《论质量策划.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《论质量策划.docx（46页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、论质量策划一、如何认识质量策划为什么质量策划？质量策划的重要性？1. 丧失市场份额性能l 性能更好l 问题更少2. 无质量导致问题麻烦、损失l 停电l 通讯中断l 停机3. 巨大成本损失l 1/3产品返修(庞大的维修网络)l 2.4%的发票拒收，花费销售人员1/2时间处理l 银行有1%支票无法机器处理，用人工处理的时间=处理另99%支票的时间产品满意与产品不满意不对应产品满意产品不满意抱怨没有不满意，但有更满意的，也销不出质量质量产品特征产品缺陷高质量高成本高质量低成本质量的主要定义 满足顾客需要的产品特征没有缺陷较高的质量，使公司能够较高的质量使公司能够1.提高顾客满意度减低差错率2.使产品
2、有可销性减少返工和废料3.符合竞争减少现场失效和保证费4.提高市场份额减少检验和试验费5.提高销售收入减少顾客的不满意度6.获得优惠价格提高产量和能力 7.对销售额有重大影响改进交货绩效8.通常有较好的质量，较多的成本对销售额有重大影响通常有较高的质量，较低的成本质量定义中的通常成分广泛包括在质量定义中的广泛争论的广泛不包括的服务质量：特征上、性能、竞争性、快捷性、礼貌、工序能力、没有差错、遵守标准、程序内部过程(如招工、编号、工资率)周期时间快捷没有差错竞争性工作地安全价格成本(除了缺陷的成本之外)雇员缺勤率社会责任：对顾客，对公众(例如环境)产品质量：特征、性能、竞争性、友好的用户、产品安
3、全性、没有现场的差错、可靠性、可维修性、空间、耐用性、美学、工序能力、过程产量、不良质量成本、与标准、规范、程序一致大Q与小Q项目小Q的内容大Q的内容产品制造的货物所有的产品，不管是否销售的货物、服务行业同货物制造直接有关的过程所有过程，制造的辅助企业等质量被看成技术问题经营问题顾客购买产品的用户所有的人：内部与外部如何考虑质量职能、部门的观点通用的三步曲质量目标包括在工厂的目标内在公司经营战略里不良质量成本与有缺陷的货物相联系的成本所有的成本、如果任何事情都出色的话，它就会消失改进所指部门绩效公司绩效质量评价主要依据符合工厂规范、程序、标准对顾客需求的反应质量管理培训集中在质量部门全公司协调
4、由谁来做质量经理高层经理的质量委员会策划l 设定目标l 设定达成目标之手段策划包括内部产品 订单 发票 报表(等等)策划包括内部经营过程 招聘 预算 开发票(等等)质量策划-更重要是一种文化上的改变朱兰三步曲-策划、控制、改进质量管理质量策划设定质量目标识别谁是顾客确定顾客需求开发反映顾客需求的产品特征开发能生产具有这种特征产品的过程设定过程控制，并将由此产生的计划转换成操作计划 质量控制评价实际绩效将实际绩效同质量目标对比 对差异采取措施质量改进提出必要性设定基础识别改进项目建立项目小组为小组提供资源、培训和激励，以便：诊断原因；促进采取纠正措施；设定措施，巩固成绩QP QC目标与手段监控、
5、措施来消除差异导弹发射前导弹发射后QP QI(Improve)双面孵化器杀死鳄鱼产生好的策划慢性问题产生鳄鱼 顾客目标 如何关闭问题孵化器原因补救措施由非专业人员从事质量策划培训非专业人员成为专业人员质量策划集中在小Q把焦点扩展到大Q受影响的人没有参与质量策划要求参与 用经验的方法从事质量参与 采用现代化的系统方法计划转换为没有工序能力证明的操作要求有工序能力的证明质量策划路线图活动输出 设定质量目标列出质量目标 识别受影响的顾客 列出顾客 确定顾客需求 列出顾客需求 开发产品特征 开发过程特征 确定过程控制输入操作 产品设计 过程设计 过程准备生产测量指标一般策划展开图 过程控制特征过程特征
6、过程特征顾客顾客需要顾客需要产品特征产品特征二、设定质量目标Q 目标- 数量与时间表靶的移动靶市场推动(顾客需求)技术推动(随身听)人类的内在驱动社会强制(法律文化)技术性(规范)市场水平对比历史资料目标制定基础质量目标的等级第一层第二层第三层措施健康机警视觉良好眼镜听觉良好助听器反应快不知疲倦良好食欲良好睡眼迅速恢复汽车的质量目标第一层第二层第三层措施有效的交通安全性舒服经济低的购买价低财务成本低操作和维修成本再出售价格宽敞耐用性外观质量目标的展开展开细分到最低层l 分以可采取措施来实现为止l 分配更具体、更专门的职责给这些任务l 决定工作必需的资源以及沟通的方法例 ：某航空公司要达成准时到
7、达率提高X%的目标l 为适应迟延的时间，实行迟延起飞时间l 出港口的组织工作l 对各部门程序作出必要的规定l 雇员的状态和组织质量目标管理的要点n 质量目标就是射击瞄准的质量靶的。n 策划不可能是抽象的，只有设定了质量目标才开始策划。n 只有把设想转化成一定时间内要达成的定量目标，设想才同现实发生关系。n 影响产品可销性的质量目标应以市场为基础。n 如果有很高的慢性不良质量成本，建立在此基础上的战略目标，使慢性的损耗绩效长期存在，因此这种战略目标是有害的。n 对很高的慢性不良成本，应该利用质量改进计划来突破。n 质量目标是一个不断变动的靶的。n 在战略质量目标的展开中，“展开给谁”的问题不应该
8、模糊不清。n 战略质量目标的设定减少分公司和职能部门先前享有的自治权。高层经理的任务l 高层经理应该成为战略质量目标的主角。l 在设定质量目标过程中，高层经理应该警惕误用历史的绩效依据。l 在涉及跨职能的目标展开中，高层经理应当公开地处理“展开给谁”的问题。三、识别顾客大Q下，顾客是指任何被影响的人非卖品发给外部顾客(信件、报价单、电话、订货单、发票等)内部产品发给内部顾客(信息、数据、零部件、指示、咨询、邀请信等)流程图的好处便于理解整体情况识别以前被忽略的顾客识别改进的机会使边界更清楚谁是外部顾客？外部顾客是指不是本公司的组成部分，但是受本公司活动影响的个人和组织。内部顾客既是本公司的组成
9、部分，又受本公司活动影响的人。税务局识别出的外部顾客(纳税人，财政部，行政主管，国会，执业者，媒体，法院)供方也是你的顾客，你提供给他足够的信息，使他能满足你的交货需求。如果信息不足，则导致低质量与延迟交货。在某些情况下，一个人可以既是内部顾客，又是外部顾客。每一个雇员都既是公司内的下级(内部顾客)，又是自由的公民(外部顾客)顾客是多种角色组成的阵容销售医疗产品给医院的人，影响的人： 采购经理 质量管理人员 各专业部门的领导(X射线、妇产科、内科等) 外科医生 护土 各行政科室的领导医院建一个新楼时，考虑到的l 病人l 病人家属l 医生l 护士l 购买新设备的技术人员l 辅助专业人员l 维修人
10、员l 清洁工领导用户n 社会名流n 领导n 联系人n 监督者n 传播者n 发言人n 操作经理n 资源分配者n 谈判者顾客的分类：关键的少数u 相对少数的供货商同大多数的质量问题和迟延交货u 相对少数的罪犯同大多数的犯罪u 相对少数的作者同大多数的出版物和报纸80%的销售额来自于20%的客户。次要的多数的累积应被看作是关键的少数。关键的结合点质量功能展开图顾客，质量功能(与顾客非常强、强、弱的关系)，质量功能之间的相关性(强正相关，正相关，负相关，强负相关)质量策划路线图在高层管理者工作中的应用公司组成3个组(执行办公室，分公司经理，高级职员)，分别回答(90分钟，发现的问题写在展开图上)：l
11、你的顾客是谁？l 顾客的需求是什么？l 需求满足的程度如何？l 你们应该做什么？帕累托原理(朱兰破译密码)四、确定顾客需求表述的需求与真正的需求(营销近视症)火车-运输发网-固定头发电影-娱乐感觉的需求理发店与理容院赌场里成功的故事被大肆宣扬同样的巧克力不同的包装 置于冰上的鱼是不是真正的新鲜？文化需求人的需求包括自尊、尊重他人及归属感等赵薇事件宗教势力可追踪的非预期用途的需求l 工人未经培训l 设备未按计划保养l 文件被错误分档l 热线用于一般查询(119被骚扰，110与儿童)于是要求在产品计划中增加一项安全因素(检查，过载保护)与产品满意型相关的顾客需求l 技术的影响作用(大部分产品产生于
12、技术实验室，并产生依赖，任何中断都会引起危机-动力、通讯、交通)l 人身安全(危险性的产品与危险的副产品，强制性法规)l 对用户友好(门外汉)(设计表格，针对填表的人群进行样本测试)l 快捷的服务l 和顾客沟通(欺骗的行为一旦被发现，形象损坏相当大)与产品不满意型相关的顾客需求l 保证服务l 根据顾客申诉改进服务l 售后处理申诉的效果(不满意的顾客70%不申诉，申诉的顾客40%对处理不满，申诉的效果在很大程度上影响未来的可销性)对申诉的有组织的方法：1. 24小时服务中心2. 免费电话3. 计算机数据库4. 接线员的特殊培训5. 积极地恳请顾客提出意见，以将顾客未来的损失降到最小。1. 与顾客
13、再次沟通如何发现顾客需求？2. 成为一名顾客(反装配线的效果-质量提高)3. 研究顾客行为(与不满相关，与销售收入相关，直接观察等)4. 与顾客沟通5. 模仿顾客使用(汽车撞击、模拟飞行、装扮孕妇或老人)数据来源1. 与顾客打交道的人员，扩大信息收集职责2. 建立产品的“受控使用”制3. 服务中心信息化4. 从顾客那里购买信息5. 设计自动信息监测器收集信息的工具1. 邮寄问卷2. 反馈意见调查表3. 电话访谈4. 访问顾客5. 伙伴关系与竞争对手6. 行业团体抽样的用处(不要使项目过于庞大而失败)与顾客沟通的问题1. 关键少数的顾客l 访问每一位顾客，获取顾客感觉的需求l 与顾客样本进行深层
14、次的考察和审核l 召集顾客开会，每次召集一些，深入讨论他们对需求的感觉2. 加工者3. 商人4. 非客户(他们为什么不购买？)l 消费者(从商人或中介处获得的信息可能带入一些偏见)Qantas航空公司调查的顾客需求的优先顺序为：n 没有丢失行李n 行李没有损坏n 清洁的卫生间n 舒适的座椅n 快捷的行李输送n 宽大的伸腿空间n 高质量的餐点n 快速的登记服务n 友好的/高效率的机组人员n 干净整齐的机舱n 令人舒适的机舱温度n 联络的辅助设备n 若有延迟需被告知n 通往市区的交通n 给亲戚/朋友准确的到港信息n 组织有序的登机n 快速/友好的登机检查n 自助的行李推车n 准时到港n 药片/药品
15、的供应n 海关/入境的帮助n 准时起飞 l 公众l 内部顾客获取现场信息的职责分析适用性需求的职责矩阵行动营销技术服务生产开发与控制研究与顾客接触得到需求RC识别关键特性CCR了解过程能力RC识别关键的测量CR判断测量是否反映适应性CR收集成本信息CRC将所有信息一体化并最终形成详细说明CCR在确定顾客需求中高层经理的任务决定是否要求l 以正式的策划工作取代经验主义l 让那些将受到影响的人参与策划工作l 利用展开图来辅助记录与交流l 培训业余人员成为专业人员五、提供测量指标质量测量实例步骤确立质量目标识别顾客确定顾客需求开发产品特征开发过程特征测量实例分析以前绩效竞争分析水平对比法帕累托顾客分
16、析顾客样本分析对顾客需要进行市场分析分析顾客行为分析顾客的不满失效分析可靠性分析产品目标最优化过程能力分析失效分析过程设计最优化各种测量指标职能部门测量指标实例产品开发图纸更改率采购每美元购买的不良质量成本(供方)低质量造成的重新定购率制造每美元制造成本的不良质量成本原材料管理库存废料率销售订单取消率信用销售呆账率现场服务二次返修率测量指标：l 度量产品特性(更应关注顾客所关注的指标)l 度量产品缺陷的l 度量不良质量成本对抽象指标的测量l 计算违反抽象概念的数目l 分解成可识别的现实情况感应器的精度和准确性精确但不准确准确但不精确精确且准确统计产量时的感应器(量依附在关键性文件中)人为的差错
17、类型和纠正措施差错类型纠正措施理解错误精确定义词汇表核对目录举例无意差错态度测试改进工作减少疲劳和单调冗余技术防误措施自动化、机器人技术差错发现成功诀窍改进技术吸收诀窍虚心学习参与培训有意差错数据收集计划的设计评审消除互相抱怨的气氛报告或解释不采取措施的原因确立会计核算制度进行质量审核刺激竞争，激励重新安排工作有意差错的例证：总经理询问今天的交货数量，副总生产部车间主任班组长400昨天是440件90%真实性的数据(440)件减少虚报，建立坦率的交流氛围，或者减少人为因素影响的程序，如通过计算机系统偏见是造成人类感知世界出现差错又最难根除的源泉例证：剃须刀测试40年代，让男性在特别盥洗室剃须。测
18、试结果记录于表格中(良好，较好，尚可，较差)每个测试者发一个刀片(可能是目前正在使用的，竞争者的，或正在开发的新产品)，受试者每使用一种就评定它们的优劣，一旦受试者认为品质低劣，就放弃。结果显示：l 所有被测试刀片，随着时间推移，无一例外地被评为等级下降。l 所有被测试刀片，在第5次使用时都被评为低劣。参试者受到了“他们已多次使用同一刀片”的偏见的左右。公司用一种新的测试方法，参试者对他们使用的刀片已用过几次一无所知，结果：l 测试评级结果波动范围更大，同一刀片在连续使用后仍可能获得更高评级。l 刀片的寿命显著延长。刀片经常被使用10次以上，而不是先前的5次，可见，刀片先前的寿命并非由冶金特性
19、决定，而是由心理因素决定的。无效性人类偏见的另一类来源是认定“提意见也无用”，提意见后就石沉大海？最大限度减少人类感应者偏见的方法：l 为设计评审提供数据收集计划l 建设性地寻求错误发生的原因及解决办法，避免相互攻击。l 对汇报采取相应措施，或者解释没有采取行动的原因。原因分析，找到差错的本质，否则就像是在不知道敌人是谁的情况下发动一场战争。质量控制在公司高层与基层应用之间的对比要素在基层的应用在高层的应用控制主题物理、化学规格要求生产线、部门等的总体绩效测量指标物理、化学的指标(欧姆、千克等)资金、指标、比率感应器物理仪器、人的感官数据的总结，人的感官、统计分析收集者操作者，检验员，雇员，自
20、动设备各统计部门收集时机在现场操作中现场后的每天、每周或每月进行比较的标准工程规范、专门程序历史、市场计划采取行动的人员服务机构、非管理人员，一线管理者管理人员采取的行动过程规划、维修、分类重新策划、质量改进、激励佛罗里达电力公司的关键经营指标：1. 对每个顾客的运营和维修成本2. 每个雇员服务的顾客数3. 运营和维修成本的百分比和顾客价格指数的比4. 顾客/雇员改进指数5. 每千个顾客的信用备忘录6. 每个新帐户的扩展成本7. 每千个顾客公共服务请求8. 车辆利用平均小时数9. 不能提供服务的指数10. 每百英里服务中断数得克萨斯仪器公司的质量报告体系1. 先导指标(从供应商处获得的与输入质
21、量有关的报告)a) 每百万零部件的缺陷b) 纯度c) 功能试验结果d) 使用试验e) 礼觉、机械检验结果2. 现行指数(与自身过程质量、最终产品质量和顾客服务质量有关)l 在各个步骤的返工量l 平均尘埃数l 最终测试结果l 批量拒收率l 周转时间3. 最终产品报告l 电子测试的PPMl 视觉、机械的PPMl 运营寿命试验l 热度造成的损害4. 提供给顾客的服务报告l 日装船运输绩效(百分比)l 超过30天的失职l 库存差错l 退回原材料的周转时间l 向顾客解释入库程序的次数5. 与制造设备有关的其他联合指标1. 失效的平均间隔时间2. 平均修理时间3. 协助的平均间隔时间6. 滞后指标(与顾客
22、反馈有关)1. 由于电力、机械和视觉问题导致的返回2. 由于管理失误导致的返回3. 不合格的返回7. 顾客数据反馈1. 顾客看到的产品质量和可靠性2. 质量与可靠性的排序与竞争对手的对比3. 服务质量8. 质量成本1. 符合成本2. 不符合成本3. 质量总成本4. 质量总成本与制造总成本的百分比西屋电气公司质量指标：a) 顾客满意-综合指标b) 燃料可靠性-在规定价值之下的，用冷却剂进行冷却的部门数c) 软件差错-无差错百分率d) 软件交付-准时百分率e) 燃料装配线产出-一次性通过的百分率f) 管壳产出-一次性通过的百分率g) 覆盖产生-一次性通过的百分率h) 质量总成本-比率某产品开发的质
23、量指标l 在产品生命周期全过程累计工程更改的次数l 从生产第一个试验品到稳定的生产状态所需的月数l 无重大问题的安装单位数(正常安装时间后的动作单位)l 装配线的设计(总装配线，劳动总成本，操作总数，零部件数目，零部件理论上的最小数)l 开发阶段发现的软件障碍的百分率l 软件条形码的数目l 产品结构层数l 合格供应商的数目 l 制造成本目标(第一轮成本比稳定状态的目标成本；目标和实际状况的成本比以前的产品成本)高层应有的共识l 应关注满足顾客需求，达到竞争要求和对顾客抱怨做出反应，持续改进运通的信用卡发行时间，35天被压缩了50%以上(关注重点转为顾客)医院的差错定义由“执行偏离了医生的处方”
24、转为“治疗中的失误”l 关心主要业务过程的绩效(如新产品开发周期、定单处理周期、业务竞标等)l 评价经理绩效的体系加以扩展，更重视质量和提高质量的业绩l 准则应适合公司l 设计评价体系时，应让被评价人参与l 在用所得的数据进行决策之前，应理解人的感应器内在的局限性。各部门的测量指标职能部门测量指标产品开发开发新产品所需的月数采购每元购买中的不良质量成本(来自供应商)由于不良质量导致再定购率制造每单位制造成本的不良质量成本原材料管理发料/入库比率销售取消定单的百分率信用坏帐在销售额中的比率金融有差错文件的百分率专业领域服务二次服务要求电话的百分率实物的测量指标汽车有大量技术指标，但驾车人通常只关
25、注少数几个关键特征，如可靠性，燃油效率，维修时数实物商品的竞争性能服务业的测量指标，(迪斯尼乐园排队等候110分，各游玩点间步行28分，乘车12分)非同质的测量指标l 确定权重l 将测量指标转化为决不能自然指标(如货币的数量，或可能性)l 将测量指标转化为统计等量通用动力公司的报告指标n 可避免的工程更改n 偏离或弃权n 首次收益n 废料(每工时)n 废料(每单位原料)n 修理或返工(每工时)n 生产中的准时交递n 采购项目的可接受性n 服务报告反应时间n 对原材料的评审n 未检测出的缺陷n 超时测量指标的要点以数字来交流质量信息，才能得到最好的准确度。以数字表达需要开发出测量体系。每个测量体
26、系都需要测量指标和量具(感应器)测量指标是质量特征的量化，以便能以数字来评价这些特征。所有测量指标都要有准确定义理想的测量指标都要有准确定义理想的测量指标特点：l 简明易懂l 为决策提供共同认可的基础l 应广泛应用l 有助于统一解释l 经济上合理l 与现行设计兼容对大部分产品缺陷，测量指标可用一个公式表达：质量缺陷率=缺陷频数/缺陷机会数当测量产品绩效时，询问顾客测量产品的质量标准是什么，是一个好的出发点。新测量指标的开发是一个渐进过程量具的准备性是指在反复测试中能保持其结果的能力。量具的精确度是指其反映事实的程度。人类感应器在准确性上要大大低于技术感应器。质量主要在两个方面影响公司的经济效益
27、l 对成本的影响l 对销售收入的影响应识别顾客优先目录，哪些是顶端项目，测量指标必须与之结合质量报告应能协助管理人员达到质量目标(如财务报告协助管理人员达到财务目标)六、开发产品特征产品过程 产品(过程的结果)商务谈判 达成的合约(谈判的结果)设计XXX 设计图纸准备商业计划 商业计划执行计划 计划的执行结果执行活动进行总结 总结产生的建议书建议被批准，并执行部门活动的改进产品开发中的结构化开发阶段或时间成本非结构化质量策划结构化质量策划示例：关键部件登记表部件组装关键特性分析产品差异质量差异可转化为用户经济学竞争的产品都存在质量差异这种差异从本质上讲是技术性的，其重要性并不为很多用户所知通过
28、试验性应用及实践中数据的收集，将这种技术上的差异转化为资金或其他能为顾客理解的述语为了刺激用户的行为，必须以用户价值系统的术语来表达产品差异会提高产品适销性，但供应商仍面临着提高市场占有率还是提高价格，或二者兼顾 微小但可证实的质量差异如：巧克力公司展示糖衣巧克力比不包的更小弄脏小孩手(只溶在口，不溶在手)机器制造商说明其机器能制造出精度更高的产品，虽然更高的精度并无必要，但用户仍愿选择不能证实但可被接受的质量差异电动剃须刀制造商实验：一天先用XX，再立刻用竞争对手的产品剃第二遍，第二天则颠倒顺序。每天都测第二个剃须刀剃下的胡须重量，结果显示公司产品作为第二个被使用的剃刀时，剃下的胡须重量大于
29、其他产品。暗示用XX刮得更干净。顾客行为顾客行为是实际存在的现象：顾客做什么或不做什么顾客感知顾客感知是指顾客主要从使用产品中得出结论顾客意见是指顾客主要基于自己的判断得出结论确保得到顾客感知的一个做法是消费者偏好研究相互作用：产品开发与营销消费者偏好和市场份额研究20406080604020080图中的每一个点代表一种食品，图中表明有些产品虽然在受消费者偏好的程度上表现中庸，但市场占有率却很高，这源于产品营销技巧的差异。并且将产品的消费者偏好从47提高到53的开发投资并不会使适销性有明显变化。这笔投资用于营销活动更明智。产品开发中最优先考虑的应是那些提高产品销路的产品特征，第二位应考虑的是在
30、服务上避免产品故障。价值分析价值分析是评估以下两种因素间相互关系的过程l 产品特征所表现出来的各项功能l 相关的成本价值分析的目标在于：l 为顾客提供基本产品功能l 优化成本l 找出应去除的产品额外功能价值分析工程的主要输入变量包括：1. 顾客需要以及相关重要性顺序的清单2. 产品特征的相应清单3. 提供产品特征的成本估计4. 关于竞争产品特征及成本的信息输入前行动l 对产品功能精确定义l 将主要功能细化为各级子功能l 为开发每个子功能估计成本l 利用产品成本估计的结果来帮助评估相应产品开发替代方案的优缺点最优化银联服务(1+1)最优化在供应商和顾客之间的应用(双方都应该采取主动)只有一个顾客
31、要求制作一种特殊尺寸的金锭，令供应商十分烦恼。问顾客时，原来是贮存柜太小，于是为顾客制作了一个更大的贮存柜。顾客要求用一种特殊材料制作半导体，是因为想要传导性，于是公司只要满足传导性即可。公司内的次级最优化(非系统方法)采购部每年一次性购买原材料，采购成本降低，但材料会变质，使公司受损。营销部门要质量尽善尽美，结果公司代价巨大，销量只获得微不足道的增长。质量功能展开首先在70年代初期日本神户的造船厂中发展起来，70年代中期由本田汽车公司特别应用。要点：l 能给公司带来收入的产品才是最重要的。l 由于顾客及其需求存在着多种组合，因此产品开发需要采取结构化的解决方案。l 在结构化的质量策划方案中，
32、展开图是主要的应用工具。l 展开图并不提供答案，但其中隐藏着答案。l 产品开发不但需要职能方面的专业知识，而且需要一整套与质量相关的诀窍-质量学科。l 应既从顾客又从供应商的角度看待重要问题。l 当存在内部垄断时，我们可以通过提供类似服务的外界供应商，保证获得有关的竞争信息。l 对于以新技术为基础的产品开发，首要问题是“如果产品开发出来，我们能卖出去吗？”顾客过去的行为是一项有价值的先行指标，因为它预示着顾客今后的行为 。l 由于顾客依据其观念行事，因此产品开发者应把顾客观念作为决策的一个输入变量。l 策划中的产品开发方案应为防止外部故障提供预防措施。l 现代化质量管理方法的主要优点是迫使设计
33、者量化那些过去常被忽略的因素。l 对存在缺陷的产品特征的继承是广泛存在的毒瘤，并已毁掉了许多产品系列。l 对输入变更的选择权不应被垄断。(排他决策权可分解为需要输入决策变更的选择权，决策权，签署文件权。其中文件的签署权应该是垄断的。)l 在完成一个开发计划中产生的团队精神不会随项目的结束而消失，它将渗入到公司的日常经营中。l 使工作最优的核心部分是找出什么是决策所需要的输入变量。l 对内部顾客的原则是：无人有权单方面给顾客制造麻烦。l 目标应被写出来。l 目标应由适当授权部门批准。上层经理的任务l 上层经理需要决定是否在产品开发中强制实施结构化方法。l 上层经理需要采取切实步骤确保可靠性目标的
34、完成。l 考虑引入共同参与策划概念的经理们应熟知文化类型的本质以及它们是如何影响人类行为的。开发过程特征过程的标准l 目标导向：有目标才能计划l 系统化：组成过程的活动都以一致的概念相互联系l 有能力的：在一定的条件下应能满足策划的能力l 合法的：过程的产生和发展是被授权的过程设计必须考虑到环境82年12月26日，巨人队比赛，“人盯人防守”-five green，实际只用了green, 区域防守-stack three,事实上只用了three.比赛余67秒时，防守后卫喊green，结果一个人听成了three，(噪音淹没了信号)。防错的设计人是容易犯错误的，不能在100%时间内都保持注意力集中(
35、魔术师)，不能在100%时间内保持肌肉用力，不能记起过去的所有事情(除了初恋)，不能100%做出好的决策。人的能力也有差异。有人掌握技能，有些人下意识地违反规则。还有人因为感觉到公司的责难气氛而不敢汇报错误。有人没意识到走捷径可能对使用者造成危害，反叛者故意违反规则，为了真正的或想象的冤情而报复社会。防错的起点是分析人员错误的数据以及运用帕累托原则。 设计的一个原则是为工人提供迅速的反馈。如按下开关后，感觉到开关手柄的形状，听到了喀嗒声，看到了颜色及形状的光亮。设计的另一个原则是除非这项工作吸引了人的全部注意力，否则不可能完成这项工作。例如，同为检查，消极的行为是听、看、读，极易分散人的注意力
36、，而且神不知鬼不觉，无从知道是否真正集中注意力。积极的行为则是操作键盘，书写，说话。如果不集中注意力，这些行为无法进行。并且这些行为还留下痕迹。所以，采用两组人键入相同信息的办法进行校对，十分有效。两名独立职员犯同样错误的比率很小。对于大量的但每一种都相对少见的错误，防止也是可能的，如拼写检查。对于人的粗心造成的错误，可在工艺中建立保护措施。如，自动防止故障设计，自动化，机器人或自检系统。非人力过程不会有注意力不集中，不会疲劳，不会失忆，只要合理保养。如使用条形码，防止人输入。自动报警。纠错的原则(Nakajo and Kume,1985)l 排除：改变工艺，排除那些易出错的操作。(操作改变)
37、l 置换：工人的操作换成机器人操作。(操作人改变)l 便利措施：保留操作及人员，但提供减少错误的手段，如颜色码l 探测器：早期发现错误(自动检测)l 缓解器：避免破坏性发生(保险丝)错误的类型l 记忆的错误l 感觉的错误l 动作的错误评价过程能力评价过程能力最基本的方法是使用在正常操作条件下收集的数据资料保单编写人员出错矩阵80个错误代表过程的绩效-该过程真正做得如何，过程能力-该过程能做什么(把不好绩效的显著原因去掉)80错误被6个工人分摊，平均每人13.3个错误，但此6人出错程度有很大差异。4人比平均低得多，两人比平均高得多，无人接近平均水平。B20个错中，有16个是同一个类型，发现这是对
38、一部分程序理解错误造成的，其固有的错误是4个。E36个错，涉及全部类型，说明E不适合此工作。第5种错误共13个，每个工人都犯了一个或更多，总数超过所有错误类型的平均值，分析说明这是由于保单填写人员与检查人员的理解不同，当这种差异被消除后，此种异常可消失。要达到过程能力，排除这些异常，工人B的第3类错，第5类错，工人E的第5类错，其他5位工人错误数目分别变为4,3，5,2，5，则平均水平变为3.8，且每个工人都接近于平均水平。于是数字3.8代表了对该过程能力的最好估价。过程变异-重新输入一遍犯的错误不会完全相同。模拟l 市场调查-你会买这个产品吗？l 实战演习l 剧团排练l 防火演习l 正下使用
39、新工具前的训练l 设计人员创造的，实验室检测的样品l 小规模实验工厂过程再设计为实现不变的质量目标提供手段的工作叫做过程再设计。为实现新的或变化的质量目标所做的工作叫做过程设计。过程诊断绘制流程图以了解：l 过程交接发生的次数，包括同一职能的垂直方向及职能间的水平方向l 受到影响的职能数l 同样的大过程被关键的少数及次要的多数顾客所利用的程序l 对前面的返工l 需要多个领导签字的过程本身是一种瓶颈，这样的瓶颈存在的程序和位置如何另外分析由关键的少数的个别步骤(微过程)所组成的：该步骤所做的工作有无顾客该步骤能否在为顾客服务之后而非之前就实施？怎样才能缩减完成该步骤所需要的时间？缩短循环周期的方
40、法l 为次要的多数提供一种简化的过程l 减少步骤数目和交接次数n 给低层授权n 建立自我管理的跨职能小组n 合并步骤，创造更大内涵的工作n 建立独立的细胞，减少部门间的交接l 消除造成浪费的“环线”(消除重复)l 减少换装时间。(专门的手术室，标准化)l 从顺序加工到同时加工。(房屋买卖同时签字)八、开发过程控制：向操作转换过程控制的组成活动(以反馈环的系统次序进行)评价过程的实际绩效将实际绩效与目标相对比对差距采取措施过程控制的阶段起始控制(是否按下启动钮)l 倒数检查清单l 评价过程以及产品特征l 评价要达到的标准l 职责的分派(关键性强的分给专家、管理人员或独立的核查人员)运行控制(过程
41、继续运行还是停止)l 由循环的反馈环的关闭所组成产品控制(产品是否与质量目标一致)为决策人提供设施及培训，以便他们能l 理解质量目标l 评价实际质量l 确定是否一致所以一般分派给独立的检验人员，甚至是自动仪器纠正措施-诊断 诊断的方法及工具l 实地调查l 对问题出现前后的产品进行比较，对问题发生后的好与坏的两种产品比较l 对问题发生前后的过程进行比较，看过程参数的变化l 重建时间表，包括确立一个有时间刻度的工作记录(如在偶发性变化出现的前后所发生的事：倒班轮换、新雇员、保养工作等；与时间有关的产品信息：日期编码、加工周期、等候时间、搬运时间等)纠正措施-调整过程控制设计应满足下列标准：l 在过
42、程变量与产品结果之间应有一已知的关系l 提供的手段应能对包括关键过程变量的过程设置进行方便的调整l 过程设置的变量与生产效率大小之间的关系应有一个可预测的量。设施控制a） 确立设施维护工作的进度表b） 建立核对清单，列出在维护工作中所要完成的任务c） 培训维护人员绩效评价的设计a） 检验与试验(分配职责，建立抽样表，判断准则等)b） 测量控制(测量器具的控制)c） 数据分析与解释自我控制职责与职权同时扩展的理解模式。必须为操作者提供：1. 了解其目标绩效是什么的手段，通过建立并公布质量目标来满足这一准则2. 了解其实际绩效如何的手段，通过建立评价系统来满足该准则3. 当绩效与目标不一致时，用以改变其绩效的手段。这些自我控制的准则可用于所有职能、所有层次的过程。在工人层次的操作中，管理可控性偏差与工人可控性偏差之间的比率为80：20。控制对象控制对象是下列的组合：1. 产品特征(一些控制是通
