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1、组织文化评估工具(OCAI),目录,奎因竞争性文化价值模型指的是美国组织行为专家奎因（Quinn）1988年开发的竞争性文化价值模型。该模型把企业文化指标按照内部外部导向和控制授权两个维度进行分类，最后形成四个基本的价值模式。从内在外在、控制灵活两个维度，将组织文化分为目标、规则、支持、创新四种导向，用来实证分析各种导向的文化类型对企业竞争力的影响。该模式从上个世纪90年代开始在世界范围内被广泛应用，逐渐成为一种国际上比较权威的企业文化分析工具。,目录,组织文化评估工具的用途是评估组织文化的六个核心方面。在使用这个工具的过程中，你就在提供一副展现了你的组织运作的价值观特点的画面。在这个过程中，
2、没有所谓正确或者错误的答案，就像没有正确或者错误的文化一样。每一个组织都会产生一些不同的反响。所以，在回答问卷时，越准确的回答问题将会得到越准确的诊断。这些问题会让你为你的组织打分。首先要选择对哪个组织进行评估，你可以选择你老板领导的公司，或是你所在的策略部门，又或是你所在的一个和其他机构有分明界限的部门。因为我们要实用的这个工具可以非常有效地找到目标的文化变革途径，所以 必须明确将要分析的目标。例如，我们可以对整个福特汽车公司,1诊断组织文化的说明,组织文化评估工具有6道选择题。每个选择题都有4个选项。将100分分配到这些选项中，情况越接近你组织情况的选项将获得越多的分数。例如，在问题1中，
3、你觉得选择A最接近你的组织的情况，B和C有些接近，D就不怎么接近了，那么你就给选择A打55分，B和C各20分，D只有5分。你必须确保四个选择的总分是100分。注意，相关的栏目都做了描述，你要根据栏目中的描述和组织现状评价你组织。当你完成了“现状”，紧跟着一栏“期望”，则是你的组织的期望状态，当你和你认为你的组织将在5年内取得巨大成功时，你将怎样为那时的组织打分。,1诊断组织文化的说明,2 组织文化评估工具的得分,OCAI评分表现状得分,2组织文化评估工具的得分,OCAI评分表期望得分,2组织文化评估工具的得分,得分计算评估工具中获得分数是非常容易的，只需基本的数字知识即可。第一步是将所有A选项
4、的分数相加，然后除以6，得到A选项的平均分。然后重复同样的方法计算出B、C和D选项的平均分。,2 组织文化评估工具的得分,总结数据,PREFFERED,NOW,目录,人们在非常正规和等级森严的工作场所里按程序工作。好的协调者和高效专家被看做是好的领导。维持组织的顺畅运作是至关重要的。组织靠严格的制度和政策结合在一起。组织长远目标是稳定和高效的生产运作。管理员工的重点是确保雇佣关系的稳定和可预见性。,层级规范型主要特点,最早的对现代管理组织的著作都基于德国社会学家马克思韦伯，他对19世纪年代欧洲的各政府机构做了研究。他说，这些机构在工业革命的时候面临的主要挑战是如何为不断扩大的社会生产提供充足的
5、产品和服务。后来，韦伯提出了传统官僚制度中的7种最显著特点：制度化、专门化、知识技能、等级、所有权分离、冷漠、责任和义务。这些特点在达到其目的的过程中是非常有效的。他们在需要效率、可靠性、平稳流程和可以被预见行为的组织中被广泛使用。事实上，知道20世纪60年代，大多数有关管理的书籍都认为韦伯提出的等级制度和官僚机制是组织中最理想的形式，因为他们可以创造稳定、效率、高度一致的产品和服务。只要环境相对比较平稳，任务和功能就可以被整合和指挥，稳定一致的产品和服务就得以保持，工人和工作就可以被严格地控制。清晰的决策构架、标准化的制度和工序，以及严格的控制、责任和义务都是成功的关键要素。与这种类型相匹配
6、的文化代表着一个高度制度化和机构化的工作场所。程序告诉人们要做什么。有效率的领导是组织的优秀协调者和组织者。维持组织处于顺畅的运行状态非常重要。稳定、可以预见和效率被看成是组织长期关注的东西。正式 的制度和政策把组织粘合在一起。,附：相关资料,从典型的美国快餐连锁店（例如麦当劳）到大型联合组织（例如福特汽车公司）以及政府部门（例如司法部），这些组织（或机构）都提供了层级规范式文化原型的例子。大型组织和政府部门通常都是层级规范严格的组织文化，这些都可以通过大量的标准程序、多层等级级别（如福特汽车公司有17层的管理体制）和强调增强制度管理等事实来证明。即使在较小的组织中，例如麦当劳连锁店，等级制度
7、也占领主导地位。比如，在一个典型的麦当劳餐厅中许多雇员都是年轻人，他们在此之前都没有工作和受训的经验，并且所有连锁店售卖的产品都是一致的。核心的价值观就是如何保持效率、可信度、平滑的流程。新雇员在初期只被要求做一项工作（例如炸薯条）。对这项工作几乎没有任何描述，因为生薯条都是从中央供应商那里一包包地装在标准的包装里运来的，工作时温度等都是预设好的，指示开关会告诉员工什么时候把薯条拿出来。制度告诉员工：在指示开关关闭和薯条必须被拿出来之间只有几秒钟的间隙。同时他们只能在高热灯下坐一定的时间。这本每一个员工必读和考核 的操作手册有350页厚，包含从员工着装到工作行为的所有规定。对这些知识的掌握是员
8、工升迁的指标之一。升职在快餐店中可能要完成一系列 的步骤，升到管理层有可能需要迈上好几个台阶（例如：从薯条烹饪员到薯条-汉堡-肉片厨师，到柜台人员，到组长、最后到助理经理）。,附：相关案例,一个以结果为导向的组织，它的重点就是能完成任务。员工非常有竞争力且以目标为导向。组织的领导是强有力的推动者、生产者和竞争者。组织的长期目标是赢得竞争。成功的定义是市场占有率和市场渗透能力。具有竞争力的价格和市场领导地位是组织考虑的重点，组织的风格也强势的竞争者风格。,市场绩效型主要特点：,另一种组织管理的形式在20世纪60年代末变得非常流行，当时许多组织面临着新的挑战。这种形式基于从根本上不同于层级规范型的
9、假设，由奥利弗威廉姆森、比尔乌奇和他们的同事所建立。这些学者提出了一系列被认为是组织效率基础的新要素，其中最重要的要素是交易成本。这种新的设计反映了一种叫做“市场绩效”式的组织。这不是市场营销的同义词，也不是拥有消费者的交易场所，而是一种组织的类型，这些组织运作起来本身就像是一个市场。他的结构主要面对的是外部环境，而不是内部管理，他关注与外部机构的交易，例如供应商、顾客、承包商、专业人士、协会、市场管理者等等。与主要由制度、分工、中央决策来控制的层级型不同的是，市场绩效型的组织最重视的是如何进行交易（兑换、销售、合约等），如何与合作伙伴在竞争中赚取利润。利润率、底线、区域市场环境的竞争力、延伸
10、目标，以及保留客户都是这类型组织的首要目的。毫不奇怪，市场绩效型组织的核心价值观就是竞争力和生产力。市场绩效型文化的基本假设是：外部竞争还没有开始但充满敌对情绪，客户非常挑剔并且在乎价值，而且管理层的目的就是提升组织的生产力、业绩和利润。假设还包括：清晰的目标和具有进攻性的策略带来了生产力和利润。正如乔治巴顿将军所说，市场型组织“从来不留恋已经取得的成绩，这些都是留给敌人吧，总是勇往直前，击败一切困难，稳步向目标迈进”.一个市场绩效的组织文化，正如用组织文化评估工具说评估的一样，是一个以业绩为重点的文化。组织领导都是铁腕的生产者和竞争者，他们都很坚强和要求苛刻。把这些同类型的组织结合在一起的原
11、因就是赢得挑战。对他们而言，成功被定义为市场份额和渗透力。超越对手和成为市场主宰是最重要的指标。,附：相关补充资料,竞争力和生产力在市场型组织中得以维持的原因是组织高度重视外部竞争和掌控。例如，飞利浦公司在1991年第一次出现财务亏损和失去欧洲市场的份额后，立刻开展了一场遍及整个组织的变革来提升竞争力。在新首席执行官的领导下，这个跨国企业提出了一种名为“百夫长”的运动。在这个运动中，公司的组织文化从比较自满自大、等级森严，变为以客户为中心、努力提升资产价值和提高企业竞争力。三次重要的年会都进行了业绩评估并建立了新的延伸目标。组织文化评估工具显示，飞利浦公司的确经历了从20世纪90年代早期到中期
12、的改变，其组织文化逐步变成了一种市场绩效的组织文化类型。另一个与市场有关的例子来自飞利浦的竞争对手-通用电气。通用电气的首席执行官杰克韦尔奇曾在20世纪80年代后期说过，如果公司的业务在市场中不是处于第一或第二的位置，那么就会被卖掉。韦尔奇在其任职期间，共买卖了超过300种业务。这种组织文化被称为高度竞争、只看结果和不给对手留机会的组织文化。这反映了一个典型的市场绩效的组织文化类型。,附：相关案例,人们在一个非常友善的场所工作，且共同分享成果，就像是一个大家庭。组织的领导通常被看做导师，甚至家长。组织通过忠诚和传统来维系，成员自觉自愿地承担义务。组织强调人员的发展和长期目标，同时认为凝聚力和士
13、气都非常重要。在这里，成功的定义是对客户的敏感和对员工的关心程度。组织专门为团队协作、参与和协调设置了奖励机制。,团队支持型主要特点：,在图3.1中左上角的象限所代表的组织文化类型就是团队支持型文化，这是因为他与家庭型组织文化非常相似。在研究了20世纪60年代末期和70年代早期日本公司的情况后，许多学者发现了美国式的市场绩效和层级规范型组织文化和日本式团队支持型组织文化的根本区别。团队支持的文化中充满了共享价值观和目标、团结与互助、彼此不分的氛围。他们热爱家庭胜过热爱创业。与市场绩效和层级规范型不一样的是，团队支持型文化更注重团队精神，员工的参与感和组织对员工的照顾。团队获得奖惩时都是由整个团
14、队来接受，而不是单个的员工。质量管理小组鼓励员工勇于提建议和意见来改善工作和业绩，以及创造一个自主性很强的工作环境。团队支持型模式有几个前提，分别是：员工最适合用团队合作和自我提升来管理；顾客最适合用合作伙伴关系来对待；团队支持型组织其实是在建设一个人性化的工作环境，其主要目的在于给员工更大的自主权，激发他们的参与、贡献和忠诚。,附：相关补充资料,当然，这些观点对美国的组织来说都已经不新鲜了，因为数十年来众多的人际关系作家们提出了不少的这样的理念。但是，日本人凭借这些理论在第二次世界大战后迅速崛起并取得巨大成功才是真正让人侧目，而且他们也成功地让美国和欧洲的组织明白了一个道理-组织文化可以造就
15、组织的成功。例如，即使外部环境变幻莫测，组织领导人很难做出长远计划，决策的制定充满了不确定性，只要组织能够确定员工具有共同的价值观、信念和目标，组织至少能有效地运作下去。第二次世界大战结束后，日本人早早就懂得了这个观念。大众快运航空是美国团队支持型组织的一个例子，知道成立5年后，他的创始人唐伯尔为了避免破产而不得不卖掉他为止都是如此。20世纪80年代，唐伯尔离开了德州航空公司后一直想创造一个不仅盈利，而且还要成为行业典范的成功的航空公司。两年内，唐伯尔和几位德州航空的前同事共同推翻了那些专家的预言，创造了航空业历史上最成功的案例。大众快运航空的显著特点是：（1）公司管理层级少-唐伯尔和机舱组人
16、员之间只有三个行政级别；（2）不拘小节和自我管理-唐伯尔的办公室也是会议室，当有人要开会时，唐伯尔就到别处办公；（3）员工的主人身份-所有的 员工都拥有公司的股票来确保自己的事业；（4）团队合作-所有员工都被分解为3-4人的小组，而且大多数由自己选择产生；（5）共同参与和决策-至少有4人以上的委员会来参与公司的重大决策；（6）职务转换-员工定期转换自己的工作，例如，飞行员有时也是行李员和休息厅接待员。正是出于对唐伯尔的忠诚和对公司理念的认可，尽管公司员工的薪水远远低于竞争对手，但公司的时期却与日俱增。通过这些明显特征可以判定，大众快运航空是一个典型的团队支持型组织。不过由于大众快运航空与高度工
17、会化和敌对的国境航空合并后产生了与团队支持型文化的巨大的不相容性，最终导致了他的消亡。正如组织文化评估工具评估的一样，团队支持型文化可以简单地看成一个友善的工作场所，在那里人们可以互相分享。这就像是家庭 延伸，领导就像是长辈导师，甚至是家长。忠诚和传承是组织的基础，员工的奉献精神高涨，组织非常重视员工的长期目标和自我提升。组织的成功定义为组织内部环境和人心所向，组织用包括奖金在内的方式来鼓励团队合作、参与和一致性。,附：相关案例,人们在一个动态的、充满冒险和创业激情的工作场所，努力寻求着他们的需要。 组织的领袖被看做革新者和冒险家。 对试验和革新的义务感使得整个组织结合在一起。 站在行业的前端
18、是组织的工作重点，长期目标则是创造和获得新的资源。 在这里，成功被定义为创造出新的产品和服务。 组织期望成为产品和服务的先行者，同时也鼓励员工个人的自由创造能力。,灵活变革型主要特点：,当发达世界从工业时代进入信息时代，第四种组织就开始出现了。他是一种最适用于那些高度活跃、高度变化情形的组织，而这些情形逐渐成为21世纪组织的典范情况。伴随着产品和服务优势半衰期的迅速变短，一套不同于前三种组织的设想应运而生。这些设想是：个性和主动的先驱性是成功的关键；组织主要致力于开发新产品和服务，以便为将来做准备；并且管理的主要任务是培养组织家的能力、创造力和鼓励最前言的活动。这种文化认为，适应和革新会带来资
19、源和利润，组织应该把重点放在对未来的设计上。“Adhocracy”的词根是“ad hoc”，指的是一个暂时的、专门的和动态组织。大部分人已经为ad hoc的工作组或委员会服务过，这些机构到任务结束时就解散了。“灵活变革”也类似是临时性的。他们被形容成“是帐篷而不是宫殿”，也意味着当心的情况发生时，他们可以更快地重新装配自己。灵活变革的一个主要目标是在不确定性和含糊的信息超过典型性时，培养适应性、灵活性和创造性。这些灵活变革型组织经常出现在类似航空宇宙、软件开发、智囊咨询，以及电影这样的行业里。,附：相关补充资料,这些机构的一个重要挑战就是制造创新的产品和服务，并要迅速适应性的时机。与市场绩效和
20、层级规范型不同，“灵活变革”没有集中的权力和权威的关系。相反，依据不同时期强调的问题所在，权利与“灵活变革”里的每一个人，他们和客户、研究和发展等等密切相关。举例来说：每个不同的客户都需要一个咨询公司里被当成独立的项目，为了完成这个任务，一个临时设计的组织被建立起来。但这个项目完成的时候，这个组织就解散了。有时候灵活变革体制式的机构存在于一个其他文化占主导地位的大组织里。举例说，奎因和卡梅隆在纽约政府的精神卫生部门做过一个关于进化改革的研究，一个“灵活变革”的分支机构存在其中。在开始存在的五年里，这个机构是以临时体制来组织的。在我们分析发现的特征中有以下几点：（1）没有组织结构图-无法画出这个
21、机构的结构图，因为他的变化频繁又迅速；（2）临时的物理空间-主管没有办公室，他会在任何他认为需要的情况下设立一个临时操作基地；（3）临时角色-根据客户变化的问题，员工们被指派和重新指派不同的职责；（4）创造和革新-鼓励员工创造出对问题的革新式解决办法，以及为顾客服务提供新方法。由于这种文化与大型的政府机构不一致，业余那种要求效率和责任制的工作环境相矛盾，他将被迫转化为另一种文化。在许多机构中，类似的转化是屡见不鲜的。总而言之，就像组织文化评估工具里评定的，灵活变革型文化的特点是动态的、创业式的并且充满创意的工作场所。人们敢于伸出脖子冒风险。有效的领导是充满想象力、创新和风险导向的。使整个组织凝聚在一起的粘合剂是实验和创新的使命。重点被放在新知识、产品和服务的领先优势上。随时准备迎接变化和新的挑战非常重要。组织的长期目标重点是迅速成长和获得新的资源。成功意味着生产出独一无二的原创性产品和服务。,附：相关案例,目录,制造业,建筑业,高科技制造商,标准配件生产商,
