某铜业集团公司全面预算化管理模式设计.docx

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1、案例 2 某铜业集团公司全面预算化管理构建本案例讲述的是在一定行业背景下的企业Intranet的构建方法和构建过程，案例中使用的某些方法与分析问题的思路对于构建大型企业Intranet和电子商务实践有一定的指导性。本案例适用于“管理信息系统”及“电子商务”课程的教学，可配合系统分析、系统总体设计、系统开发策略等章节内容进行讲解和讨论。 企业概况西部某铜业集团是1996年应当时中国有色金属工业总公司组建大型企业集团的要求而组建的，其主体企业是东矿务局、易矿务局、大铜矿、定铜矿四个大型矿山（或矿务局）和冶炼厂，其中冶炼厂是集团核心企业。考虑到下属企业地理位置分布较为分散，而且原有债务负担较为沉重，

2、组建集团后，下属企业的法人地位仍然保留，但以集团公司委托法人的形式存在。集团成立后，集团内经营呈现纵向一体化的趋势。然而，由于矿产资源的品位不高，集团内铜精矿自给率仅为60%左右，但这在国内同类型企业中仍属领先地位。1998年初，经中国有色金属工业总公司和省政府同意、中国证监会批准、由铜业集团公司独家发起，以冶炼厂的主要经营性资产评估折为国有法人股28600万股，以社会募集方式设立铜业股份公司，并公开发行A股12000万股，发行价6.26元/股，于1998年6月在深圳证券交易所上市。铜业集团的主要产品是电解铜，生产单位是铜业股份公司，1999年预计产量是12万吨，其中铜精矿产铜10万吨，冰铜、

3、粗杂铜产铜2万吨。四个矿山企业的主要产品是铜精矿，1999年产量估计是4.5万吨，基本销往股份公司，内部结算。另外，副产品主要包括：铜盘元34000吨，其中，买断24000吨，加工10000吨；硫酸，24万吨；黄金，1800公斤；白银，120150吨。副产品的主要企业也是股份公司。（以上数据均指1999年产量）铜业集团经过30多年的滚动快速发展，已形成一个以铜为主，跨地区、跨行业，资产多元化，集采、选、冶、科、工、贸一体化的特大型企业集团。集团现有职工23000人，分流后铜主业有16300人，其中专业技术人员5000人。集团总资产40亿元，年销售收入40亿元，利税2.5亿元。主导产品“铁峰”牌

4、电解铜已在伦敦金属交易所（LME）注册，年生产能力已在12万吨以上。铜业集团是我国特大型铜冶炼基地，也是国家512家大型企业之一。在企业内部管理上，铜业集团不仅有品牌优势和质量优势，而且更具有成本优势。其核心冶炼厂表现得尤为突出。根据统计，该冶炼厂的人均劳动生产率达16.35t/人年，在国内同行业中稳居第一，重组上市后股份公司仅有员工3372人，如按生产10万吨计算，人均实物劳动生产率可达30t/人年，比国内同行平均水平将超过1倍以上，这必将降低铜人工成本。1999年，铜业集团在全集团范围内实行模拟市场的全面预算管理，并以铜业股份公司为重点，这又使产品的成本大幅度降低，使集团在残酷的市场竞争面

5、前领先一步。铜业集团现在拥有四矿一厂及铜业股份公司6个成员企业。东矿务局位于省会市附近的东市，目前的重点矿山是汤丹矿，年产铜精矿17000吨。尽管东矿务局资源较为丰富，但由于矿石品位低、难选，实际开采成本较高，已连续几年处于严重亏损状态。虽然1999年采取预算管理、下岗分流措施后成本降低显著，但基于贫矿开采成本过高，目前正积极争取国家关闭矿山政策。易矿务局涉及到五县一市，矿区主要分布在沿江一带，现有凤山矿、狮子山矿、大红山矿等主要矿山，每年自产铜精矿14000吨（加上加工矿石，共有18000吨铜精矿规模）。易矿务局现分为老区和新区两部分，老区矿山矿井深、采矿成本较高，新区主要是大红山矿，大红山

6、二期工程是在国家开发银行贷款下建设的，由于贷款利息负担沉重，二期建设进展缓慢。易矿务局目前正争取进行10.8亿的债转股，将辅助生产系统剥离，改制为公司制企业。大铜矿位于该省西部的的大县，是该州的重点企业。大铜矿是铜业集团四矿中效益最好的企业，年产铜精矿9000吨，目前正进行股份制改造，改组为股份公司，并争取上市。定铜矿位于定县，矿山规模较小，矿山资源面临枯竭的威胁，企业连年亏损，目前正积极争取国家关闭矿山的政策。冶炼厂是集团的核心企业，1998年股份制改造后，分为铜业股份公司和冶炼厂两个企业。上市公司拥有原冶炼厂70%的优质资产，注册在省会市国家高新技术产业开发区。现在的冶炼厂包括剩余的30%

7、资产（氧气厂、硫酸二期等资产）及其他非经营性资产，估计上市公司配股后，现有的冶炼厂将不会单独存在。由于集团成员企业分布在四个地州、五个县市，整个集团很难按统一实体进行管理。因此，铜业集团实行“四统一、一委托、双层经营”的管理模式。集团公司统一计划（投资）、统一产品价格、统一核算、统一人事。各成员企业虽是法人单位，但是有限制的委托法人，成员企业领导由集团公司任免。各厂矿企业只能在集团内部经营，而集团公司也承担一定程度的生产经营任务。四家矿山（或矿务局）、冶炼厂实行工厂制，采用厂长负责制形式，上市公司是国有法人控股的股份公司，集团公司是其母公司。集团公司从整个集团的战略高度来对集团内的资产进行优化

8、配置，拥有资本运营的权力，四个矿山企业是上市公司重要的上游原料企业，其产品铜精矿基本提供给上市公司。见下图：铜业集团公司现有54人（包括党委、团委、计委、宣传部、组织部等党群人员与司机），设有财务部、人事部、计划部、营销部、进出口办公室、办公室、社保部、规划部等8个部门。集团公司领导层有7人组成，包括总经理、4名副总经理、副书记、工会主席。根据国家有色局机构调整的需要，原有色昆明公司的人员并入铜业集团公司。因此，集团公司可以说是行政机构和企业的混合体。组建省铜业集团公司是西部地区有色企业战略调整的需要，目的是使省铜生产达到纵向一体化，降低交易成本，更好地发挥集团规模经济的作用。铜业股份有限公司

9、是由铜业集团公司独家发起并以其全资附属企业冶炼厂的主要生产性净资产经评估后折股，以社会募集方式设立的股份有限公司，现有员工2700多人。冶炼厂成立于1958年，是经国务院批准的我国第一个五年计划的重点建设工程之一。经过40多年的生产建设，铜业股份公司现已成为我国有色金属系统的大型骨干企业，其电解铜的冶炼能力目前处于全国第3位。公司前身冶炼厂在1995年全国最优500家工业企业综合评价中，以100分（满分）名列第3位，是有色金属行业唯一的全国市场“用户满意企业”。铜业股份公司以生产和销售电解铜及其加工品为主，工业硫酸、黄金、白银等为其附加产品。公司是目前中国铜冶炼和铜加工规模最大的企业之一，具有

10、年产高纯度阴极铜（电解铜）12万吨、硫酸24万吨、黄金1800公斤、白银120-150吨、光亮圆铜杆3万吨和铜线1万吨的综合生产能力，是我国唯一采用大型矿热电炉炼铜的企业，拥有完善的从铜精矿生产高纯阴极铜，并能综合回收多种稀贵金属的生产系统，技术装备水平达到国际八十年代末九十年代初的整体水平，各项技术水平、经济指标居全国同行业先进水平，接近或达到国际水平，主产品单位能耗达到国际水平。主要产品“铁峰”牌电解铜为中国名牌产品，1995年被国家有色金属质量检测中心确认为“高纯阴极铜”，达到国际先进水平。1993年在上海金属交易所、深圳有色金属交易所注册上市交易，1998年成功在英国伦敦金属交易所（L

11、ME）注册上市交易。1998年4月20日，公司向社会公开发行12000万股社会公众股，6月2日在深圳交易所上市交易（代码0878）。1998年年报公司实施10送2转增6分配方案，股本同比例扩张。1999年下半年，入选深圳成分指数股。公司最新股本结构如表1-1所示。 表1-1 铜业股份有限公司最新股本结构 名 称 股 本 数 比 例（%） 总 股 本 73080 100 国家法人股 51480 70.44 社会公众股 21600 29.56 铜业股份有限公司是从传统的工厂制企业转变而来的，由于长期习惯于计划经济体制的模式，没有经过过渡期而直接进入公司制运作，再加上目前以股份公司和冶炼厂同时存在的

12、形式出现，因此，公司内部组织结构有一个逐步调整的过程。目前，公司正按照现代企业制度逐步完善，已改变原有的厂长负责制模式，转变为董事会领导下的总经理负责制，股东大会是公司的最高权力机构。公司领导班子由7人组成，其中总经理1名，副总经理3名，党委书记1名，财务总监1名，总工程师1名。总工程师负责技术处、设计研究所、质检中心、计控所的工作；总经理负责公司办公室、市场部、投资部、财务部、人事部、审计处等部门的工作；主管技术改造的副总负责工程管理处、设备处、综合处的工作；主管生产的副总负责生产处、安全环保处、机动能源处、企管全面质量处及下属各分厂、车间的具体生产工作；主管营销、投资的副总负责证券部、原料

13、处、销售处、供应处（上述三处可能改组为公司）的工作。总经理全面协调、负责全公司事务，并向董事会负责。公司作为上市公司，每年需定期公布两次财务报告，有重大事项需及时在证券报上公告，这更有利于公司接受公众股东的监督，按照标准的上市公司模式进行运作。铜业集团Intranet的管理模式设计-全面预算化管理1、铜业集团实行全面预算管理的必要性铜业集团公司成立初期，正逢国际铜市场价格开始下滑，铜价从32000元/吨的高价一直下滑，其中虽然有过短暂的小幅度反弹，但大市和总体趋势并无根本改变。至1998年底、1999年初时，交易所电铜现货价已降至15000元/吨左右。铜价的持续下跌给铜生产企业以极大的挑战，铜

14、业集团作为一家集铜矿开采、冶炼综合为一体的企业集团，其生产经营形势面临严峻的挑战。与此同时，以冶炼厂为主体的铜业股份公司上市，为保证上市公司年平均净资产收益率10%的配股资格，集团公司不得不在内部挖潜，发挥集团公司的整体调控能力，保证公司渡过难关。为了让企业在严峻的市场形势下保住竞争优势，在残酷的市场竞争中立于不败之地，集团公司从长远出发，在集团内部全面推行预算化管理。1999年以股份公司作为集团内试点单位来进行全面预算管理。但这种预算化管理模式是在传统的全面预算管理的基础上，模拟市场、成本倒推，是一种模拟市场、确保目标利润的全面预算管理模式。2、全面预算管理的内容全面预算管理是由一系列预算构

15、成的体系，各项预算之间相互联系，关系比较复杂，很难用一个简单的办法准确描述，下图是一个简化了的例子，反映了各预算之间的主要的关系。 企业在根据长期市场预测和生产能力，编制长期销售预算； 以此为基础，确定本年度的销售预算，并根据企业财力确定资本支出预算； 销售预算是年度预算的编制起点，根据“以销定产”的原则确定生产预算，同时确定销售费用预算； 生产预算的编制。除了考虑计划销售量外，还要考虑现有存货和年末存货，即进行期末存货预算； 根据生产预算和各生产二级单位实际汇总编制直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算； 采用“零基预算”方法，编制、审核销售费用、管理费用预算； 确定企业本年度融资比例与金

16、额，并编制财务费用预算； 汇总编制企业产品成本预算和现金预算； 综合汇总编制损益表、资产负债表、财务状况变动表等全面预算财务报表。销售预算长期销售预算生产预算期末存货预算直接材料预算直接人工预算制造费用预算销售费用、管理费用预算产品成本预算现金预算资本支出预算预计损益表预计资产负债表预计财务状况变动表3、模拟市场与目标利润 前面所讲的全面预算管理模式，着重于企业内部成本的严格控制，是一种自上而下控制、自下而上反馈的垂直式管理，而铜业股份公司采用的是模拟市场的全面预算管理。具体来说，模拟市场全面预算管理是在传统方式的基础上，引进面向市场的机制，以目标市场来预测目标利润，并不断递推至各个生产环节的

17、水平式管理。在我国目前短缺经济状况下以及整个世界管理发展方向面向市场的趋势下，这种模式在企业中应用更具有重要的实际意义。 具体来说，模拟市场的全面预算管理是指以产品的市场价格为成本确定依据，以销售环节倒算生产过程的生产成本，再从最后一个生产环节向前倒算各个生产工艺阶段的成本，以此作为预算指标并进行成本控制的方法。 相对于传统的全面预算管理，模拟市场的全面预算的管理具有如下特点： （1）市场适应性。模拟市场全面预算管理中的预算指标是以市场价格为基础计算确定的，不是根据企业已往实际确定的，这种指标的控制与执行必将使得企业成本具有市场适应性，使企业在竞争中负责占据成本优势并取得相应的利润； （2）倒

18、推性。模拟市场全面预算管理各环节的预算控制指标是由后往前倒推计算出来的，各阶段已确定的成本指标是固定上限的指标，不能超越标准，否则将给企业的全成本带来超支压力，成本失去市场适应性，并使企业因此而降低竞争能力，后果十分严重； （3）变成本中心为利润中心。传统的预算管理并没有改变责任中心的划分方式，在模拟市场全面预算管理中，所有直接面向市场的部门、车间、分厂等都看成利润中心，而所有与主产品生产直接相关的各车间、分厂看成模拟利润中心。成本费用中心在企业各部门、车间所占的比重大幅减少，这样就使企业利益与个人利益直接挂钩，使企业劳动者变成企业经济效益的创造者，更能发挥广大职工参与预算管理的热情； （4）

19、在企业内部确定内部转移价格，引进市场机制。模拟市场的全面预算管理将市场竞争机制引入企业内部，企业的内部各中间产品、半成品等均参照市场确定内部转移价格，企业内部各部门、车间的管理也从传统的承包、完成任务方式转变为主动地降低成本，进行技术革新，创造内部经济利润上来。将企业内部层级式管理与市场机制相结合，更有利于企业经济效益的增长。4、实行模拟市场的全面预算管理的原则 全面性原则。包括两层含义：一是从公司层面上看，每个内部单位都要成为内部责任单位，担负起一定的成本责任；二是从单位的层面上分解，要将本单位承担的经济责任落实，分解到每一个内部员工，力争做到人人有责，人人尽责，以形成总体责任目标的全员保障

20、体系。 差异性原则。是指对内部各单位所确定的责任类别和考核的内容是不相同的。如公司内部按责任性质可划分为内部利润中心和费用中心，前者以创造内部利润为工作目标，后者则是在保证职能作用的前提下尽可能节省开支，创造节约绩效。 权威性原则。公司预算管理委员会在确定内部估算价格时要有权威性，允许各单位与委员会之间的协商，但不能允许无限度的讨价还价。 尽可能多设立内部利润中心。模拟利润中心内部各工艺环节本质上是个成本中心，但我们换个提法，将成本中心转换成内部利润中心。内部利润的来源不是工艺间结算价格的变动，而是由可控责任成本的节约而形成的。将内部成本中心转化为内部利润中心，能更加明晰地了解到企业的超额收益

21、产生于哪个环节，作业环节的人员也能感受到自己的动力正在为企业制造直接的利润，并将受益于自己所创造的内部利润。 严格执行全面预算及其奖惩方案。预算指标肯定是有压力的，特别是在产品价格低廉、竞争激烈的情况下制定的。预算指标是具有市场适应性的指标，企业面临的市场压力有多大，转化为企业各内部单位、各个员工身上的压力就有多大，而且压力更为具体和直接。 内部产品或劳务的结转以公平市价为基本参照制定内部产品成本和内部转移价格。企业生产经营环节中，某些要素是由公用事业单位提供的，价格较稳定，则直接以市价作为计算内部价格的标准；某些要素是由多家供货商提供的，则以加权平均价为基础，下调计算内部价格；某些要素是企业

22、自行生产制造的，则以同类要素的市场加权平均价下调计算内部价格，若没有同类产品或劳务市价，则按要素形成的成本项目加计确定内部价格。5、实行模拟市场的预算管理体系应实现的目标 建立标准。为各生产经营环节设定科学、合理、先进的业绩标准，通过全面标准的提高和完善，优化公司目标管理，提高全公司的生产经营效益。 明确责任。通过责任主体的建立和责任目标的层层分解，将责任落实到每个员工身上，使其了解到自己担负着哪些方面的责任，该达成什么样的标准，以确定努力的方向。而每个工艺阶段也明确自己的责任范围和标准，各阶段成果或损失不后推，也不前溯，全由单位自己承担。 有效激励。加大了责任要相应地增大奖惩力度，职工在工作

23、中要有担忧，也有希望。而且要加大绩效收入，减少固定收入，形成人人关心成本、绩效决定收入的局面。实行成本绩效不同收入档次不同，绩效差别多大，收入差别更大的累进奖惩制度。 降低成本，提高竞争力。降低成本是提高企业竞争能力的有效途径，也是预算管理要实现的最终目标之一。通过建立先进的预算控制标准，明确经济责任，责任的分解落实和奖惩制度的实行，最直接的成果就是成本节约、效益增加。 全面效益的提高。预算管理牵住了“成本降低”这个内部管理的牛鼻子，并且各生产经营环节以成本为中心实行全方位的预算控制和考核，要求销售部门提高销售业绩、研究部门创新研究成果、安环部门降低环境损失和因工伤亡等，促进各项工作的优化和创

24、造，最终实现企业全面效益提高的整体目标。 创建优秀的企业文化，强化（提升）企业形象。6、股份公司的全面预算管理工作概况铜业股份有限公司是集团公司实行全面预算管理的突破口。为此，铜业股份公司在1999年开始正式进行预算化管理工作。具体来说，就是按照现行的市场价格，实行成本、收入、支出倒算，资金预先控制，通过市场倒算，确定了各项指标的合理控制范围，并将各项指标层层分解，落实到每一个责任人的身上，将市场的压力转移到每一个责任人的身上并将责任与利益挂钩，以提高职工积极性，确保指标完成。通过指标的完成，最终达到推动和提高管理水平，降低成本，增加效益的目的，事项公司走出困境、迎接更大挑战的战略目标。围绕着

25、集团公司的总体部署和安排，股份公司在1999年对推动预算化管理在公司的实施过程中，主要做了以下工作：（1）组织机构的建立和健全。成立了预算化管理工作领导小组，组长由总经理担任，副组长由公司党委书记、主管生产的副总经理担任；组员由主管经营的副总经理、总工程师和工会主席担任。（2）做好全体员工的思想转变工作：（3）划分责任中心。把公司内部凡是独立承担某项工作责任，能授予其相应权利，并能独立进行明确考核、评价的各个责任单位和职能部门组成若干个相互独立的责任中心，它们是： 利润中心：销售处 模拟利润中心：熔炼分厂、精炼分厂、电解分厂、稀贵分厂、硫酸分厂、加工分厂 成本中心：动力分厂、供排水车间、收尘车

26、间 费用中心：财务部、人事部、生产部、市场部、技术部、公司办公室等 投资中心：投资部、证券部（4）编制完整的预算管理方案； 夯实预算化管理的基础工作：调整内部转移价格体系，使之与市场基本接轨，对费用的分摊进行规范，使之趋之合理化；投入200万增加计量仪表，完善计量体系，建立和健全投入与产出体系，为下一步全面推行内部市场化打下基础；修改制定各个部门的内部职责，为制定内部考核办法，各项指标分解“横向到边”提供了依据。7、电子商务的应用 Internet网站的创建 网上运作的产品及市场定位 网上客户的分析和定位 评估网上的竞争对手 评估内部网运作的有效性 评估内部网的成本和效益铜业集团Intrane

27、t的目标 以数据应用为核心，建立、改进、完善集团公司/铜业股份公司/大铜矿三级综合管理业务处理计算机系统，以市场行为主体为对象，实现各业务单位之间的信息交流和数据共享，进行信息集成，及时、准确、全面地反映企业的完整形象；在集团公司建立用于支持综合业务应用形态的数据处理和网络管理系统，扩充计算机信息处理的功能，提高处理能力，全面提高集团公司综合管理信息服务的水平；在铜业股份公司建立支持其全部业务(尤其是全面预算化管理业务)应用系统的数据处理和网络传输系统；在大铜矿建立支持其全部业务(包括财务预算化管理业务)应用系统的数据处理和网络传输系统；设计集团公司/下属处室两级网络通信系统，在厂矿建立面向下

28、属处室的网络通信系统，以完成集团公司/铜业股份公司/大铜矿三级网络通信；建立集团公司、铜业股份公司、大铜矿与Internet的连接；在集团公司的财务、计划统计、生产技术、营销、进出口、办公自动化等管理业务全面实现信息管理；在铜业股份公司的全面预算化管理业务实现信息管理；在大铜矿的财务、计划统计、生产技术、营销、人力资源、物资、能源、质量、综合查询、办公自动化等管理业务全面实现信息管理。通过全面预算化和ERP的现代化管理思想及Intranet的实施，改变企业组织结构、管理方式和观念，提高管理人员素质。集成下属公司的内部信息和市场的外部信息，为整个铜业集团管理决策提供及时有效的信息服务；借助Int

29、ranet规范企业行为，加强集团公司对下属公司的管理能力和控制能力，将公司生产经营过程中的人、技术和经营管理形成一个有机整体。对经营决策、经营活动、生产过程等全方位进行控制，增强企业的市场应变能力，加速企业的资金周转，提高公司的效益。 一期目标： 完成集团公司、铜业股份公司的网络基础建设。 完成集团公司的财务、计划统计、生产技术、营销、进出口、办公自动化管理子系统的开发，铜业股份公司的全面预算化管理系统开发。 二期目标： 完成大铜矿的网络基础建设，集团公司、铜业股份公司、大铜矿的网络一体化建设。 完成大铜矿的财务、计划统计、生产技术、营销、人力资源、物资、能源、质量、综合查询、办公自动化管理子

30、系统的开发。 完善集团公司、铜业股份公司、大铜矿信息通信一体化建设。 三期目标： 建立集团公司、铜业股份公司、大铜矿网站，开发公司网页，从事电子商务业务。铜业集团Intranet的信息管理模式 根据铜业集团的实际情况和需求，其信息系统数据采用分布集中式的管理模式。 在集团公司、铜业股份公司、大铜矿分别构造数据中心，分别配置数据库服务器。在集团公司构造数据中心，设立数据库服务器，并成立集团公司信息中心，是集团公司综合业务信息系统的核心；在铜业股份公司构造数据中心，设立相应的数据库服务器，已有自已的信息中心，存放铜业股份公司综合业务信息和预算化管理信息；在大铜矿构造数据中心，设立相应的数据库服务器

31、，成立大铜矿信息中心，存放大铜矿综合业务信息。宏观决策层管理控制层管理决策层业务处理层集团公司主服务器云铜股份公司主服务器大铜矿主服务器1、云铜股份公司与集团公司之间的数据管理模式 云铜股份公司设立自己的数据库服务器组成自己的局域网进行综合业务数据录入和数据处理，将统计报表定期送到集团公司信息中心，集团公司再进行第二次汇总处理，将处理后的数据存储在集团公司信息中心数据库服务器内为集团公司领导提供决策依据。2、大铜矿与集团公司之间的数据管理模式 大铜矿设立自己的数据库服务器组成自己的局域网进行综合业务数据录入和数据处理，将统计报表定期送到集团公司信息中心，集团公司再进行第二次汇总处理，将处理后的

32、数据存储在集团公司信息中心数据库服务器内为集团公司领导提供决策依据。3、云铜股份公司内部数据管理模式云铜股份公司信息中心主数据库服务器上存放云铜股份公司综合业务数据和预算化数据。云铜股份公司原有分散的数据库服务器全部并入主数据库服务器，成为主数据库服务器的工作站，进行数据集中管理。4、大铜矿内部数据管理模式大铜矿信息中心主数据库服务器上存放大铜矿业务数据和预算化数据，进行数据集中管理。5、集团公司内部数据管理模式 集团公司信息中心主数据库服务器上存放集团公司综合业务数据以及从云铜股份公司信息中心和大铜矿信息中心数据库服务器上送来的统计报表数据，集团公司原有分散的数据库服务器全部并入主数据库服务

33、器，成为主数据库服务器的工作站，进行数据集中管理。铜业集团Intranet总体结构1、制定总体方案的设计原则 在效益驱动，总体规划，分步实施，重点突破方针的指导下，总体方案的制定应紧紧围绕企业的总战略和总方针，确保企业生产经营战略目标的实现，总体设计遵循下列原则： 整体优化原则：进行总体设计时，在充分了解企业情况的基础上，以效益驱动为指导，对企业的生产经营情况进行全面诊断，重新设计管理模式，重组和优化配置企业资源，用Intranet 哲理指导企业的生产经营，使局部利益服从整体利益，企业效益达到最优。 开放原则：采用动态总体设计方法进行设计与开发，包括可行性论证、初步设计、详细设计、实施、测试、

34、运行和维护等过程。随着各子系统的开发和实施，系统与环境以及系统内部各 组元之间的作用形式和关系可能会发生变化，因此在初步设计尽可能合理、全面的基础上，采用开放性原则，保证系统具有良好的可扩充性和可修改性。 集成原则：对流程型或混合型生产企业，一般自动化有一定的基础，而管理则相对薄弱，通过将企业生产过程中有关人、技术、设备和经营管理四要素及其信息流、物流、价值流以效益为中心的有机集成，实现信息和资源共享，便于企业正确决策和经营管理，提高经济效益和企业竞争力。该企业有一定的自动化基础，但相对不先进。更有必要利用先进的管理方法与手段，将管理信息与现有的自动化信息集成起来。提高Intranet的信息集

35、成度是制定总体方案的出发点。 实用先进原则：从提高企业效益、保护资源出发，总体方案必须充分利用企业现有资源 (如支撑环境、计算机软硬件等)，并将其纳入总体方案中。在进行总体方案设计时，必须充分论证，选择先进实用的软硬件平台、支撑环境及Intranet技术，确保系统集成。 有限目标原则：在理论上讲总体设计要给出整个企业实施Intranet的全面安排，但由于Intranet是面向整个企业，涉及范围很广。因此在进行总体设计时必须抓住重点，即和企业效益关系最密切的部分作为总体设计的重点，强调总体规划、分步实施、有限目标。2、技术路线 对企业进行全面诊断，改革管理模式，重组和优化企业资源 确定信息集成模

36、式 统一规划，分步实施 系统建设与工程建设相结合。 有限目标、重点突破、阶段见效 需求牵引，效益驱动 强调标准化，保证开放性和可扩展性 重视和加强基础工作 该企业现有的生产经营管理模型仍为传统模式，各部门、部门之间、管理部门与生产单位之间存在着功能交错、信息集成性差等情况。为顺利实施该企业Intranet工程，必须切实做好下列基础工作： 统一信息编码。 完善计量检测设施，严格计量认证。 制定合理定额。 完善工艺技术标准。 加强领导，重视人的决定作用，调整组织机构。 人员培训3、系统体系结构 该企业Intranet的体系结构分为两层，即：支撑系统层和应用系统层，应用系统层建立在支撑系统层的基础上

37、。 支撑系统层结构 网络系统配置原则 计算机网络是Intranet的重要组成部分，系统内部数据信息的传递和共享必须通过通讯和计算机网络来完成。影响系统运行的因素主要有网络传输速率、吞吐量、带宽、响应时间，安全性、可靠性及灵活性是网络设计时必须考虑的。因此在进行管理信息系统总体设计时必须正确地进行网络设计。网络设计应遵循下列原则并满足用户的具体要求： 网络要求技术先进，而且应符合国际或公认的工业标准，具备开放功能，便于不同网络产品的互连，考虑各期投资中所提供的设备在技术上的扩充性。因此，网络技术要采用当前流行的且适应应用发展的最新网络技术产品，建立适宜的高速网络体系结构，保证网络系统的容量和安全

38、稳定以及支持系统的升级；网络的覆盖范围、传输速率、支持的最大节点数不仅要满足目前管理信息系统的要求，而且要考虑企业今后的发展需要，在网络设计时要充分考虑网络的扩展性；尽可能利用上现有的设备，保护已有的投资，并支持应用软件的客户/ 服务器体系结构。重视网络系统软件的选择，使应用平台统一；建立全局性的网络管理机制，以便对网络活动进行管理与控制，保证系统具有良好的运行性能，可维护性好；网络的可靠性、安全性应优先考虑，网络应适合于长期不间断运行。 系统总体结构集团公司Intranet拟采用客户机/服务器（C/S）和浏览器/服务器（B/S）相结合的三层体系结构,并建立专用企业内部网（Intranet）。

39、 企业内部信息管理采用C/S体系结构 客户机/服务器（C/S）系统结构是近几年发展流行的一种应用系统体系结构，它是一种方法，真正将数据管理和应用处理在网络上进行了分布。对数据库系统而言，数据库服务器提供服务，客户机则使用服务。见下图：DBMS服务器进程DB客户机(Client)用户应用程序进程DBMS的客户进程SQLRPC服务器(Server)电子商务采用Intranet和Web技术实现三层数据访问摸式的体系结构Internet和Web技术的发展为内部网Intranet奠定了基础，Intranet内部网络可有效的实现内部信息流动，它有如下特征：其构架与服务和Internet类似，只是规模和服务

40、范围要小得多；技术上基于TCP/IP协议和Web技术，TCP/IP本身就是为异种网络互联而设计，它已很成功的将PC机与运行Windows NT或UNIX系统的机器相联；服务上采用任意两台计算机点对点通讯，服务依赖于Web服务器和其它有关的服务器；使用防火墙（Firewall）技术，可以保护内部网上的数据信息不被外界获取，防火墙可以对用户鉴别或限制他们对文件的访问，当非授权用户取用内部数据时，可用加密软件予以控制；ASP支撑Intranet，为Web服务器建立数据库及相应的后台应用程序段以操纵数据的输人或输出，下图说明了Web服务器如何支持客户和信息浏览功能。浏览器用户Web服务器程序段ASPS

41、QL事情 GI应用数据库 网络系统方案 目前，从技术和市场角度来看，骨干网中较成熟的高速网络技术主要有：快速以太网、ATM、FDDI、100M(交换)以太网。考虑现有资源利用和未来技术的过渡，集团公司采用快速以太网和快速交换式以太网相结合的网络结构，计算机网络协议采用当前最流行的支持Internet的TCP/IP协议。 集团公司主要处理上层综合数据，并且需要与铜业股份公司、大铜矿和Internet交换信息，因此集团总部采用快速以太网；铜业股份公司和大铜矿有自治功能，采用快速交换式以太网。网络系统物理结构必须符合该企业Intranet的总体结构，逻辑上各级功能都应有相应的配置。在系统建设时可分阶

42、段投资，但必须满足系统功能的需求，保证系统的完整性，使整个系统的目标提以实现，同时又要根据现有条件确定物理结构。该集团公司Intranet网络采用分布式系统，在软件的支持下构成一个统一整体，形成分布式C/S模式。集团公司到铜业股份公司通过电话线连接，到大铜矿通过电话线连接。集团公司、铜业股份公司、大铜矿到Internet通过DDN专线连接。见下图： 设备选型方案 设备的选择首先应满足用户需求为第一标准，同时应考虑以下几个方面: 技术可行性原则：所选择的机型应是技术先进，具有较强生命力和长期的、及时的备件备品。在硬件升级后，软件不应作废，必须保证系统的一致性和扩充性；服务保证原则： 售前技术指导

43、保证，售后软硬件维护保证和扩充、升级保证，人员培训保证，这要求所选的机器有实力雄厚的国内外公司的支持，得到长期可靠的技术服务，这样能减少系统硬件的风险性，服务保证原则是管理信息系统能够成功开发和长期可靠运行的基础；经济合理原则：在符合技术可行原则和服务保证原则的前提下，再考虑经济合理原则，选定合适厂家的机器产品。经济上合理不是指产品的价格越低越好，有些机器价格很低，但买回来后要做的工作很多，后期在人力、物力、财力上还要花很多有形的和无形的投入，不仅长期投资高，还影响整个系统的实现，这是很不合算的。相反，有些产品初期看起来价格较高，但其稳定性好、可靠性高，后期投入少，在一定年限内的运行成本反而比

44、一开始购买价格较低的机器所带来的运行成本要低，这对系统实现长期可靠、稳定的运行都是有好处的。 综上所述，选型时应考虑:技术上可行、服务有保证、经济上合理。 网络产品比较流行的有3Com和Cisco等，他们都是专业网络厂商，积累了多年的网际网互连和大型网络建设的经验，充分而深刻的认识到网络的发展必须解决三大问题：网络主干带宽不足问题，网络层的广播隔离和安全性问题及网段上的硬件信号碰撞问题。它们均能实现千兆传输。 采用客户机/服务器结构的Intranet，在服务器端采用的计算机设备，直接影响到整个系统的性能。在服务器的选型上，有小型机、PC SERVER等可供选择。作为小型机，它可提供强大的数据处

45、理能力，但它有扩充性差、维护不方便和维护费用高等缺点，且小型机一般都采用UNIX操作系统；PC SERVER投资少，维护方便灵活，扩充性好，因此，一般采用PC SERVER。服务器产品很多，有HP、IBM、SUN、DEC、Compaq、Pentium Pro、Dell等，应采用性能稳定、使用方便、信誉高和售后服务好的服务器产品。 系统软件方案 网络操作系统： 考虑当今网络操作系统的技术潮流和发展方向，在选择网络操作系统时应从下列几方面考虑： 符合国际和工业标准：由于计算机产品和网络产品正向标准化方向发展，用户选择产品时对此应予以足够重视；硬件独立：具有在不同网络环境下运行的能力；多服务器支持：

46、支持多个服务器，并能实现服务器之间的透明信息传输；多协议和网络互联：支持多种协议，实现不同系统和网络之间的无缝联接；网络管理：网络管理是非常重要的，它可以帮助网络管理员更好地管理网络、查询问题和最佳地设置服务器；安全性及访问机制：通过对用户和资源的控制以保证网络系统的安全。良好的网络安全功能是保证用户利益的重要前提；容错：对关键应用系统，容错能力极为重要；远程访问：由于网络的复盖范围有限，远程访问能力可以让用户方便地联入网络；应用支持：建立网络的目的是网络应用，众多的网络应用软件是更好地应用网络的基础；用户界面：用户操作界面友好，包括交互式操作界面和好的联机帮助以及方便的使用操作；开放的程序设

47、计接口：它能使开发商和用户高效地开发出合适的网络应用软件；技术支持：应具有较好的技术支持和售后服务。 当前比较流行的网络操作系统有Windows NT、Netware、Unix、Linux等，结合集团公司的实际情况，在Intranet中都选择Windows NT作为网络操作系统。 数据库系统： 目前，进入我国市场的数据库管理系统产品很多，但该集团公司Intranet需要一个适合客户机/服务器系统环境下的数据库管理系统。该系统选择的数据库管理系统应适用集中/分布处理。整个管理信息系统可能由多种DBMS来完成数据的管理和处理。因此DBMS之间的互联操作功能应是DBMS选型的一个重要标准。下面提供该企业INTRANET系统选择数据库系统应考虑的标准： 开发方式的