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1、同建置业人力资源管理制度第一章 基本原则 第一条 为规范公司人力资源管理工作，优化公司人力资本组合，提高人力资本质量，对人力资本进行有效配置，实现人力资本的效用最大化，特制定本制度。第二条 人力资源管理的目标：通过高效的人才甄选机制、激励机制、培训与开发机制，建立起一支精干、团结和具有奉献精神的员工队伍。通过科学的管理方法、严密的管理制度、严格的执行来贯彻管理思想，更新员工思想观念，提高员工知识技能，使人力资源成为公司在市场竞争中的核心竞争能力，形成相对于竞争对手的竞争优势。第三条 人力资源管理的基本理念： 一、人是公司的战略资源，而不是经营成本。二、要使员工感到工作有意义，并且自身利益和企业
2、利益休戚相关。三、公正、礼貌地对待员工，创造一个使员工满意并充分发挥才能的环境。四、员工与管理者之间的信息沟通渠道畅通，创造条件让员工参与决策。五、经营战略和计划、管理制度与管理行为公开化。六、报酬与工作绩效、对公司价值的贡献密切相关。 第四条 人力资源管理的基本原则： 一、科学设岗：严格根据业务需要设置工作职位，同时考虑公司的财务承受能力、其工作流程、管理跨度等综合因素，不能因人设岗。二、定岗定责：岗位设定之后，要明确该岗位的权、责、利，对谁负责，管理谁，工作标准是什么，如何考核，能得到什么报酬。三、因岗选人：通过预定的科学选拔程序选拔人才，避免随意性，符合岗位要求。四、以岗定薪：根据岗位来
3、确定员工的薪酬水平，岗位薪酬水平与该岗位对公司的价值贡献挂钩。五、能上能下：能力和业绩是聘用管理人员的主要条件，职务的升降与资历无关；根据业绩表现，员工的薪酬水平可以提高，也可能下调。六、末位淘汰：业绩处于最后3%的员工将被淘汰，从而形成内部竞争机制。通过输入外来人才，引导和冲击旧有观念，提高公司员工队伍的整体素质。形成有进有出的良性循环。七、绩效导向：重视对公司作出贡献和业绩好的员工。这样的员工将获得高度评价，也将获得很好的物质、精神回报。八、奖罚分明：严格执行管理制度，真正做到有付出就有回报。对公司价值有贡献的，在回报上与一般人员拉开差距；.中国最庞大的下载资料库同时对损害公司利益的行为进
4、行严厉的处罚，实现令行禁止。九、共同发展：员工是公司发展的战略资源。公司提供各种机会对各级人员进行培训和能力开发，提高员工综合素质，使其适应公司发展的需要，在公司发展的道路上与公司共同前进。十、亲情文化：公司是一个大家庭，在这里每一个人都是公司的主人，与公司休戚相关，公司通过各种活动、仪式、制度，主导形成团结协作、亲密无间的公司大家庭文化。第二章 管理组织第五条 人力资源管理是公司管理活动中的一项职能，在公司的最高管理者的领导下，实行全员管理。 第六条 公司人力资源管理部门在总裁的领导下，为全员人力资源管理提供技术支持和组织资源，保证公司人力资源管理制度的有效实施。主要对公司所属各单位人力资源
5、管理工作提供组织、支持、指导，保证人力资源管理的方法科学公正，人力资源管理成本合理高效。第七条 人力资源部的基本职责： 一、适应公司经营管理发展的要求，组织、指导公司所属各单位进行工作分析以及编制和修订职务说明书。二、在公司经营发展战略的指导下，做好人力资源规划。建立人力资源管理信息系统，包括内部人力资源储备系统和外部人力资源储备系统。三、根据人力资源规划，研究设计合理的员工招募与录用方法和程序，以保证公司业务发展的人力资源的需要。四、设计人力资源培训与开发项目，保证满足公司业务发展对具有合适的能力和技术的员工的需求。 五、合理地将公司的中高层员工配置到适当的工作岗位上，实现人力资源的优化配置
6、。对公司中高层员工岗位的调配、职务晋升、离职进行管理。六、研究、设计公司的员工绩效管理体系。组织、指导公司所属各单位对员工进行绩效评价。七、组织公司内、外部薪酬调查与分析，研究、制定公司的激励与薪酬管理体系，管理公司人力成本。八、管理公司的劳动关系。制定公司标准劳动合同，组织、指导劳动纠纷的处理，依法制定劳动关系管理制度并监督实施。 第八条 人力资源部的岗位设置：人力资源总监、绩效与薪酬主管、招聘与培训主管、员工关系主管等四个岗位。第九条 公司各单位在管理范围内，行使人力资源管理职能，提供本单位的工作说明、拟定编制、提出评聘意见、提供考核评价意见、提出自身及属下员工培训发展要求、规范属下员工行
7、为等。第三章 人力资源规划管理第一节 工作分析与定编定岗第十条 工作分析是为了对职务（岗位）的任务、职责以及资格要求有清晰的了解，以利于定编定岗、人员甄选、员工培训、绩效考核等人力资源管理工作的开展。由各单位人力资源管理部门根据岗位要求或工作内容的变动进行，人力资源管理部门提供技术支持和指导。第十一条 工作分析的主要内容包括：一、设置目的及主要工作、次要工作内容、数量、频次，所需时间；二、工作环境；三、工作标准；四、由谁提出工作要求；五、工作成果向谁负责；六、完成工作所需涉及知识理论以及所需掌握的专业技能水平；七、工作中能获得什么资源；八、和谁一起工作；九、承担什么责任。第十二条 工作分析的结
8、果是编制各岗位的职务说明书。职务说明书的具体内容包括：一、职位名称、所在部门、直接上级、定员、部门编码、职位编码；二、岗位工作目标和职责；三、完成工作目标所需做的每一项工作的详细描述；四、工作的时间特征；五、工作完成的结果和建议考核标准；六、任职资格要求，如教育背景、工作经历、专业技能、资格证书、专门培训经历、体能要求等。第十三条 职务说明书的编制要求：一、职位名称要尽量选用业内专业称谓，保持公司职位体系的一致性。二、岗位职责描述要准确精炼，切忌漏项、各项内容重复或与其它岗位重复，用词要规范，准确界定权限，如“负责”、“协助”、“审核”、“审批”等。三、资格要求要根据各项工作内容及工作标准所需
9、涉及的理论知识、专业技能、工作经验、人格特点等，准确定义，从教育经历及专业、工作经历及相关经验、年龄、性别、技能等级、人品人格、个性特点方面对岗位合格人选进行描述，以便于根据资格要求寻找筛选合格的人才。四、建议考核标准要尽可能使用量化指标衡量工作所做的努力。考核要求要能促使该岗位人员努力达到工作成果，自发提高素质、技能，同时容易评价。对各项指标可分别定出比重以便于工作指导。第十四条 职务说明书编制完成后，由人力资源总监报经总裁批准后实行。根据职务说明书，确定岗位和人员编制。第十五条 定岗定编的制定原则：一、以公司的经营目标为中心，按照业务需求和经营计划，制定定编定岗。二、定编定员必须以精简、高
10、效为目标，科学地预测业务量，选择先进合理的定员和定额标准，提倡工作内容扩大化和技能多元化。三、定岗定员必须与新的劳动分工和协作关系相适应。四、人员编制的变动，要经过科学的、严格的审批程序。不因临时性工作增加导致盲目增加编制，临时性工作结束后岗位任务不饱和。五、岗位编制设计要着重考虑经常性工作内容，对非经常性工作内容，可在人力资源管理部门协调下由各单位进行调剂。第二节 人力资源计划的制定 第十六条 人力资源计划是公司发展战略与经营计划的主要组成部分，须经总裁办公会审议批准。第十七条 制定人力资源计划需要考虑的基本因素：一、根据公司发展战略所提出的经营业务量，确定需要多少人、什么素质的人才能保证这
11、些业务量的实现。二、估计公司现有员工的流动比率。三、分析公司现有员工的素质是否能满足公司发展战略的需要。四、公司预期将采用的新的生产技术、营销模式与管理方法导致效率提高的幅度。五、公司经营方向的变化，如准备提高服务质量、改变营销或生产的产品结构、或进入新市场的决定。第十八条 人力资源计划应包括下列内容：一、根据公司发展战略，确定人力资源管理的总体目标和配套的人力资源政策。二、人力资源配备计划。包括：合适的职位、编制规模，与之相适应的人员结构。三、人力资源使用计划。包括晋升计划和轮换计划。四、员工离职与解聘计划。包括合同期满而不予续聘、裁员计划等内容。五、员工招聘计划。六、员工培训开发与职业发展
12、计划。七、绩效管理、薪酬福利计划。八、人力资源预算。制定人力资源计划，需要对公司的人力资源需求、公司的内部供给、外部人力资源市场状况作出预测。 第十九条 人力资源需求预测是公司为实现既定的目标，对未来所需员工的数量、种类、素质要求的估计。需求分析的核心内容在于员工群体结构的优化： 一、数量结构：在公司的各个单位中，具有合理的各员工群体的数量关系和比例。 二、专业结构：公司的各类专业人员的比例构成合理化。根据经营目标，有目的地进行群体成员专业结构的调整，不断保持群体专业结构合理化。三、年龄结构：公司的员工群体中不同年龄的成员比例构成合理化。年龄结构合理化的关键在于合理利用不同年龄段的不同特点。四
13、、知识结构：合理的知识结构包括学历结构、员工实际掌握的知识结构和水平。 第二十条 预测公司人力资源需求的方法主要有：一、比率分析：考虑某些主要业务量指标与所使用的员工之间的比例关系，在对员工工作效率变化趋势进行预测后，使用修正后的比例关系预测未来员工的需求。二、趋势分析：首先通过分析公司在过去五年左右时间中员工使用的趋势，然后以此为依据来预测公司未来人员需求。趋势分析主要适用于除人力资源因素外，其它一些因素（如销售额和生产率的变化等）无明显变化的情况.。 三、专家会议预测：公司高级管理人员或/和技术专家、外聘专家一起，采用会议讨论的方法做出人力资源需求的判断。四、德尔菲法：就公司的人力资源需求
14、问题，对有关专家进行匿名式的反复函询，征询专家意见。参加预测的专家只与预测主持人联系，互相不直接交流；专家意见通过主持人整理后反馈给专家以交流各人的意见，如此多轮反馈，最后得到趋于一致的专家意见。第二十一条 人力资源供给预测是对满足公司需求的人力资源来源的估计，包括：一、公司内部人力资源供给预测。它既是满足人力资源需求的重要渠道，也是员工激励和职业发展计划的重要内容；同时，还是有利于提高人力资源的使用效率。二、外部人力资源供给的估计。对公司所要招募的特定职业的市场状况的预测，建立公司的预测和信息体系。第二十二条 人力资源内部供给预测的方法包括：一、建立完善的公司人力资源管理信息系统，利用信息系
15、统记录的每位员工的相关信息来进行公司内部的人力资源供给预测。用于预测的信息包括：工作绩效记录、教育背景、过去工作中所表现出来的工作能力、提升可能性、参加过何种由公司出资的课程学习、职业发展兴趣、语言、技术水平等。二、实行管理人员接续计划，以便在需要的时候能够从公司内部找到合适的候选人。管理人员接续计划的制定过程如下：1确定需要制定接续计划的管理职位。2确定每个管理职位上的所有可能接替人选。3对接替人选目前的工作状况是否达到提升的要求进行评估。4与有提升潜力的人选一起，制定既能满足公司的目标，又符合其个人职业发展需要的职业发展计划，并对其进行必要的培训开发。5对每一位接替人选的绩效、能力开发、职
16、业发展需求进行跟踪， 具体的作法：针对每一需要接续计划的管理岗位，设计一张职业计划储备组织评价图。图中画出某一职位以下到最基层的管理职位的直线管理关系图，图中标明每一职位的所有内部候选人的年龄、当前绩效（优秀、令人满意、需要改善）、提升潜力（可以提升、需进一步培训、有问题）、参加过的管理人员开发项目、三个已确定的职业优先发展需要、三个或以上可能替换的任职者姓名。并根据跟踪结果不断更新上述内容。 第二十三条 人力资源外部供给预测的内容包括：一、建立应聘人员信息库，并进行定期跟踪。将来公司应聘但未被录用的人员的基本信息存入应聘人员信息库，并与那些可能适合公司的某些职位的人员定期联络，对他们的信息进
17、行跟踪管理，了解他们的就业动态、工作经验的积累、再次应聘本公司职位的可能性等。二、行业人力资源需求与相关专业人才供给分析。通过对下列因素的分析，预测外部人力资源供给状况：1房地产行业的就业人数、发展速度；2相关专业每年的高校毕业生数量等数据；3宏观经济发展趋势和未来失业率的预测；4地区劳动力市场的供给状况。第四章 员工招聘管理第一节 招聘政策第二十四条 招聘工作原则：一、公开平等竞争原则。杜绝任何以权谋私、假公济私和任人唯亲的现象。二、考用一致的原则。考试合格者方予试用，试用合格者才能聘用。三、择优录取原则。四、招聘程序规范化原则。第二十五条 招聘方式： 内部招聘。内部优先征聘，一方面是公司解
18、决内部员工的优化配置与合理使用的途径，另一方面使得员工有机会获得自己满意的工作岗位。外部招聘。可采取广告、参加招聘会、职业介绍所和同业推荐等形式从外部招聘。职位空缺时，应先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。第二十六条 人力资源竞争手段：一、建立具有竞争力的薪酬和激励机制来吸引人力资本。二、提供更多的培训和提升的机会。三、企业文化感召，倡导一种尊重知识、尊重人才、以人为本的企业文化。第二十七条 招募需求的确定：一、缺员的补充。因员工异动，按规定编制需予补充。如因员工调动、晋升、业绩不佳离职等原因。二、突发的人员需求。因不可预料的业务、工作变化而急需特殊技能人员。如突然变革环节、或上新
19、系统等。三、扩大编制。因公司发展壮大，需扩大现有的人员规模及编制。四、新规划事业。因公司业务发展，设置新的机构或创办新的事业。 五、储备人才。为了实现公司的目标，需储备一定数量的各类专门人才。 第二节 招募与甄选第二十八条 招募程序：一、招聘需求申报：各用人单位向人力资源管理部门递交员工需求申报表，如系新岗位需同时附上职务说明书。人力资源管理部门认真审核该职位的工作性质以及部门人员编制计划等，决定是采用公司内部招聘，还是外部招聘。二、发布招聘信息（刊登广告或从储备人才中推荐）。三、接受报名：如果是内部招聘，应聘人员持原单位签署同意参加应聘意见的申请报名。外部应聘人员持身份证、学历证、资格证原件
20、及复印件、1寸免冠照片到人力资源管理部门报名，并填写应聘申请表。若符合条件的报名人数不足，则需削减招聘名额，招聘人数不得超过复试人数的一半。第二十九条 甄选程序：一、人力资源管理部门根据职务说明书的任职条件要求，通知符合招聘要求者参加初试。二、初试由人力资源管理部门按面试评价表及设计的提问着重对应聘人员的学识、智力、个性素质、道德品行等进行评价，必要时举行就业测试（分笔试和实地操作），然后将合格人员推荐到用人部门复试。三、复试由用人部门根据面试评价表及设计的提问对应聘人员的专业知识、业务能力、职业道德等进行评价，对合格人员签署录用意见后返回人力资源管理部门。 四、对于高级人才，复试后人力资源管
21、理部门填写高级人才审批表报请总裁审批或由总裁亲自面试。五、人力资源管理部门组织复试合格的应聘人员进行体格检查，体检不合格者取消录用资格。六、人力资源管理部门对体检合格人员的经历、背景及以前工作表现情况进行了解，核实无误后报总裁审定。七、人力资源管理部门将总裁审定厚的甄选结果通知应聘人员。对于被录用人员，告知其来公司报到的时间、地点、需要携带的证件和资料，同时通知用人单位；对于未被录用人员，也应告知其未被录用，并说明在以后的招聘活动中乐意优先考虑其就职意愿。同时，将未被录用人员的资料录入应聘人员信息库。第三十条 甄选方法：一、能力与个性测试：运用心理测量方法，对应聘人员的素质、能力、个性、兴趣进
22、行测试，为人员甄选提供参考依据。这种方法可应用于对公司比较重要的岗位的招聘。由于这种方法对考官的专业知识要求较高，公司可外请专业测试机构来协助完成测试。二、工作样本技术：让候选人实际执行工作的某些基本任务，通过观察其在执行任务的过程中的表现来判断、评价其是否符合招聘条件。这种方法比较适合于技术性、程序化要求较高的岗位。三、管理评价中心技术： 1公文处理：要求应聘者以管理者的角色，在规定的时间内将一大堆待处理的文稿、信件处理完毕，从而测试应聘者在管理方面的组织、计划、协调能力和分析、综合、判断、决策能力等。此种方法比较适合于应聘管理岗位人员的测试。2无领导小组讨论：由57个应聘者组成小组，小组中
23、不指定负责人，要求小组围绕一个给定的问题进行一个小时左右的讨论，并最终达成一个小组决定。从而测试参加者的人际技能、群体接受程度、领导能力、个人影响力等。此种方法也比较适合于应聘中高层管理岗位人员的测试。3个人演说：通过让候选人就某一指定的题目发表演讲来评价其沟通能力和说服能力。第三十一条 面试：一、面试者应具备条件：1面试者应表现得开朗、大方，能够自然、快速地与应聘者交流意见，让应聘者愿意将自己想说的话充分表达出来。2面试者本身必须培养极为客观的个性，理智地判断一些事物，不应因某些非评价因素而影响了对应聘者应有的客观评价。3面试者应当尊重应聘者的人格、才能和品质，而不以其背景、资历取人。4面试
24、者必须对整个公司组织概况、各部门功能与协调情况、人力资源政策、薪资制度、员工福利政策有深入的了解。5面试者应清楚地了解应聘职位的职责和必须具备的任职条件。二、面试地点与面试记录：1面试应当在单独的房间进行，只有面试者与应聘者，面试者不要随便接听电话，以免面试受到电话的干扰。2面试时，应提前准备好面试表格。标准化的问题采取计分的方式；对于开放性问题，应把应聘者所说的内容尽量详细地记录下来。三、面试的技巧：1发问的技巧：面试者应善于发问，提的问题必须恰当，提问题时要注意语气的平和，不要带有任何引导性的感情色彩。2学会听：面试者要注意聆听应聘者的谈话，从应聘者的谈话里找出所需要的资料。3学会沉默：面
25、试者问完问题时，应学会沉默，观察应聘者的反应，不要在应聘者没有回答，或感到不了解你的问题时，立即又解释一遍你的问题。保持沉默，有助于观察应聘者对问题的反应能力。四、面试的内容：1个人特征：包括应聘者的体格外貌、举止、健康情形、穿着、语调等，应聘者是否积极主动、是否为人随和、个性内向或外向。2家庭背景：父母、兄弟姐妹的职业、兴趣爱好，父母的期望以及家庭的重大事件等等。3学校教育：应聘者就读的学校、科系、成绩、参加的活动，与老师的关系，在学校获得的奖励，参加的活动等。4工作经验：了解应聘者的工作经验，主要是从问题中观察判断应聘者的责任心、薪酬增加的状况、职位升迁和变化的状况，以及变换工作的原因。5
26、与人相处的特性：从应聘者的社交了解其与人相处的情形，包括了解应聘者的兴趣爱好，喜欢的运动，参加的社团以及所结交的朋友。6个人的抱负：包括应聘者的人生目标以及发展的潜力和可塑性等。五、面试应达到的目的：1应聘者的职业稳定性：应聘者是否经常换工作，尤其注意其变换工作的理由；对应届毕业生，则要了解其在学校参加哪些社团，社团活动的出勤情况。 2应聘者以往的成就：研究应聘者过去有哪些特殊工作经验与成就。3应付困难的能力：分析应聘者面对困难或障碍时是逃避，还是设法解决。4应聘者自主能力：应聘者的依赖性是否很强？对于应届毕业生，可观察其在读书时是否一直习惯于依赖父母。5对事业的忠诚：从应聘者对过去主管、过去
27、部门、过去同事以及从事的事业的评价，可以看出应聘者对事业的忠诚度。6与人沟通的能力：应聘者是否一直在抱怨过去的同事、朋友、公司以及其他各种社团。7应聘者的领导能力：应聘者过去的经历中，是否在工作中或社团中担任过领导者。当公司需要招聘管理者时，特别要注意应聘者的领导能力。第三节 聘用程序第三十二条 为补救甄选过程的偏差，通过各项甄选程序拟录用的人员，都要经过为期36个月试用，方可正式聘用。特殊人才经总裁批准可缩短试用期或免于试用。第三十三条 试用程序：一、试用员工上岗前，须参加上岗引导，合格后才能上岗。二、用人部门负责人有义务对新进入人员进行上岗引导，并确定一名直接负责人管理其行为，承担其行为责
28、任。三、试用期满后，其直接主管应严格对照职务说明书在试用员工评核表上详细列出考核意见，并提出胜任现职同意转正或不能胜任予以辞退的意见后报人力资源管理部门审核。四、试用期间，新员工若有严重违规行为或能力明显不足，试用单位应在试用员工评核表上陈述事实与理由，报人力资源管理部门审核后予以辞退。第三十四条 对在工作中表现突出，具备如下条件的，可提前转正：1试用期满1月以上；2试用期间无迟到、早退、因私外出、事假一天以上（含一天）记录；3工作积极主动，工作量饱满，工作实绩显著。提前转正需由本人提出书面申请并陈述有关工作实绩，试用员工的直接主管与试用单位总裁在试用员工评核表详述考核意见并附上业绩材料，经人
29、力资源管理部门审核后办理转正手续。 第三十五条 员工在试用期间，有下列情形之一的，予以辞退：一、事假超过五天者；二、病假达七天者；三、有旷工记录或迟到、早退达3次者。第三十六条 最终聘用：一、新员工试用期满后，由其直接主管与单位经理在员工试用评核表中详述考核意见（应对照职务说明书），报人力资源管理部门审核。如确认其胜任现职，则予以正式聘用；如不能胜任或有其他违规行为，则予以辞退。二、对试用合格者在出具原单位离职证明或相关证明后，由人力资源管理部门代表公司与其签定聘用合同，并填写员工履历表。从正式聘用之日起，享受公司同类人员待遇。第五章 培训与开发管理第一节 员工培训政策第三十七条 为了保证有一
30、支合格的员工队伍来推动公司经营目标的实现，实现员工与公司共同发展，公司通过每位员工每年不少于40个小时的培训和开发项目，使员工获得适应公司发展所需的知识和能力。 第三十八条 人力资源开发与培训的目的：改善员工的工作态度，提高工作技能，弘扬公司文化，提高公司的生产率，进而使公司的利润最大化。第三十九条 培训与开发的过程：一、需求评估：根据职务说明书评估新员工的培训需求；根据绩效评价报告及公司发展趋势来评估现有员工的培训需求。二、建立具体的、可度量的培训与开发目标：公司和接受培训者都必须清楚，接受培训者完成培训后能够完成什么样的工作。三、制定培训与开发计划：根据培训需求评估的结果，制定年度培训与开
31、发计划。计划包括培训的目标、培训的内容、培训的对象、培训的方法、培训的时间、培训的费用、培训效果评价方法。培训与开发计划须经总裁审批后实施。四、实施培训与开发项目。五、评估培训与开发效果（培训者的反应、学习成绩、行为或成果等）。第四十条 培训种类：上岗引导是员工上岗前进行的岗位基本知识、基本技能的培训。定期培训是为加强员工岗位知识技能和提高员工素质而按照培训计划对员工定期进行的培训。专项培训是对员工进行新业务、新技能等专项内容进行的培训。第四十一条 培训方式有内部培训、外派学习进修、轮岗三种。其中内部培训是在公司内部组织安排的培训。第四十二条 组织实施：人力资源部负责组织中高级管理人员的培训，
32、年初根据公司培训需求制定培训工作计划及其相应的经费预算，报总裁办公会审议批准后实施。各单位的管理者是员工培训活动的决策者和监督者。各单位人力资源管理部门应于年初根据工作需要制订本单位的员工培训计划，统一安排员工培训。第四十三条 凡接受过公司培训的员工，其培训情况（成绩）将记入人力资源信息库，作为其工作调配、晋升、薪酬调整的参考信息。第二节 上岗引导 第四十四条 人力资源管理部门应根据公司人力资源规划、员工招聘与录用情况，制定上岗引导计划，并制定出详细的新员工手册。第四十五条 上岗引导的目的：一、引导新员工了解企业文化、工作内容、公司有关政策。二、帮助新员工轻松地适应工作环境、减少新员工可能感受
33、的对其新工作的期望与工作实际情况之间的差异。三、赢得员工对企业及其价值观和目标的认同。四、培养员工对公司的献身精神。五、掌握公司员工必备的基本知识、业务技能、工作程序和方法。第四十六条 上岗引导的主要内容：一、公司的基本情况，包括企业文化、经营范围、所期望的主要态度、规范、价值观和行为模式、企业目标和发展方向；二、岗位的工作内容、工作中的合作伙伴；三、公司的绩效管理、开发与培训、薪酬与福利、晋升、降级、辞职、解聘等政策，上班时间与考勤制度。 第四十七条 上岗引导的程序： 第一阶段：企业文化引导，向新员工介绍公司的经营理念、价值观等。由总裁亲自培训。第二阶段：提供企业的一般信息，如企业概况、企业
34、政策与业务流程、绩效管理、培训开发、薪酬等。由人力资源管理部门人员负责。第三阶段：将新员工介绍给用人单位主管。向新员工提供包括单位概况、工作要求、安全问题等，回答新员工的问题、向其他人介绍新员工、带新员工熟悉工作场地。由单位负责人或资深员工负责。第四阶段：确定是否需要交叉引导。如果是，则到相关部门进行交叉引导。检查及补充被忽略的上岗引导内容。第四十八条 培训时间：一、每次集中招聘结束，新员工报到后必须进行上岗引导的基本培训，时间为715天。.中国最庞大的下载资料库二、对零星招聘而未受训的新员工则必须参加下期统一组织的上岗引导的基本培训，期间的工作由该部门负责人临时安排人员顶替。第四十九条 基本
35、培训的方式为统一授课。师资以公司内专家为主，专业培训师为辅。第三节 公司内部培训第五十条 中高层管理人员的培训内容：一、定期培训：房地产开发及营销的基础知识、经营管理知识与技能培训、现代领导科学知识、行业相关法律法规、领导能力提高方法、计算机应用操作、应用文写作、企业价值观与职业道德培训、协调与沟通能力训练、时事政策、地方经济、公司方针目标。二、专项培训：战略管理知识与技能的培训、公司内外部环境分析、财务管理知识与技术培训、人力资源管理方法培训、新产品与新技术的发展趋势的学习、新管理理论和方法学习、微观经济与金融理论系统培训、公司内部典型案例分析学习。第五十一条 一般管理人员的培训内容：一、定
36、期培训：房地产行业的相关法律法规、计算机应用操作、应用文写作、企业价值观、职业道德培训、管理知识与技能培训、协调与沟通能力训练、时事政策与经济形势、公司目标与方针学习、职业道德培训、业务技能提高培训。二、专项培训：经济学与金融知识培训，新的管理理论和方法学习，公司内部典型案例分析学习。第五十二条 技术人员的培训：一、定期培训：技术开发实务、新产品研制与市场推广技术、公司采用的生产工艺技术的学习、新产品与新技术的学习、科研管理和生产运作管理知识和方法的培训、市场营销知识培训、房地产业的相关法律法规培训、计算机应用操作、应用文写作。二、专项培训：技术信息的收集与使用、新产品开发过程管理、知识产权管
37、理与保护、新技术与新管理理论的学习、公司内部典型案例分析学习。第五十三条 基层营销人员的培训内容：一、定期培训：市场营销知识、医药制造与流通业的相关法律法规、业务技能提高培训、计算机应用操作、应用文写作。二、专项培训：市场调研方法培训、促销策略培训、营销渠道建立技术培训、公司营销典型案例分析。第五十四条 基层生产人员的培训内容：一、定期培训：生产运作管理基础知识、医药制造与流通业的相关法律法规、业务技能提高培训、计算机应用操作、应用文写作。二、专项培训：各工种或岗位的操作技术培训、产品生产工艺培训、公司内部典型案例分析。 第五十五条 培训时间：一、上岗引导在上岗前完成；二、定期培训每月组织一次
38、；三、专项培训根据业务需要不定期组织。第五十六条 培训方式：统一授课、研讨、在岗学习等。培训师资以公司内、外专家为主，专业培训师为辅。第四节 外派脱产学习第五十七条 外派脱产学习的条件和程序： 一、在公司工作满二年以上者，经所在单位推荐，可以申请参加脱产学习。二、申请程序：1申请脱产学习培训，均须填写个人进修申请表并附相应文件，送人力资源管理部门审核后，报公司总裁批准。2获得批准后，与人力资源管理部门签署脱产培训协议。3费用纳入公司教育培训经费。第五十八条 参加脱产进修的员工，须在培训课程结束返回后3日内，填写个人进修报告书交直接领导及人力资源管理部门。将考试成绩、结业证书送人力资源管理部门存
39、档记录。 第五十九条 培训期间的待遇：1发放基础工资，但不予晋升职务和加薪。2培训结束后，凭毕、结业证领取培训资助，以其脱产前三个月平均薪金为基数，每脱产一年领取金额相当于一个月平均薪金的资助。第六十条 完成脱产培训后，应在公司工作两年以上。否则向公司偿付学习期间领取的工资并支付相当于所领取工资的20的违约金。第五节 培训费用管理第六十一条 公司每年提取利润总额的2作为培训专项经费。第六十二条 人力资源管理部门在每年的十二月份提出下一年度的培训经费预算，经总经理办公会审批后控制使用。第六十三条 凡涉及费用的培训活动，主办部门根据年度培训计划报人力资源管理部门，人力资源管理部门根据公司规定报销培
40、训费用。计划外培训应由主管领导向人力资源管理部门提出申请，获得批准后执行。1000元以下由人力资源管理部门主任审批，1000元以上由总裁审批。第六十四条 培训费用包括： 1、培训者授课费、工资或津贴； 2、音、像、图片、资料费； 3、食宿、交通费、差旅、场地租赁、学费等； 4、培训设备购置费； 5、其它一切实际发生费用。第六节 培训与开发效果评价第六十五条 为达到培训目标，扩大培训成效，应对培训活动的效果进行评价。第六十六条 评价时机：一、在培训结束时进行的评价，主要评价受训人员的知识技能的提高程度以及对培训师水平、培训内容等的评价。二、在培训结束回去工作后的评价，主要评价员工工作态度的改变，
41、工作效率的提高程度，培训目标是否达成。第六十七条 评价内容：一、反应：评价受训者对培训计划的反应如何。是否喜欢该计划？认为这个计划是否有价值？二、知识：测试受训者是否学到了预期应学到的原理、技能、事实。三、行为：了解通过实施培训计划后，受训者的行为是否发生了变化？四、成效：根据受训者的反应、知识的增长和工作行为的变化，判断该培训计划是否成功。第六十八条 评价方法：一、对培训的参与者进行问卷调查：每次培训项目实施完成后，向每个受培训者发一份简单的问卷，询问他们对本次培训项目的优点、不足和改进建议。 二、知识测验：对于着重于知识培训的项目，可在培训结束后进行考试。并与培训前的测验成绩对比来评价培训
42、成效。三、成效调查：定期要求接受过培训人员的直接主管填写成效调查表，来确定培训对工作绩效的影响。包括：1工作态度调查：在培训结束后，用调查表调查参加培训的员工对工作的态度，与培训前的调查结果进行对比来评价培训成效。2工作效率与效果评价：在培训结束后的一段时间内，通过实地调查访问受训员工的工作效率和效果状况来评价培训成效。第七节 职业发展计划第六十九条 公司的职业计划是为了实现发展战略目标，为员工的职业发展而建立职业道路。第七十条 公司的职业发展计划管理的目标：一、可用人才的更有效发展；二、员工个人发展需要的满足； 三、通过纵向与横向的工作变化而提供的在职培训来改善业绩； 四、增强员工的忠诚和主
43、动性，降低流动率。第七十一条 职业发展计划管理程序：一、通过员工提出个人职业发展计划，了解员工职业发展的需求。二、设计公司各类员工的职业计划表，向员工提供可选择职业道路。三、公司对员工的性格、兴趣、能力进行测评，为员工提供职业指导。 四、根据测评结果、员工的个人职业计划、可提供的职位，帮助员工实现职业计划。第七十二条 帮助员工实现职业计划的途径： 1招聘时重视应聘者的职业兴趣；2提供阶段性的工作轮换；3多样化、多层次的培训；4以职业发展为导向的绩效评价；5工作内容丰富化与工作扩大化。第六章 员工调配管理第一节 任免与晋升第七十三条 公司各级管理人员的任免程序：一、总裁、财务负责人的任免程序：1
44、公司总裁由董事会做出的聘任或解聘的决定。2根据总裁的提名，董事会做出财务负责人的聘任或解聘的决定。二、各部门经理的任免程序：1人力资源部对可能聘任或解聘部门经理的管理者进行综合评价后，向总裁提出决策参考意见。2总裁决定聘任或解聘各部门经理。3人力资源部根据总裁的决定，发出任免通知。三、各子公司总经理、副总经理、财务负责人的任免程序：1人力资源部对可能聘任或解聘子公司总经理、副总经理、财务负责人职位的管理者进行综合评价，并报总裁认可后，向该子公司董事会提出聘任或解聘建议。2由子公司董事会作出聘任或解聘的决定。四、各子公司职能部门负责人以及事业部经理的任免程序：1各子公司的人力资源管理部门对可能聘
45、任或解聘职能部门负责人或事业部总经理的管理者进行综合评价后，向总经理提出聘任或解聘建议。2总经理决定聘任或解聘各职能部门负责人或事业部总经理。3人力资源管理部门根据总经理的决定，发出任免通知。第七十四条 为促进员工发展，有利于管理队伍的培养，激发员工工作热情，实行员工晋升制度。晋升分职务晋升与级别晋升。第七十五条 职务晋升：上一级岗位出现空缺时从具备职务晋升资格的员工中选拔。一、具备下列条件者具备职务晋升资格：1具备较高职位的技能；2有低一级职位两年以上工作经验；3年度绩效评价为优或连续两次年度绩效评价为良以上；4具有较好的适应性和发展潜力。二、职务晋升程序。由待聘岗位上级领导提出晋升意见，经
46、人力资源管理部门审查后报总经理批准。第七十六条 级别晋升：一、级别晋升的条件：1年度绩效评价在优以上，或连续两次年度绩效评价在良以上，在职位行员级别范围内可晋升。2员工对公司有特殊贡献、表现优异者，可即时予以晋升级别。二、级别晋升程序：1正常晋级：由人力资源管理部门依据绩效评价结果制定晋级名单，报总裁批准后执行。2年度中晋级：须由直接主管提出具体事迹材料和晋升建议，经人力资源管理部门审核，报总裁批准。第七十七条 凡经核定的晋升人员，人力资源管理部门发布通报。第二节 员工调配第七十八条 员工跨部门的岗位变动，可由人力资源管理部门根据公司人员配置状况提出，与相关部门领导协商后实施；或由相关部门领导提出申请，由人力资源管理部门批准后实施。员工跨分、子公司的调动，由人力资源部根据公司人员配置状况提出，与相关的分、子公司总经理协商后实施。第七十九条 部门内岗位变动，由员工所在部门负责人提出岗位变动意见，报人力资源管理部门批准后实施。第八十条 员工工作岗位变动后，从次月起按新岗位调整工资。第八十一条 员工岗位变动时，应按规定交接工作（包括资料、物品等），并在规定时间内到新岗位
