第5章组织行为学原理课件.ppt

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1、第5章 组织行为学,北京科技大学经济管理学院 崔健双,Organizational Behavior Science,本章主要内容,一、组织行为学概述二、个体行为三、激励与行为四、群体行为五、领导行为六、组织与组织变革,2,5.1组织行为学概述,什么是行为科学？关于自然或社会环境中动物行为的产生、发展和变化规律的学科。,3,5.1组织行为学概述,什么是组织？ 组织是为了达成一定目标而在时间和空间上协调群体的劳动分工、协作以及决策的有机团体。三个要素：人、目标、有机,4,5.1组织行为学概述,组织行为学研究什么？ 组织行为对成员工作方式的影响；成员行为对组织效率和绩效的影响。最终目的：帮助提高人

2、际性管理技能。,5,5.1组织行为学概述,案例1：青田乳胶制品厂,6,5.1组织行为学概述,思考：如果你是厂长，你会怎样处理？,7,5.1组织行为学概述,案例2： 白领晒年终奖晒坏心情,8,5.1组织行为学概述,思考：年终奖入账21800元仍不满。“他拿了这么多，我为什么没有？难道我不如他？”郁闷坏心情跳槽职业生涯受影响,9,5.1组织行为学概述,当一个人取得报酬后，不仅关心所得报酬的绝对量，而且关心相对量。对员工的激励程度来源于参照对象所得报酬和投入的比例的主观感觉。如何准确合理地分配报酬，是关系到激发人在组织中工作动机的重要因素和动力。,10,5.1组织行为学概述,亚当斯公平理论： 公平是

3、激励的动力人的知觉对于其动机影响很大。公平是客观的，但公平感是主观的。假设自己得到的 =A, 别人得到的=BA = B还算公平、心理较为平静舒畅 A B产生有效的激励A B刺激性的激励、兴奋，但带来不安全感（如慈善家）A B心理不平衡，产生不安全感A B满腹怨气、部分人工作不努力、消极怠工,11,5.1组织行为学概述,亚当斯公平理论方程：Qp/Ip=Qo/Io,12,针对不公平的行为苦恼，紧张不安；行为动机下降，工作效率下降，出现逆反行为；个体通过自我解释达到自我安慰，以消除不安；或者更换对比对象，以获得主观的公平；采取一定行为，改变自己或他人的得失状况；制造矛盾，发泄怨气；暂时忍耐或逃避。,

4、13,5.1组织行为学概述,5.1组织行为学概述,厂长的处理手段：分清员工的不公平感主观还是客观。外企白领对于年终奖的心理自我调节：判断是客观还是主观。,14,5.1组织行为学概述,案例 售票处的一场口角,15,5.1组织行为学概述,问题：1. 案例涉及心理学中的沟通理论（ Parent-Adult-ChildrenPAC理论）？2. 这位女售票员为什么能顺利地处理这一场口角？,16,5.1组织行为学概述,案例：富士康员工十三连跳,17,5.1组织行为学概述,对于富士康现象的各种思考：员工是“社会人”不是“经济人”。他们需要最起码的尊重，特别是心理素质不坚强的员工“对效率与秩序的过度尊重会导致

5、人的生活被肢解，这在富士康有明显的表现。这也是导致员工异化感增强的重要原因。”“这是一种病态的工业化冷漠。员工感觉不到成就、尊重，只有挫折与疲惫，他们不愿意关心他人。”“一切造物中最崇高的、最少触及的部分时间被压进了肮脏的商务利益的网里。创造的组成部分的人被玷污、被侮辱。”,18,5.1组织行为学概述,为什么要学习组织行为学？（1）帮助企业管理者提高人际性管理技能；（2）能更多地了解人的本性，更好地与人交往；（3）有助于提高人力资源管理的能力，保证企业有效地运作。,19,5.1组织行为学概述,著名的霍桑实验（1）时间：1927-1932（2）地点：美国芝加哥西部电器公司所属制造电话交换机的霍桑

6、工厂。（3）主持人：哈佛大学的心理学教授梅奥（4）资助方：美国国家科学委员会（5）研究内容：霍桑工厂具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人们仍愤愤不平，生产成绩很不理想，为什么？,20,5.1组织行为学概述,（6）霍桑实验的结论在工业文明中的人性问题研究报告中给出：金钱不是唯一调动积极性的手段，社会和心理方面更重要，特别是感情上的慰藉、安全感、和谐感和归属感。工作效率主要取决于职工的积极性，取决于人与人之间的关系，而工作方法和工作条件处于次要地位。正式组织外还存在着非正式团体左右着成员的行为，与生产效率的提高有很大关系。管理人员应重视人际关系，设身处地地关心下属，通过积极的意见交流

7、，达到感情的上下沟通。,21,5.1组织行为学概述,霍桑实验的重要意义（1）是管理科学史上划时代意义的事件，它推翻了以往泰勒科学管理理论把人看成出纯粹“经济人”的假设，为管理学开辟了一个新领域，即开始重视和研究人在组织中的行为。（2）霍桑实验可以说是组织行为学的先驱性研究。,22,5.1组织行为学概述,组织行为学的两个发展阶段1970年前，主要从人的本性、个性、动机、需要等角度来研究人的行为，基本是以激励研究为核心，比较注重微观层次（个体行为、群体行为）的研究。1970年后，越来越重视联系社会环境来研究人的行为，1980年代出现了企业文化的研究热潮。 组织行为学仍在不断发展、完善之中！,23,

8、5.1组织行为学概述,组织行为学主要研究内容 一个组织是由个体（个人）、群体（班组）、领导班子构成的一个整体。因此，组织行为学从个体行为、群体行为、领导行为和组织行为四个角度来展开。企业文化是热门。,24,5.1组织行为学概述,（1）个体行为：从感知和个性入手介绍个体的普遍特征，然后围绕着个体需求来探讨激励的作用。 例如，发多少奖金？如何发？何时发？（2）群体行为：研究群体的静态、动态特征和群体决策行为。 例如，小团体集会对组织的影响,25,5.1组织行为学概述,（3）领导行为：比较领导与管理的区别；领导影响力的内涵；探讨领导行为的有效性。（4）组织行为：组织的概念、组织变革等。,26,5.2

9、 个体行为,感知 个体通过感官（眼耳鼻舌口等）对自己所处环境进行认识和评价的过程称为感知（perception）不同的个体看到相同的事物往往产生不同的感知结论。,27,5.2 个体行为,视觉感知：,28,奥尔比森错觉,5.2 个体行为,人多以对现实感知为基础，而不是以客观现实为基础。但是往往眼见不为实！ 感知掺杂了许多人为主观因素，即所谓的感知误区，这也是造成许多矛盾的原因之一。,29,5.2 个体行为,哪些因素影响人的感知结果？(1)感知者：个性、态度、需要、动机、兴趣、经验和期望。一片变化云彩感知颇多。(2)感知对象：对象的大小、动静、背景、重复、远近等因素；(3)感知情境：周围的环境因素

10、。,30,5.2 个体行为,感知误区有哪几种？造成什么样的结果？ (1) 选择性感知：由于没有接收到所有相关信息，感知者往往依据自己的经验、态度、兴趣、背景等进行主动选择。 造成的结果：结论不准确。,31,5.2 个体行为,32,胖老太还是少妇？,马队向左还是向右？,5.2 个体行为,33,奖杯还是对脸？,5.2 个体行为,(2)光环(晕轮)效应：对他人的认知判断首先是根据个人的好恶得出的，然后再从这个判断推论出认知对象的其他品质。得到爱屋及乌的明星效应。 造成的结果：局部特征代替整体评价，以偏概全。,34,5.2 个体行为,(3)对比效应：对感知对象的评价常受到临近对象的影响。 造成的结果：

11、对感知对象评价失真。,35,5.2 个体行为,1.第一印象2.首因效应：初次见面印象3.近因效应：最近的印象最深4.晕轮效应5.刻板印象：看法固定,36,6.从众心理效应7.心理相容效应：趋向容忍别人的缺点8.错误的逻辑推理9.以已度人10.归因倾向：根据个人经验归因,社会知觉的常见错觉：,5.2 个体行为,37,自我知觉构成要素：,5.2 个体行为,总结： 感知知觉误区存在于生活和管理实践中，极大地影响管理者的判断力和评价的公正性，特别是在绩效考评、招聘面试等方面。 管理者要了解感知知觉的机理，尽可能地避免感知误区，提高判断的准确性。,38,5.2 个体行为,个性 个性是指一个人身上经常表现

12、出来的、比较一贯的、稳定且持久出现的心理特征。这些特征决定着特定的个人在各种不同情况下的行为表现。,39,5.2 个体行为,中国人个性“七维说”：外向、善良、行事风格、才干、情绪、人际关系、处事态度。 七维分别对应的形容词，又组成18种处世关系：合群、乐观、活跃、利他、诚信、重感情、严谨、沉稳、自制、决断、坚韧、机敏、耐性、爽直、宽厚、热情、自信、淡泊。,40,5.2 个体行为,研究个性的目的？有助于管理者懂得他人的行为，进而预见并影响他人的行为；有助于管理者根据每人的个性安排工作，从而提高管理的有效性。,41,5.2 个体行为,个性的特征 （1）独特性：世界上没有两个完全相同的人。（2）稳定

13、性：所谓本性难移。（3）渐变性：先天遗传因素和后天的社会影响会逐渐形成不同的个性。,42,5.2 个体行为,如何测评个性？ （1）主观观察法：根据一段时期的接触，凭主观感觉来描述评价一个人的个性。 缺点：带有很大的主观性和片面性。（2）算卦：即所谓的相面。,43,5.2 个体行为,(3) 科学的个性测量法量表法：通过某种标准的测量工具让被测者自己来描述和表现个性。例如，问卷测量法，详细分为：人格测试、智力测试、心理健康测试、心理状态测试等等。,44,5.2 个体行为,中国人个性测量表,45,5.2 个体行为,投射法 利用某些材料，如一些模糊的人形或墨迹图，或让受试者讲故事等，在自由问答时不知不

14、觉地泄露出思想、情感态度等。 因受试者通常不知道在测量什么？所以很难伪装其内心世界，所以投射法偏差较小。,46,5.2 个体行为,情景模拟法 设置一定的模拟情况，要求被测试者扮演某一角色并进入角色情景去处理各种事务及各种问题和矛盾。通过对受试者在情景中所表现出来的行为进行观察和记录，以测评其个性素质潜能。,47,5.2 个体行为,实际测试中要根据测评目的、测评适用范围开展测评，最好选用标准化的测评手段，包括固定的实施方法、标准的指导语、标准题目、标准分析答案、计分统一、取样常模标准等。,48,5.2 个体行为,案例 测量你的性格（中国人个性测评表之一内向还是外向、冒险精神、自卑还是自信）,49

15、,5.2 个体行为,个性与行为的关系 个性并非决定行为的唯一因素。环境是另外一个因素。勒温（K.Lewin）的行为函数： B（行为）= fP（个性），E（环境）,50,5.2 个体行为,勒温认为：环境约束越强，个性特征对行为的预测越不准。当环境处于常态时，才会得到较真实行为。,51,5.2 个体行为,结论：(1) 严格的规章制度限制成员的随意行动，个性发挥受到压抑，不利于组织的创新发展。(2) 人在事业上的成功与失败，与智力和个性有关，个性为主因。自信心、进取心、毅力等个性品质成功者明显高于不成功者。,52,5.2 个体行为,(3)个性作为人的独特心理特征的总和，并无好坏之分。管理者要明确员工

16、在个性上差异，采取不同的管理方法，提高管理效果。在分派工作时，根据个性类型合理使用人员，做到优劣各得其所，员工各尽所能。即所谓因人而发，因人而动！,53,5.2 个体行为,(4)鼓励创新，发挥个性的独特作用是一个组织乃至于一个民族发展壮大的根本动力之一。,54,5.3 激励与行为,上下同欲者胜。孙子谋攻篇,55,5.3 激励与行为,什么是激励？ 激励即调动人的积极性。通过精神或物质的某些刺激，促使员工产生一股内在的工作动机和工作干劲，朝着所期望的目标努力的心理活动。 比如：尊重+金钱+升职+,56,5.3 激励与行为,案例 敲锣 台湾有一家公司，在公司的大厅里，装置了一个大铜锣，只要业绩突破新

17、台币100万的人，就可以去敲它一响，突破200万就敲它两响。 该公司的办公室紧临着大厅，所以，只要这个铜锣被敲，它的声音马上会传入办公室内，也等于是告知全办公室内的人，有人的业绩突破了百万大关了，当这位敲锣的同仁步入办公室的同时，所有的人又都会起立鼓掌，给予他英雄式的欢呼。 据该公司管理部门有关人员表示，这种被大家鼓掌欢呼的场面，是多么有面子的一件事，当然，谁都希望自己是下一个敲锣者，也接受大家的欢呼，不过，想要敲响它，首先是把业绩给做到，这正是该公司装置这个大铜锣的目的。 企业的激励手法，是没有一定的标准模式可寻的，只要它能发挥鼓舞士气的作用，就是一种好的激励手法，像这家公司的这种敲锣作法，

18、是不是很有创意呢?,57,5.3 激励与行为,激励的作用（1）激发员工潜能，提高企业竞争力；（2）保持工作效率；（3）吸引人才。,58,5.3 激励与行为,工作绩效函数 激励（积极性）、能力与条件之间的关系: P工作绩效（Performance）； Ab工作能力（Ability）； M动机（Motivation）-激励因素； E工作条件和环境（Environment）,P = f (Ab，M，E ),59,5.3 激励与行为,Ab通过培训和积累经验得以提高；E通过调整安排来保证；M通过激励手段产生需要来实现。 管理者需要学习更多的激励知识，掌握更多的激励方法。,60,5.3 激励与行为,需要和

19、动机需要是个体因某种有用而重要的事物匮缺、丧失或被剥夺时内心的一种紧张状态。动机是一种想去行动的意图和念头。需要是动机的源泉。,61,5.3 激励与行为,需要（激励源）与动机的关系,需要、动机与行为关系模型,62,5.3 激励与行为,需要的两个来源（1）外在的 个体依靠组织所掌握和分配的资源（或奖酬）来满足的需要称为外在需要，它产生外在激励。,63,5.3 激励与行为,（2）内在的 个体依靠其自身的体验、爱好与判断所产生的需要为内在需要，是真正的激励源，不管环境如何变化都能持续地发挥作用。 内在来源是激励产生作用的必要条件。,64,5.3 激励与行为,关于激励的四个经典理论：需要激励源马斯洛的

20、需要层次论奥尔德弗（Clayton. Alderfer）的ERG需求论赫茨伯格（F. Herzberg）的双因素论麦克利兰（D. C. McClelland）的高成就需要论,65,5.3 激励与行为,马斯洛需要层次论人的多种需要可以划分为五个层次。著作：动机与个性,高级低级,66,5.3 激励与行为,说明：（1）需要的发展遵循“满足激活”律（2）需要的强弱受“剥夺主宰”律的影响（3）可同时存在几种需要，占支配地位的是优先需要（4）外部条件满足低级需要，内部因素驱动高级需要，而且高级需要是无止境的。（5）生活在高需求层次的人意味着其物质性的事物较充分，较长寿，较少生病，睡得较好，胃口较佳。,67

21、,5.3 激励与行为,不同时期的主导需要,68,5.3 激励与行为,美国公共议程基金会调查结果显示美员工的需要：,1 和尊重你的人在一起2 有趣的工作3 对出色工作的认可4 提高技能的机会5 为能倾听我创意的人工作6 有独立思考的机会7 看中我的最终工作成果,8 为有效率的领导人工作9 有挑战性的工作10 运筹帷幄的感觉11 工作安全感12 高薪13 好的福利待遇,69,5.3 激励与行为,国内MBA 某次调查结果显示员工的需要：,和尊重你的人在一起高薪对出色工作的认可有挑战性的工作提高技能的机会,70,5.3 激励与行为,奥尔德弗的生存、关系、发展（ERG：Existence、Relatio

22、nship、Growth）需求论,人的需要有三种：生存需要维持生存的物质条件；关系需要维持重要人际关系；成长需要追求自我发展。,71,5.3 激励与行为,说明：（1）三种需要之间不存在绝对的界限。（2）若其中层次较高的需要不能得到有效的满足就会转而追求较低层次的需求。（3）即使在低层次需要上得不到满足或者得到很小程度的满足时，个体也可能转而寻求更高层次的需要,72,5.3 激励与行为,赫茨伯格（F. Herzberg）的双因素论保健因素（Hygiene factor，情绪安定因素）：改善后只能消除员工的不满，但不能使员工变得非常满意，也不能充分激发其积极性。激励因素（Motivation fa

23、ctor）：往往能激发员工的责任感、荣誉感和自信心，增进员工的满意感，有助于充分、有效、持久地调动他们努力工作、积极上进的积极性。,73,5.3 激励与行为,74,5.3 激励与行为,说明：（1）激励因素是与工作内容紧密联系在一起的因素。（2）不同人看重的激励因素不同。（3）负面评价：由于调查对象类型单一，缺乏代表性，调查手段只是简单的问答，缺乏可信度和可靠性，因而在遭致不少行为学家非议。,75,5.3 激励与行为,（4）正面评价：所提示的内在激励的规律，为许多管理者更好地激发员工的工作动机提供了一种思路，具有重要的指导和应用价值。,76,5.3 激励与行为,三者关系,77,5.3 激励与行为

24、,麦克利兰的高成就需要论 人的高层次需要包括权力、情谊和成就。这三种需要不仅可以并存，而且可以同时发挥激励作用，只不过在不同的人身上会有不同的强度组合，从而形成每个人独特的需要结构。不但影响人的追求与行为，而且对组织的发展有重要作用。,78,5.3 激励与行为,（1）权力需要：对影响和控制别人表现出很大的兴趣，总是追求领导者的地位。表现出喜欢争辩、健谈、直率和头脑冷静；善于提出问题和要求，喜欢教训别人，并乐于演讲。,79,5.3 激励与行为,（2）情谊需要：对良好人际关系与真挚深厚情感与友谊的追求，与马斯洛的社交需要基本相同。追求从友爱、情谊的社交中得到欢乐和满足。,80,5.3 激励与行为,

25、（3）成就需要：经常考虑个人事业的前途、发展问题；对工作的胜任感和成功有强烈的要求；把做好工作取得成就作为人生最大的乐趣。这类人一般不常休息，喜欢长时间、全身心地工作，并从工作的完成中得到很大的满足，即使真正出现失败也不会过分沮丧。,81,5.3 激励与行为,高成就需要者的特征乐于设置自己的目标，并承担责任。敢于冒风险，又能以现实的态度对待冒险。喜欢那些在达到目标的过程中能得到及时和明确反馈信息的职业和工作。注重内在激励，从工作的完成中得到很大的满足，而并不单纯追求物质报酬。,82,5.3 激励与行为,案例 伟严为何要跳槽？,83,5.3 激励与行为,缺乏科学、合理的绩效管理制度以及对员工的工

26、作绩效进行及时有效反馈的渠道；缺乏团队业绩，仅以个体的业绩作为评价唯一指标组织内部的信息渠道不畅通，沟通不及时，人际关系不融洽,84,5.3 激励与行为,对管理者的启示优秀的管理者需要具备良好的沟通技巧、协调能力、组织能力并善于授权。 高成就需要者不一定是一个优秀的管理者，尤其是在一个大企业中。,85,5.3 激励与行为,弗鲁姆（V. Vroom,1964工作与激励）的期望理论,86,5.3 激励与行为,弗鲁姆的期望理论VIE（Valence效价, Instrumentality工具值, Expectancy期望）弗鲁姆认为，当人们有需要同时又有达到目标的可能性时，激励才能起作用，其积极性才可

27、能高。某一活动对某人的激励水平（效价）取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。,87,5.3 激励与行为,弗鲁姆的期望模型,88,5.3 激励与行为,（1）期望E：对通过努力达到某种结果的可能性大小的主观估计。01之间。（2）工具值I：奖酬。,89,5.3 激励与行为,（3）效价V:某个目标对于满足个人需要的价值。同一目标对不同人效价不同，仅当效价0时才能对人起激励作用。,90,5.3 激励与行为,结论： 如果一个人认为某种目标或某种奖酬对他有重要的价值V，而且他（她）估计通过自己的努力有把握达到这个目标可能性为E，同时他相信达到目标之后可能会得到奖酬I，那么他的积极

28、性就会以受到激发M=EIV，从而有可能努力去实现这个目标。,91,5.3 激励与行为,案例 小吴到底会不会揭榜？用期望理论加以分析。,92,5.3 激励与行为,期望论模型的术语和概念来加以表达，归纳在下表中：,93,5.3 激励与行为,答案：M=E1*E2i*Vi=0.5*0.20.8+0.30.5+0.50.2+(-0.81)+10.2=-0.095一番计算的结果，激励水平是一个负值，说明小吴不会主动去接这课题。原因主要是，他太重视跟同事的关系，又估计干成之后多半（八成）会把他所珍视的同事关系搞坏。为什么E1取值范围未包括负值在内？因为估计即使难题没解决，也不至于造成事故或损失，所以不会出现

29、负值。,94,5.3 激励与行为,对管理者的启示：给期望：要为员工设置切实可行的目标。给奖励：要根据员工绩效制定合理、公平的奖励制度，最好与组织当前目标行为明确地联系起来。 多效价：要根据组织的需要，设置效价丰富的目标，不同的人追求不同效价。,95,5.3 激励与行为,什么是公平感？ 人们对组织中资源或奖酬的分配，尤其是涉及自身利益的分配是否公正合理的个人判断和感受。 分配公平感是激励理论中一个重要而复杂的概念，分配公平感将直接影响成员们的工作积极性的变化。,96,5.3 激励与行为,什么是公平感？ 人们对组织中资源或奖酬的分配，尤其是涉及自身利益的分配是否公正合理的个人判断和感受。 分配公平

30、感是激励理论中一个重要而复杂的概念，分配公平感将直接影响成员们的工作积极性的变化。,97,5.3 激励与行为,亚当斯公平方程O收益，即结果; I投入，即贡献 p与r分别代表“当事者”与“参照者”。 说明：以双方的收获与投入之比来做出比较。当公式中两端不相等时，当事者会产生不平感，对分配有意见，不满意。方程又分为横向和纵向比较。,Op/IpOr/Ir,98,5.3 激励与行为,99,5.3 激励与行为,三种基本的公平观：贡献律、平均律、需要律（1）贡献律（功劳律、比例律）：多劳应该多得（2）平均律（平等律）：等额分配（3）需要律：按需分配，不考虑贡献多少,100,5.3 激励与行为,常用的激励方

31、式及注意事项工作丰富化、扩大化、工作条件优越化赋予更大的责任协助达成工作目标，增强工作满足感股权分配特殊奖金表扬,101,5.3 激励与行为,奖励深造、特殊培训公费学习、考察奖品、礼品升职加薪参与管理决策会议安排会见重要公司客户,102,5.3 激励与行为,代表公司出席会议安排参加有关学术会、展示会等提供各种生活福利参与大型社会文娱活动参加特殊活动(登山、滑雪、潜水等)领导探问塑造榜样,103,5.3 激励与行为,激励注意事项：要指向组织目标要强调具体激励措施的总体效果制度性与灵活性相结合物质性与精神性相结合,践诺的及时性、完整性多方位性、系统性激励措施的个性与针对性重基础氛围，轻投机取巧勿给

32、人以“示惠”感警惕“激励失效”,104,5.3 激励与行为,总结：激励不是一种操纵人的巧妙手段，而是真正满足人某种需要后的行为导控。激励既具有个性化特征，又具有整体性特征。每种激励理论重点强调了激励的某一特性，应全面理解和把握。激励的实践必须因事、因人而异。,105,5.4 群体行为,案例，员工集体辞职事件,106,5.4 群体行为,什么是群体？ 群体是指两个或两个以上的个体为了实现共同的工作目的和目标而形成的互相依赖、互相作用的集合体。,107,5.4 群体行为,群体的两大类功能是什么？（1）工作功能：分工、协作、沟通、执行（2）人际功能：交往、归属感,108,5.4 群体行为,正式群体与非

33、正式群体正式群体: 有正式文件明文规定的群体。非正式群体：以情绪和个人好恶、喜爱为基础。,109,5.4 群体行为,非正式群体规范 指群体成员之间的约定俗成，其特点是：（1）潜规则；（2）强约束力，违规者将受到孤立、排斥、打击；（3）一旦形成，难以更改。,110,5.4 群体行为,什么是从众行为？ “随大流”现象：当个人意见与多数人意见相左，迫于压力违背个人意愿，做出相反举动，社会心理学称之为“顺从”或“从众”（conformity）。,111,5.4 群体行为,从众行为产生的根源环境因素：若群体较团结，其成员就易在群体压力下从众。个性因素：个人依赖心较强、智力较差、情绪不稳、缺乏自信等。,1

34、12,5.4 群体行为,思考：群体决策优于个体决策？,113,案例，贾厂长的困惑,114,5.5 领导行为,请分析贾厂长的领导方式？如果你是贾厂长，你该怎么办？,115,5.5 领导行为,5.5 领导行为,管理就是领导吗？管理是一系列的职能活动计划组织领导控制领导是领导者发挥影响力的过程,116,管理与领导的区别,领导关注愿景、目标和方向，管理关注如何实现达到愿景、目标和方向；领导关注做正确的事，管理关注正确地做事；管理包括四项职能计划、组织、领导、控制，领导是其中之一；领导强调人，体现人与人之间的关系；管理强调事，体现人与事之间的关系。,5.5 领导行为,领导者具备的三个硬性权利（1）合法性

35、：组织明文规定的权力。（2）奖酬性：拥有给别人奖酬的资源和能力。（3）强制性：有权对他人进行惩罚、约束、训诫等。,118,5.5 领导行为,领导者追求的三个软性权利（1）信息性影响力：以掌握组织所必需的信息性资源的能力为基础。（2）参照性影响力：源于领导者个人资历和荣誉，如特殊品质、吸引力与魅力，被领导者敬慕与认同并自愿追随和接受影响。（3）专长性影响力：以在某一特定专业领域中的专长（知识、技术和经验）为基础。,119,5.5 领导行为,领导者的权威 软硬权利结合在一起就是领导者的权威。其中偏软性的威信对领导者发挥影响力具有更基础、更关键的作用。,120,5.5 领导行为,双维领导行为理论第一

36、维，以任务为重心：任务明确、奖惩分明，职责清晰，监控得当。第二维，以人际关系为重心：尊重下级，友爱温暖，关怀个人福利与需要，沟通对话，鼓励下级参与决策的制定。,121,5.5 领导行为,要点：两个维度高低组合在一起产生四种典型的领导行为组合。只重视一维的领导是单维领导风格，两维都注重被认为是好领导。,122,领导行为四分图,领导行为四分图,5.5 领导行为,5.5 领导行为,124,好,差,领导行为四分图与管理方格理论的结合,0 1 2 3 4 5 6 7 8 9,低 关心工作 高,高 关心人 低,(5.5型),5.5 领导行为,5.5 领导行为,权变领导观理论 不存在适用于一切情境的唯一最佳

37、领导方式。任何领导形态都可能有效，关键是要与情境相适应。权变领导观理论门派较多。,126,领导者行为,情景的需要,适应,领导型态的有效性,5.5 领导行为,领导效能函数 领导效能不仅取决于领导者的特征，而且要受被领导者和环境特征的影响，有时后者影响可能更大。,领导效能 = f（领导者特征，被领导者特征，情境特征）,127,5.5 领导行为,菲德勒（Fiedler）的领导情境论影响领导效果好坏的情境因素有以下三个方面：（1）领导者与被领导者的关系：下属对领导者信任、喜爱、忠诚以及愿意追随的程度；领导者对下属的吸引力。（2）工作任务的结构：下属对所担任工作的明确程度。（3）领导者所处职位的权力大小

38、：指与领导者职位相关联的正式职权以及领导人从上级和整个组织各个方面所取得的支持的程度。（正式、代理、临时等）,128,5.5 领导行为,129,由此，领导者所处的环境从最有利到最不利，可分为八种类型：三个条件齐备是领导最有利的环境；三者都缺的是最不利的环境；领导者所采取的领导方式，应该与环境类型相适应，才能获得有效的领导。,5.5 领导行为,为了测定一个领导人的领导风格，菲德勒设计了一种调查问卷，这种问卷是让领导人对“最不喜欢的同事”做正反两极的评分。如果一个领导对其最不喜欢的同事们能给予高的评价，那么认为他是关心人或宽容型的领导（高LPC）；而对其最不喜欢的同事给予低评价的，被认为是以工作为

39、中心的领导（低LPC），(Least Preferred Co-worker Questionnaire),130,5.5 领导行为,菲德勒的领导情境模型：,131,5.5 领导行为,结论：（1）领导者所采取的领导方式，应该与环境类型相适应，才能获得有效的领导。（2）在最不利和最有利两种情况下，采用以“任务为中心”的指令型领导方式，效果较好；而对处于中间状态的环境，则采用“以人为中心”的宽容型领导方式，效果较好。,132,5.5 领导行为,133,案例：大明服装厂的平均奖,5.5 领导行为,134,问题：（1）平均奖与献计奖有什么不同？（2）用权变理论来分析赵茹的领导行为。,5.5 领导行为,

40、保罗.赫塞的领导情境理论： 以变化的领导风格配合下属的不同发展阶段，才能高效达成目标。,135,5.5 领导行为,案例：情境领导模式电脑维修公司,136,5.5 领导行为,新员工成长过程分为四个阶段（成熟度）M1：没意愿，没能力;M2：有意愿，没能力;M3：没把握，有能力;M4：有信心，有能力。,137,5.5 领导行为,138,卡曼提出了领导生命周期理论,5.5 领导行为,相对于员工的四个不同阶段，领导者也应采取四种不同的领导模式:S1命令：高指挥，低支持S2说服：高指挥，高支持S3授权：高支持，低指挥S4参与：低支持，低指挥,139,某校校长管理教师分三种情况：对青年教师，尤其是新来的教师

41、，他每月交代一次任务，并告诉他们怎样去具体完成。对中年教师，他很注意关心他们的生活困难，教学工作上喜欢听取他们的意见。对老教师，除关心他们的身体外，对日常教学工作，基本不问。 你赞成这位校长的做法吗？为什么？,案 例,5.5 领导行为,5.5 领导行为,什么是领导力？ 领导者一系列组合行为称为领导力。这些行为将会激励人们跟随领导者实现组织目标。 领导力包括个人领导力和组织领导力。,141,5.5 领导行为,领导力模型？,142,领导力模型是领导力5大构成要素及各要素的综合作用系统。,5.5 领导行为,班尼士领导力观点：创造一个令下属追求的愿景和目标，并将其转化为大家的行为，以达到所追求的愿景和

42、目标。斯蒂芬科维领导力观点：领导力包括Path finding, Aligning，Empowering和Modeling，即把握方向、整合资源、授权和树立榜样四大能力。,143,5.5 领导行为,卓越领导的五种习惯行为共同愿景：展望、感召、激励他人为共同愿景激励人心：表彰认可他人、弘扬集体精神以身作则：为他人树立榜样挑战现状：勇于试新、从试验冒险中攫取机会使众人行：通过权力分享来增强他人的权利,144,领导者应具备的三项技能,技术技能人际技能概念技能,概念技能,人际技能,技术技能,高层,中层,基层,5.5 领导行为,领导者节约时间的途径,先做最重要的事用较多的时间处理困难的问题经常分析自己对

43、时间利用的有效性,5.5 领导行为,5.6 组织变革,什么情况下需要进行组织变革？（1）决策效率低或经常出现决策失误；（2）组织沟通渠道阻塞、信息不灵、人际关系混乱、部门协调不力；（3）组织职能难以正常发挥，目标不能如期实现，人员素质低下，产品产量及质量下降等；（4）缺乏创新。,147,5.6 组织变革,组织变革的阻力来自哪些方面？（1）观念的阻力。（2）利益的阻力。（3）习惯的阻力。（4）人际方面的阻力。 组织变革是一项长期而艰巨的工作，需要自上而下的重视、周密的变革计划和坚持不懈的实施。唯有如此，才能达到组织变革预期的目标提高组织的机能和效益。,148,5.6 组织变革,案例 组织变革（古

44、代削藩）,149,管理学中的一些定律,（1）马太效应：强者恒强，弱者恒弱，或者说，赢家通吃。例如，名家效应、品牌效应、人才效应等等。（2）墨菲定律：事情如果有变坏的可能，不管这种可能性有多小，它总会发生。如果你担心某种情况发生，那么它就更有可能发生。“上的山多终遇虎”“祸不单行 越不想让人看见，越会遇见熟人,150,（3）垃圾桶理论：在管理中，如果只是硬性地规定员工应该做什么，怎么做，否则受怎样的处罚，结果往往是事倍功半。（4）蘑菇管理定律：“蘑菇管理”指的是组织或个人对待新进者的一种心态。,151,管理学中的一些定律,（5）破窗效应：一间房子如果窗户破了，没有人去修补，隔不久，其他的窗户也会

45、莫名其妙地被人打破 涂鸦效应 扔垃圾效应千里之堤，溃于蚁穴,152,管理学中的一些定律,（5）SMART原则（经理必须掌握） 目标必须是具体的（Specific） 目标必须是可以衡量的（Measurable） 目标必须是可以达到的（Attainable） 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant） 目标必须具有明确的截止期限（Time-based） 无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。,153,管理学中的一些定律,作业：案例分析,案例1 白泰铭跳槽 白泰铭在读大学时成绩不算突出，老师和同学都认为他不是很有自信和抱负的学生，以为他今后无多大作用。

46、他的专业是日语，毕业后便被一家中日合资公司招为推销员。他很满意这份工作，因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专门训练的自己比不过别人。若拿佣金，比人少得太多就会丢面子。 刚上班的头两年，小白的工作虽然兢兢业业，但销售成绩只属一般。可是随着他对业务和他与客户们的关系越来越熟悉，他的销售额也渐渐上升了。到了第三年年底他已列入全公司几十名销售员中头20 名了。下一年他很有信心估计自己当属推销员中的冠军了。不过这公司的政策，是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以他还不能说很有把握说自己一定会坐上第一把交椅。去年，小白干得特别出色。尽管定额比前年提高了，到了九月初他就完成了这个销售额。根据他的观

47、察，同事中间还没有人完成定额。,154,十月中旬，日方销售经理召他去汇报工作。听完他用日语做的汇报后，那日本佬对他格外客气，祝贺他已取得的成绩。在他要走时，那经理对他说：“咱公司要再有几个象你一样的推销明星就好了。”小白只微微一笑，没说什么，不过他心中思忖，这不就意味着承认他在销售员队伍中出类拔萃，独占鳌头么。今年，公司又把他的定额提高了25%，尽管一开始不如去年顺利，他仍是一马当先，比预计干得要好。他根据经验估计，十月中旬前他准能完成自己的定额。 可是他觉得自己的心情并不舒畅。最令他烦恼的事，也许莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。他听说本市另两家也是中外合资的化妆品制造企业都搞销售竞赛

48、和有奖活动。其中一家是总经理亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭；而且人家还有内部发行的公司通讯之类小报，让人人知道每人销售情况，还表扬每季和年度最佳销售员。想到自己公司这套做法，他就特别恼火。其实一开头他并不关心排名第几的问题，如今却重视起来了。不仅如此，他开始觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞大锅饭？应该按劳付酬。,155,作业：案例分析,上星期，他主动去找了那位外国经理，谈了他的想法，建议改行佣金制，至少按成绩给奖金制。不料那日本上司说这是既定政策，而拒绝了他的建议，母公司一贯就是如此，正是本公司文化特色。日本老板拒绝了他的建议。 昨天，令公司领导吃惊的是，小白辞

49、职而去，到另一家公司了。问题：小白为何不同意公司现有的付酬制度？试用有关激励理论来解释,156,作业：案例分析,上星期，他主动去找了那位外国经理，谈了他的想法，建议改行佣金制，至少按成绩给奖金制。不料那日本上司说这是既定政策，而拒绝了他的建议，母公司一贯就是如此，正是本公司文化特色。日本老板拒绝了他的建议。 昨天，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，到另一家公司了。问题：小白为何不同意公司现有的付酬制度？试用有关激励理论来解释,157,作业：案例分析,案例2 领导威信 “德服”为上 任何领导都要有威信。树立威信靠服众。不服众者，何以当领导？管理学家说：服众途径有三种“力服、才服、德服”。“力服”

50、即领导以权力强迫下属服从自己意志；“才服”是领导靠才智引导下属服从自己的意志；“德服”则是领导以高尚的人格去感化下属，使之心甘情愿服从自己。 俗话说：“德服为上，才服居中，力服为下。”何解？力服者只要运用权力命令下属去做即可，简单易操作。但这套领导术，用于那些比领导更有能力、水平的下属却效果有限，甚至未必行得通，极易造成抵触情绪和逆反心理；才服者对下属员工，不但要他们知其然，而且要让他们知其所以然。“才服”体现了较高级的领导艺术。但也有局限：必须以领导的才干能力高于下属为前提。否则，下属的才干能力比领导还强，“才服”便行不通。领导的水平、能力不如部下，凭什么服人？而“德服”则不同，下属的才干能