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1、企业并购后的人力资源整合策略 潘峻一、企业并购及管理整合企业并购是企业发展的战略手段之一，许多成长中的企业特别是民营企业经过一段时间的积累后，企业为了得到快速成长、实现规模效应、缩小和竞争对手差距、扩大行业影响力、获取核心研发团队等等，使用并购手段来实现企业的快速扩张愈来愈频繁。而为了确保一项并购的成功，兼并方派出合适工作团队及利用中立第三方对被兼并企业作尽职调查，制定合适的并购方略与并购整合策略具有重要意义。并购的管理整合是指企业在进行并购后，以战略规划为原则、以市场为导向、以制度创新为基础、以技术创新为手段的企业商业模式、组织架构、技术研发、人力资源、企业文化、运营方式等系统性的整合过程。
2、目前在企业并购的实操中，越来越多的企业认识到了并购后整合的重要性，特别是人力资源的整合策略对于实现并购战略的重要性，通过企业并购实现人力资本的增值，获取核心员工的支持，强调知识资源等软实力的整合力度已愈来愈成为并购的主要动机及价值导向，越来越多的并购企业开始重视人力资源整合，通过人力资源整合经验的分析总结找到有效的整合对策，在人力资源整合实操中不断引人人力资源管理新理念、新工具、新手法已成为人力资源主管的工作重点。人力资源整合工作的重点在于被并购企业人员的安置调整；劳动力队伍重建、劳动合同协议及其管理，企业高层管理人员选聘和匹配；并购主体绩效管理体系的延伸；被并购企业建立新的薪酬激励机制；对企
3、业制度体系进行梳理调整、补充、延伸；并购中辨别、保留、调整和管好核心员工；并购时空降高层团队的选聘；并购中的沟通平台建设及维护、并购整合的全过程员工良好沟通；新企业组织架构的调整和人员编制、制定过渡期的人员保留、离职计划及合同管理等。二、目前企业并购中人力资源整合存在的主要问题：在人力资源整合实操中的存在的典型问题有：对企业并购、资产重组后的人力资源缺乏系统规划，员工看不清职业前景；没有一个统一的考核体系，缺乏切实有效的激励基础；没有形成有效的激励机制，员工积极性受挫，士气下降；优秀人才大量流失，业务发展受阻；重组方对被重组对象的优越感，造成后者的不合作态度；重组双方管理层无法迅速形成相互协作
4、的团队，工作上各自为政，上下级及同级之间缺乏必要沟通与协作；人力资源的整合没有帮助企业在重组以后吸引并留住人才，影响了企业的持续发展。1、并购双方没有认识到人力资源整合的重要性在企业并购及并购整合实操中，许多企业特别是并购工作团队通常会把并购整合工作的人员、经费、时间等重点资源放在了对于企业宏观环境分析、行业分析、竞争对手的出价预测、收购方案以及价格的谈判策略上，而对并购整合的系统性工作关注过少，出现低成本收购、高成本运营的局面，甚至由于整合不力导致并购方母体经营陷入困境的局面。对人力资源整合的力度应当像重视战略整合和财务整合一样要化大力气，要像流程重组、文化融合一样统筹解决，对人力资源整合的
5、意义要放在战略的高度来加以理解。现代企业竞争的实质是人才、人才团队及人力资源管理水平的竞争，人力资本是企业的核心资源，尤其是企业高层管理团队、骨干市场营销人员、高级技术研发人员、现场管理人员和熟练技师队伍是企业核心竞争力的体现，企业并购实操中，如何整合并购双方的人力资源是并购企业所要解决的首选课题，而有效地整合并购双方的人力资源是企业并购是否真正成功的重要标准之一。2、不重视人力资源的尽职调查工作在并购实操中，许多并购企业没有充分重视并购中的管理整合总体安排，更缺少适用的人力资源整合计划，对人力资源的尽职调查工作认为可有可无。往往并购协议签订之后，整合计划才开始筹划，人力资源主管参与的时间更晚
6、，往往人力资源主管对于并购的总体计划安排、整合策略了解很少，甚至还没有并购目标方了解的信息多，在并购协议达成之后，才象征性开始对目标企业的调查工作，也没有请权威性第三方对并购目标的人力资源整体情况作尽职调查，也很少投入资源对目标企业的人员结构及绩效薪酬体系进行分析，找到两个企业绩效薪酬的异同点，也没有对目标企业的招聘培训体系进行评估。由于事先缺乏周密的策划，使人力资源整合工作有很大的随意性和盲目性，结果是整合速率极慢，整合成本太高！3、并购整合团队中缺乏人力资源经理对人力资源整合全程负责在一个规范性的并购人力资源整合实操过程中，涉及到方方面面的人员：目标企业的重新聘用的中高层管理团队、目标企业
7、的基层管理人员及核心员工；并购主体母体企业派出的工作团队，包括目标企业的新任经营管理高层团队、财务总监、整合专职人员；并购整合中的中介机构例如会计事务所、律师事务所、管理咨询公司顾问团队等。而在整个并购整合中往往缺乏人力资源经理全程参与、对被并购企业的整合工作中，双方中高层管理团队往往更关注恢复经营、启动生产、研究市场、新技术新工艺的引入、确定投融资策略、制定资金费用的内控措施等等，与人力资源整合工作相比，管理团队更加关心新企业的新项目筹备、新产品投放时机、产品利润率、市场占有率和顾客满意率等等。4、缺乏良好的沟通平台企业整合过程特别是整合的前三个月内，并购企业的双方管理团队、特别是被并购企业
8、的各层级员工都迫切想知道并购整合的最新进展，想知道新公司未来的发展方向和经营目标，也关心并购主体的整体实力，关心母体企业的资源投入，员工想知道各自在新公司中的末来位置，关心自已和并购主体企业的薪酬是否一致，关心自已的工作汇报关系，当初的团队配合是否发生变化等；在整合实操中，员工往往得不到这方面的真实信息，并购双方没有建立顺畅的正式沟通渠道，信息的传递和反馈都会出现很多问题；对于文化差异大的企业并购整合中，由于企业高层团队的经营理念、待人处事方法，习惯风气的差异、由于高层主管调整、组织结构的变化、制度和流程重新梳理、员工绩效考核的重新设定、定岗定编及富余人员的安置等都需要方方面面的深度沟通，不然
9、会引起企业文化层面的冲突，增加了整合困难。三、要重视企业并购中的人力资源尽职调查企业并购是项复杂的系统工程，而并购的成功与否取决于众多因素。并购方对目标企业了解的深度和广度是其中重要的因素之一。并购方对目标企业进行必要的调查，有助于并购方对于目标公司方方面面有一个透彻的了解。在并购实操中，一些并购方对目标企业的人力资源尽职调查重视不够、调查范围不全面、调查项目有缺失、调研团队信息整合分析能力不足、尽职调查报告分析不透彻、调研团队和管理整合团队配合沟通不够，并购整合核心人员变动等等都可能给并购的成功操作代来不利影响，而有些并购方盲目自信，仅凭自己对目标企业的初步了解以及直觉就作出最终的决定，结果
10、陷入困境。还有一些目标企业的管理团队不理解尽职调查对于并购方的重要性，也不理解尽职调查对于促成并购交易的重要性，采取抵制或者消极的态度，致使并购谈判及交易失败等。对目标企业的尽职调查内容主要包括企业的沿革与历史、企业所在的区域、企业所在产业，企业的主营产品、企业的营销方式、制造水平、财务现况与财务制度、研究与发展机构设置、技术力量等各种相关的问题。在并购之前，购买方就应该对目标公司的人力资源状况进行一个综合诊断，调查公司的组织结构图、人员配置、绩效薪酬福利制度，最关键的是对高层及核心员工有一个预测性分析，分析高层团队及关键员工的能力状况、现有薪酬水平及薪酬期望、薪酬满意度、综合管理能力素质、行
11、业经验及工作经历，为留住聘用高层团队人员打下基础。因为有效的成功地留住关键人员是并购企业后人力资源整合的的中心任务。人力资源尽职调查的主要目的：掌握目标企业组织架构、人员结构和职责分工、掌握目标企业高层管理团队的特长、分工、运作机制、分析目标企业的人力成本、诊断目标企业人力资源体系的主要问题、掌握目标企业绩效薪酬管理体系、掌握目标企业的培训招聘工作、了解目标企业管理团队和员工对并购的态度、汇编目标企业目前管理制度、初步规划目标企业高层管理团队的聘用思路及各层级员工使用规划。人力资源尽职调查内容包含行政、制度、薪酬福利、合同、文宣资料、车辆、住房、政策、会议纪要、年度工作总结、年度工作计划、部厅
12、局相关政策法规、企业文化、企业历史沿革、现有在岗职工和离退休职工人员名册、部门及科室设置、人员结构包括在册员工、在岗员工、技术人员、职称、骨干技术人员来源等；高层管理团队及分工；各职能部门主管以及职责；分支部门和办事处情况等；企业年员工工资总额、员工宿舍管理、相关劳动关系诉讼情况等。四、企业并购后人力资源整合策略1、选择合适的人力资源整合人员在人力资源整合的过程中，选派合适的主管人员是并购成功的重要环节，并购企业要对被并购企业人力资源进行高效率整合的有效办法就是从并购方选择既具有人力资源管理能力又理解最高管理层意图的人力资源专业人员，而且最好是从并购开始谈判时就开始人力资源整合的策划；对于被选
13、派的人员要具有较高综合素质，能取得并购双方及相关利益者的信任，要善于和各层级员工特别是被并购企业员工的沟通。2、加强沟通在整个人力资源整合的过程中，沟通占据着相当重要的位置，可以说，并购整合中出现的许多误解和对抗，都是由于沟通平台的缺乏和沟通不畅造成的。并购方应采取多种形式建立正式沟通渠道，保证各类信息在正式渠道中的畅通，使被并购各层级员工都有合适的渠道表达自已对并购后工作安排意愿、薪酬是否满意、可获取并购方高层经理的电话号码、电子邮件地址等信息。3、并购企业如何留住核心员工在企业并购中，高层级员工离职主要有以下原因：权力下降、工作不开心、薪酬待遇没落实、没有发展空间和机会、工作压力太大、目前
14、安排职位不符合个人长期发展方向、感觉公司氛围变化太大、寻求自已更大的发展空间等等。企业核心员工主要是指企业高层管理团队、骨干市场营销人员、高级技术研发人员、现场管理人员和熟练技师、特种技术工人等。核心员工作为企业中最重要的员工群体，是最重要的企业资源，并购中人力资源整合阶段，应当采用措施，留住并管理好核心员工，降低被并购企业关键人员的流失率。现代企业之间的竞争归根到底是人才的竞争，特别是高级专业人才和人才团队之间的竞争，作为一个公司而言，高级技术、研发、品管、设计、经营、客户服务采购、财务、人力资源管理人员的缺乏越来越影响企业的发展，企业倾向于吸引和培养核心员工作为企业核心竞争力之一。在人力资
15、源整合中，积极构建优秀员工事业发展的平台，让员工不断提高自身素质技能，在事业上获得新的突破，建立战略性的人力资源管理机制，从选人、用人、育人、留人等四个方面完善企业人力资源管理，建立好留人机制，真正做到待遇留人，感情留心，事业留魂。 4、重新构造人力资源管理体系随着并购双方的融合，被并购企业不可能延用原有的人力资源管理体系，也不能照搬并购主体母体公司的人力资源管理体系，两者都已经不能适应公司发展的要求，鉴于此有必要进行人力资源管理体系的重建工作：包含进行人力资源管理诊断；组织设计优化、职位体系设计、部门职能、岗位职责明确；流程梳理优化；绩效管理体系设计；薪酬管理体系设计；招聘培训管理体系；员工
16、职业生涯规划；员工素质提升的系列培训：包含理念、技能、素质培训，将员工个人发展同组织中其他员工发展、企业发展结合在一起，有利于被并购企业员工重新建立归属感，提高员工对管理团队以及企业规章制度的满意度，减少核心员工流失。 人力资源整合的具体措施包括：加强变革意识、创新意识、市场意识、团队意识和忧患意识的培养；尽快对部门设置进行合理调整、明确部门职责、尽快定岗定编、编写新的职务说明书；加强文化建设，注意由于文化差异导致的人力资源管理方案政策制度的适用性；建立建全各项规章制度，梳理业务及管理流程，提高规范化管理水平；建设科学的绩效薪酬管理体系，实行科学的绩效考核，建立高效规范的工作流程等。潘峻先生硕
17、士，资深企业管理顾问，高级培训师。曾任职于国家大型设计院、金美和卧龙等集团性民营企业和专业咨询公司。历任项目经理、项目总监、副总经理、总经理，在企业并购管理整合、企业人力资源管理、企业发展战略、国家政策行业分析、项目管理等方面有较深的理论修养及丰富的运作经验，曾为国内多家知名企业提供过并购整合、人力资源、项目投资和战略管理咨询服务。潘先生曾应邀为青岛海尔、浙江志高机械、新疆广电、苏州迈科、上汽通用五菱、中铝国际、浙江卧龙集团、广西正菱集团、广西五菱集团等企业和机构做企业并购管理整合、企业发展战略与组织变革、集团化管理、项目管理等培训课程，是多家公司和机构特约顾问和培训师，有几十家公司内训的讲课经验、累计培训人数达上千人。
