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1、1,2,第一章、生产管理与运作管理的整合,3,4,5,第二章 准时生产制,6,（二）JIT的基本思想和核心1、基本思想：只在需要的时候，按需要的量，生产需要的产品。JIT认为：库存是恶魔，不仅造成浪费，还将许多管理不善的问题掩盖起来，使问题得不到及时解决，就像水掩盖了水中的石头一样。2、核心：追求无库存，或库存达到最小的生产系统。3、改进途径：降低库存-暴露问题-降低库存-暴露问题-,7,二、JIT的起源及进一步升华,8,2、大量生产方式1908年，亨利福特推出了他的T型车。大量生产的技术关键零件的互换性和装配的简单化。由于分工精细、操作简单，工人只需几分钟训练就能上装配线干活。实行大量生产的
2、结果生产率大幅度提高。1908年514分钟生产一辆车，到1914年实行流水生产后，只要1.19分钟生产一辆车。随着产量的提高，成本大幅度下降。1908年每辆车售价$850,到1926年每辆车售价$290。大量生产方式的基本发展模式,大批量生产,降低成本,刺激需求,批量的扩大,9,10,11,12,第三章、JIT的现场控制,13,14,Time and Impact 时间与影响,原材料 在制品 成品,供应商 L/T,运送,顾客,根据需求生产,传统做法,根据预测生产/采购,顾客,流动制造/准时生产,原材料/在制品/成品,15,16,OEE - Overall Equipment Effective
3、nessTPM - Total Preventive MaintenanceQCO - Quick Change Over 总的设备有效性 全员设备维护 快速换型,运行有效性,17,- Monitors the status of production at any given moment in time. 监控生产在任何时间的状态- Provides the historical data necessary to continuously improve operational availability 记录历史数据以不断改善运行能力- Production (hour by hour)
4、 每小时生产状态如型号、产量等- Down time 故障维修时间 - Change over 换型次数和时间- Planned down time 计划停机时间 - Quality loss 质量损失 - Speed loss 速度损失 - Other lost time，people，material，etc 其他损失时间,18,Capability Loss In Production生产中的能力损失,19,操作时间,停工损失,纯操作时间,速度损失,增值的操作时间,废品损失,51%,总的可用时间,设备故障 - 2 25 min,作业换型 - 2 30 min,减速 满负荷的80%,较小的
5、停工 30 min,废品 2%,作业起动损失-15 min,20,Benefits: 1. Reduced machine downtime 2. Flexibility in scheduling 3. Reduced cost of scrap 4. Reduced inventory holding costs 5. Increased capacity,QCO - Quick Change Over快速换型,Flow Cell Design 流动单元设计,涂刷,机加,焊接,冲压,我们的流动线可随时满足顾客的要求.,我们的员工是多技能的，因为实施单件流，WIP不断降低,因为实行快速换型，
6、我们可以每天生产所有的型号,22,1,2,3,4,5,6,10,9,8,7,Why Design U - Shape Cell Layout 为什么设计成“U”型单元布局,23,24,What are the goals 目标?在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点，每次都刚好及时 每次都刚好及时！,25,Pull System - How Kanban Works拉动系统：看板如何工作,When the operations are balanced to the TAKT time, KANBAN 揝quares?are used as signals to do
7、work and pull parts through the process.,当操作根据节拍时间平衡后，在工艺流程中使用“方型”看板来作为工作与拉动零件的信号,流动方向,K,= 拉式生产中看板,= 空的生产中看板,拉动,工作信号,不工作,开始工作,工序看板系统,26,Pull System - Replenishment KB System拉动系统：补充看板工作系统,基点看板来自下一级生产,看板挂板,Run /生产点,A,D,E,F,G,B,C,OD,JIT的实施,8,A B C D E F G H I J,瓶颈,不平衡时的库存、损耗,10,10,8,11,9,9,10,10,11,8,2
8、9,材料成本：每单位产品 X3；人工成本：每单位产品 X1；仓储及质量损失：月末半成品库存 X1；负担：每工序每月 X4,个别效率与整体效率,个别效率将一件工作尽可能细分成许多小工作，让每一位作业人员仅从事一件细分的工作，同时为了激励作业人员 的生产效率，又设定了各种激励奖金，以作业者个人效率为重点进行鼓励。,工序1100个10元,工序2120个20元,工序4100个10元,工序395个5元,不同车间要与主生产计划同步，不留库存，不要入库、保管、出库的过程除主生产计划以外，其他车间不要调度员（统计员、计划员）安排生产计划消除中间层，缩短前置时间（Lead Time），管理扁平化,一个流特点-单
9、件(单批次)生产,做一个、传送一个、检查一个单件(单批次)生产,33,生产运作过程的时间组织 1.顺序移动方式 (1)特点:整批移动 (2)图示:,0 20 40 60 80 100 120 140 160,M1M2M3M4,T顺,34,生产运作过程的时间组织2.平行移动 (1)特点:单件移动 (2)图示:,0 20 40 60 80 100 120 140 160,M1M2M3M4,T平,35,0 20 40 60 80 100 120 140 160,M1M2M3M4,T平顺,n=4, t1=10, t2=5, t3=15, t4=10T顺=nti +(n-1) min(tj ,tj+1
10、) = 4 (10+5+15+10) +(4-1) (5+5+10) = 100,36,37,一、生产流程分类 （一）按产品进行的生产流程 （对象专业化） （二）按加工路线进行的生产流程（工艺专业化） （三）按项目进行的生产流程（单项目组织生产）,第四章 生产流程设计与选择,38,三、生产流程选择决策 （一）产品流程矩阵,第四章 生产流程设计与选择,产品结构,生产流程,单一项目,重型机器食品加工,自动装配流水线,化工、造纸制糖、面粉,高,低,损失应变能力,39,（二）生产流程选择与费用,第四章 生产流程设计与选择,产量（万件）,费用（万元）,22511150,0 10 25,对象式,工艺式,4
11、0,（三）经营杠杆,第四章 生产流程设计与选择,费用（万元）,0 5 10 25,销售收入,对象式,成组式,a,b,1.25时经营杠杆越大，收益越大；5时相反.2.经杠杆的作用越大，未来预期利润的不确定性越大.3.销售预测的不确定越高，经营杠杆作用大的生产系统的风险越高.,41,（四）生产流程决策与竞争优势,第四章 生产流程设计与选择,42,一、布置决策 生产和服务设施布置是指合理安排企业或某一组织内部各个生产作业单位和辅助设施的相对位置与面积以及车间内部生产设备的布置.,第五章 生产设施布置,43,(三)布置的影响因素 1.满足生产过程的要求,避免相互交叉、迂回运输. 2.生产联系和关系密切
12、的单位应靠近布置. 3.充分利用现有运输条件. 4.按生产性质、防火和环保要求合理划分厂区. 5.力求占地面积小. 6.有扩建的余地.,第五章 生产设施布置,二、典型布置形式 （一）物料流程形式,44,（二）布置类型 1. 固定式布置 2. 按产品布置,第五章 生产设施布置,3. 按工艺过程布置,产品A,产品B,钻床组,车床组,磨床组,装配组,喷漆组,检验,发送,45,4. 按成组制造单元布置,第五章 生产设施布置,L,G,G,D,D,L,P,G,L,L,原材料,成品库,单元1,单元2,实例：,重型机器工厂,装配车间,机1,机4,机2,机3,机5,总库,铸造车间,轻型机器厂,一般机器工厂,起重
13、机,起重机,起重机,手推车,改进：,机1,机2,机3,机4,机5,机6,铸造车间,一般机器工厂,总库,滚子台,磨床,磨床,铣床,磨床,搓丝,车床,车床,车床,来自料堆,1,1,2,3,4,5,6,磨床,7,8,去半成品库,改进：,车床1,车床1,来自料堆,铣床,2,车床,3,磨床4,磨床5,磨床,6,磨床,7,搓丝,8,去半成品库,50,一、经济批量 最小批量和经济批量 经济批量法是一种根据费用来确定合理批量的方法. 设备调整费用、库存保管费用,第六章 生产作业计划,批量,51,二、生产周期 1.定义：是指从原材料投入开始到成品出产为止的全部日历时间（或工作日数）.,第六章 生产作业计划,铸锻
14、毛坯生产周期,保险期,毛 坯 周 期,机械加工生产周期,部件装配生产周期,总装、油漆、包装生产周期,保险期,保险期,保险期,加 工 周 期,部 装 周 期,总 装 周 期,产 品 生 产 周 期,机械产品生产周期示意图,52,三、生产提前期 1.定义：指产品在各生产环节出产或投入的时间与成品出产时间相比所要提前的时间.有投入提前期和出产提前期两种. 2.制定： （1）前后车间生产批量相等的情况,第六章 生产作业计划,装配投入提前期,机加工出产提前期,机加工投入提前期,毛坯出产提前期,毛坯投入提前期,毛坯周期,机加工周期,装配周期,保险期,53,某车间的投入提前期 = 该车间的出产提前期 + 该
15、车间的生产周期 某车间的出产提前期 = 后车间的投入提前期 + 保险期 （2）前后车间批量不相等的情况,第六章 生产作业计划,54,第六章 生产作业计划,装配投入提前期,机加工出产提前期,机加工投入提前期,毛坯出产提前期,毛坯投入提前期,毛坯周期,保险期,机加工周期,保险期,装配周期,1240,1120,121240,140,4180,81120,121160,161200,201240,55,四、生产作业计划的编制 三各层次： 厂级生产作业计划 车间内部生产作业计划 日常生产派工 在制品定额法 1.原理：通过在制品定额和实际结存量的差异来决定投入和产出的数量，以消除这种差异，从而得出生产作业
16、计划的方法.适用于大量大批生产的企业. 2.具体方法：在制品定额法是按照反工艺顺序，从产品的最后一个车间开始，逐渐向前推算. （1）某车间的出产量 = 后车间投入量 + 该车间外销量 +（库存半成品定额期初库存半成品结存量） （2）某车间的投入量 = 该车间出产量 + 该车间预计废品量 +（车间在制品定额期初在制品预计结存量）,56,（3）注意： 反工艺顺序 最后车间出产量就是成品出产量，它与车间的半成品外销量都是根据生产计划任务确定的. 车间预计废品量是按计划规定的废品率计算的. 期初库存半成品和在制品结存量一般由计划时实际结存量加上计划时到期末的预计发生量确定. （4）一般步骤： 计算各车
17、间投入和出产量（表1） 编制各车间月度计划（表2） 把月计划按月分配（表3）,57,五、作业顺序的合理安排 1.多种零件由两台机床加工的顺序安排 例 设有零件甲、乙、丙、丁四种，小组由车床、铣床各一台，其中零件的加工顺序都是先车后铣，其余条件如下表，试确定最佳加工顺序.,第六章 生产作业计划,58,15+8+6+12+7=48,甲 15 乙 8 丙 6 丁 12,甲4 乙 10 丙 5 丁7,59,（1）从加工时间中找出最小值.本例中为铣床列中的4.（2）上述最小值如果属于车床列（先加工的设备列），则该零件应优先安排加工；反之则最后加工.本例中铣4应最后加工.（3）将已安排加工的零件除去，其余
18、零件在重复（1）、（2）步骤，直到全部零件安排完毕.（4）当遇到车、铣两列的最小值相等时，可以任意取其中之一. 按照上述方法，上例的加工顺序安排应为：乙、丁、丙、甲. 绘制成线条图如下：,60,第六章 生产作业计划,8+12+6+15+4=45,乙 8 丁 12 丙 6 甲 15,乙10 丁7 丙5 甲4,61,2.两件零件由多台机床加工例设有甲、乙两种零件，需要在车床a、刨床b、钻床c、铣床d四台机床上加工.甲零件的加工顺序为a、b、c、d,所需时间分别为2、1、8、2小时；乙零件的加工顺序为a、d、b、c,加工时间分别为1、4、1、4小时.试确定最佳加工顺序. (1)以时间为单位，划出纵横
19、坐标，沿X轴标出甲零件加工顺序，沿Y轴标出乙零件加工顺序. (2)标出干涉区. (3)绘加工路线.假设先加工乙 假设先加工甲 (4)计算加工时间，选择加工时间短的方案.,62,第六章 生产作业计划,甲,乙,a b c d,63,第六章 生产作业计划,甲,乙,15,甲,乙,16,a b c d,a b c d,a d b c,64,六、生产作业控制 （一）生产作业控制的内容和功能 1.内容 （1）确定工艺流程，这是生产作业控制的起点和基础. （2）安排生产进度计划，这是生产作业控制的前提. （3）下达生产指令，这是生产作业控制的重要手段. （4）生产进度控制，这是生产作业控制成败的关键.,65,
20、2.功能 （1）进度管理 生产作业控制的核心就是进度管理.所谓进度管理就是严格地按照生产进度计划的要求，掌握作业标准与工序能力的平衡.也就是从作业准备开始到作业结束为止的产品生产全过程，根据生产进度计划规定，掌握作业速度，调整速度，调整进度上的延迟和冒进，以保证交货期和生产进度计划的实现. 作业分配、进度控制、偏离校正. （2）余力管理 所谓余力，就是计划期内一定生产工序的生产能力同该期已经承担的负荷的差额.余力管理的目的，一是保证实现计划规定的进度；二是要经常掌握车间、机械设备和作业人员的实际生产能力和实际生产数量，通过作业分配和调整，谋求生产能力和负荷之间的平衡，做到既不工作量过多，也不发
21、生窝工的现象.,66,（3）实物管理 就是对物质材料、在制品和成品，明确其任一时间点的所在位置和数量的管理.在实物管理中，搞好在制品管理与搬运管理，又是实现生产有效控制的首要环节. （4）信息管理 企业是由管理部门利用“人流”、“物流”、“资金流”和“信息流”来组织生产的.所谓信息管理就是根据生产的实际需要，按照逻辑的形式对生产过程中的各种信息进行分类、收集和处理，制定传输的路线和有关责任制度，以保证信息畅通、反馈准确、处理及时、控制有效.,67,（二）生产作业控制的方法 进度分析 坐标图,第六章 生产作业计划,计划当日产量,实际当日产量,计划累计产量,68,69,物料和物料管理物料消耗定额M
22、RP管理库存,70,第七章 物料管理,71,（三）物料管理：是指对企业生产经营过程中的各种物料进行有计划的采购、存储、供应和使用等一系列组织与管理工作的总称. 物料管理的内容： 1.编制物料计划 （1）制定先进合理的物料消耗定额和物料储备定额. （2）做好物料综合平衡，搞好物料计划，充分挖掘潜力. 2.料源组织（供应管理） 选择供应商，做好订货、采购、运输、物料分配等工作. 3.存货管理 选择正确的库存方法，制定合理的储备定额，使物质保持合理的库存水平和服务水平. 4.仓库管理 在验收入库、保管保养、存放、发料、送料、帐务统计等工作中实行科学管理. 5.使用和回收管理 科学使用、做好物料回收、
23、修旧利废. 6.制度管理 建立健全各种物料管理制度：责任制度、计划管理制度、采购制度、仓库管理制度、限额供料制度、验收制度、统计制度、定额制度等.,72,二、物料消耗定额 （一）含义和作用 物料消耗定额是指在一定的时期内和在一定的生产技术组织条件下，为制造单位产品或完成某项任务所必须消耗的物料数量的标准.它是企业的重要基础资料和标准数据之一.对加强企业物料管理、降低物料消耗、提高物料利用率有着重要的作用： 1.编制物料供应计划的依据. 定额 需用量 储备量 采购量 2.科学的进行物料供应管理的重要基础. 3.监督、指导、控制物料的合理使用及促进节约的有力工具. 4.促进企业提高技术、管理和工人
24、操作水平的重要手段.,73,（三）物料消耗定额的制定 主要原材料、辅助材料、其它材料 1.主要原材料的消耗定额 按产品或零件制定 （1）主要原材料消耗构成 有效消耗 工艺性损耗 非工艺性损耗 （2）制定 工艺消耗定额 = 产品净重 + 工艺性损耗 发料和进行核算的依据. 物料供应定额=工艺消耗定额（1 + 物料供应系数） 计算物料总需要量和采购的依据.,第七章 物料管理,工艺消耗定额,74,MRP的基本思想,75,MRP的好处,76,MRP的原理与构成,77,MRP的输入和输出,主生产进度计划,发出经计划的订单,生产批量工作单,采购单,重新计划的通知,产品结构文件(BOM),库存状态文件,78
25、,库存的精确性,79,运用供货商早期参与(ESI),80,ESI 适用的场合,81,第八章供货商交期管理,82,分析构成交期的基本要件,83,影响交期的主要因素,需求与产能的关系 (Demand and Capacity Relationship)需求的型态 (Demand Pattern)产品的复杂性 (Product Characteristics)供货商本身的策略 (Supplier Policies)运送的距离 (Delivery Factors),84,85,有效管理交期方法,86,让供货商管理库存 VMI,87,交期追踪改善的步骤,88,如何确保供货商如期交货 (1),89,鼓励供货商主动积极的进行持续改善的动作改善并简化采购作业流程，让沟通变得更有效率公平合理的与供货商分担风险准备零件的替代来源 (Second source) ，以备不时之需对于重要物料，应加强对供货商的出货控制对交期延误累犯的厂商订定加重的违约罚则，以敬效尤对于交期准确的厂商，也应给予适当的奖励以开放式、诚恳的态度，就交期改善的指标与供货商沟通改进，共同达成交货迅速的最终目标。,90,Q,END,
