不满足的学习精神；忠诚精神；“家族”意识；亲和一致的精神。企业文化特征： 强调为社会经营的理念：产业报国 家族主义的经营意识：命运共同体的构筑、三大神器（终身雇佣制、年功序列制、企

41、业内工会）的作用 经营即教育的育人理念：特殊研修，员工集体宿舍 团队主义的工作作风：集体决策方式、协作精神与敬业精神 人本化的管理方式：全方位的生活关心制度、合理化建议制度、个人申报制度 “综合即创造”的发展观,家族主义企业分析 美国家族企业2003年第一期公布全球200家家族企业排行榜。来自27个国家，其中美国占有99个席位，其次是法国17席，德国16席。其中占据前三位的家族企业分别是：沃尔玛 （WALTON家族占有38%的股权，500强第一）、福特（FORD 40%）三星。 排名21位的控制7-11便利店73%股权的ITO-YOKA-DO,ITO家族拥有15%的股权 世界著名新闻集团均为家

42、族企业，纽约时报、华盛顿邮报、商业周刊等。,美国企业文化特点,民族文化特征： 个人主义的价值观；英雄主义理想；理性主义哲学；冒险、开拓、创新精神；自由、平等精神；物质主义的追求。 企业文化特征： 个人能力主义的管理哲学：个人冒尖和个人奋斗的竞争精神、个人决策和个人负责、奖励针对个人 人人是胜者的人才理念：IBM的“倒金字塔”，培育内部经理级员工，人人是胜者；惠普把员工当博士看待，每个人都有能力 实用主义的工作作风：工作关系惟实、会议惟实、奖励惟实 顾客主义和质量主义的经营理念 创新主义的发展观,欧洲企业文化特点,民族文化特征： 追求精神自由（新教：人的双重本性）；倡导人文主义（自由、平等、博爱

43、）；强调理性与科学；追求民主精神 企业文化特征： 推行理性管理 重视研究开发和创新 具有着眼于世界市场的战略眼光 重视员工的参与管理,中国企业文化特点,中华民族文化特征： 团体意识 人本思想 和谐思想 求实精神 以义取利的思想 爱国主义精神 吃苦耐劳和勤奋自强的性格 求索和开拓精神,中国企业文化冲突分析主体意识与家长制观念并存个性发展意识与大一统观念并存竞争精神与中庸之道并存开放意识与封闭保守意识并存法治观念与人治传统并存现代时效观与消极无为作风并存现代利益观与重义轻利观或重利轻义观并存实践意识与重言轻实旧习并存现代人才观与片面的重德轻才观并存企业家精神与重仕经商观并存,中国企业文化特点 人本

44、性：重视民主地位，忽视人格尊严 团体性：重整体价值，轻个人价值 和谐性：重和谐稳定，缺乏竞争与变革精神 情感性：重视关系和面子，缺乏理性和规范 政治性：重政治准则，缺乏商业头脑 社会性：重社会职能，轻企业职能 卓越性：追求一流，也伴随泡沫数字与虚假业绩,东方1.强调集权式管理：向心；求同；重人 2.强调企业的社会责任 3.重视精神的力量去形成共同目标4.倡导在组织内形成一种家庭气氛5.强调整体控制6.善用含糊和微妙性淡化组织冲突，达成和谐,西方1.明显的制度化特征2.讲究效率，强调科学性 3.强调明确性 4.重视物的因素 5.个人能力至上 6.具有创新性和进取性,东西方企业文化比较,东西方企业

45、文化差异主要有三点： 对人与自然关系的态度不同：进取与和谐两种不同理念 对个人与团体的关系认识不同：个人本位与团体本位两种不同价值取向 思维方式不同：理性与非理性两种不同思维方式,五、企业文化发展趋势,当前，企业所面临的环境，最显著的特征是：市场全球化进程加速，知识经济迅速增长，以信息技术为主，包括生物技术在内的技术革命，正在催化着企业经营、管理体制和文化的深刻变革。,经济全球化加速知识经济迅速成长,企业变革,企业文化创新,在知识经济迅速增长的条件下，企业最大的变革： 对企业的统治地位逐渐让位于 从发展趋势来看，不是资本所有者而是知识所有者，尤其是拥有制度和管理创新能力的知识所有者决定企业的命

46、运。,资本所有者,知识所有者,企业文化七大发展趋势,人本与能本文化：“人的能力本位” 创新与变革文化：“不创新即死亡” 差距与差别文化：“差别决定效率” 协作与共享文化：“塑造高效率团队” 学习与超越文化：“建设学习型组织” 虚拟与借力文化：“打造核心竞争力” 信用与信誉文化：“严守游戏规则”,企业文化发展趋势一,人本与能本文化建设 人本人性管理，世界潮流。 人的生命本位（一年10多万人安全事故丧生），7.23甬温线特大事故；人的独立人格与尊严；人的自我价值；人的全面发展需要。 能本人本的发展，知行合一，绩效至上。 以能力为本位的招聘选拔制度 以能力为本位的评价体系 以能力为本位的激励机制 以

47、能力为本位的培训模式,创新与变革文化建设 危机意识：微软18个月后倒闭 冒险精神：掌握50%信息时决策最佳 宽容失败：不犯合理错误将被解雇 行动是金： Let me have a try 案例：人人都是创新主体。 海尔推广SBU (Strategical Business Unit)，即战略事业单位。强调每个人都是老板。SBU的五个要素是：市场目标、市场订单、市场效果、市场报酬。海尔把每个员工看成是一个SBU,把企业速度和创新的目标量化到每个员工头上，而每个员工的速度和创性能会保证企业战略的实现。日本能率协会富坂先生认为这种做法是对经营管理学的新贡献。,链接,企业文化发展趋势二,实例：企业文化

48、因势应变、因时应变，不断创新，才有生命力联想：文化的四个阶段创业期（1984-1994）：从计算所到联想集团 目标导向文化起步期（1994-1996）：联想集团到联想电脑 规则导向文化发展期（1997-2000）：IT百强、PC亚洲首位 支持导向文化新创业期（2001-）：国际竞争、重组集团 创新导向文化同仁堂：文化传统的继承与升华炮制虽繁必不敢省人工 品味虽贵必不敢减物力 诚信文化同修仁德 济世养生 仁德文化大庆：两种不同的体制文化四个一样（黑天和白天干工作一个样，坏天气和好天气干工作一个样，领导不在场和领导在场干工作一个样，没有人检查和有人检查干工作一个样） 奉献文化四个不一样：素质高低使

49、用不一样；管理好坏待遇不一样；技能强弱岗位不一样；贡献大小薪酬不一样。 能本文化,差距与差别文化建设 差距是客观的：天赋、教育、经历与经验、环境等承认能力差别决定分工差别（做不同能级的工作）决定收入方式差别（高层拿薪酬、员工拿工资）决定收入水平差别（美国的清洁工与总经理20000与2900000） 收入差距（员工与CEO）：美国531倍、亚洲200-300倍收入差别与尊重人权、民主无关,企业文化发展趋势三,收入形式： 工薪收入（一般劳动收入） 知识收入（特殊劳动收入） 风险收入（职业压力：身价贬值、丢饭碗） 分红收入（资本收入） 趋势：知识收入上升（一个调琴师故事） 分红（资本）收入下降 风险

50、收入在加大（我国） 工薪收入缓慢提高,协作与共享文化建设企业是一个由若干人靠契约结合团队，平等协作与共享是本质属性。法律契约与市场经济造就的独立人格相适应的文化；心灵契约与特有家族主义或团队精神相适应的文化。标志：风险共担、利益共享、价值共现。企业与环境关系，不仅是竞争关系，也是协作与共享关系。标志：与顾客、合作者共赢，与社会共进，与自然协调。,企业文化发展趋势四,学习与超越文化这种文化的表现：建立学习型组织。未来成功企业是个生命体，同人一样具有学习能力，学习能力强弱决定企业寿命长短。壳牌石油企划主任德格：唯一持久的竞争优势，是具备比你的竞争对手学习更快的能力。学习型组织特征：共同愿景下的团队