16-哈佛管理导师-原版教材-留住有价值员工.docx

《16-哈佛管理导师-原版教材-留住有价值员工.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《16-哈佛管理导师-原版教材-留住有价值员工.docx（63页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、主题摘要 本主题将告诉您如何完成以下任务： 使用有创造性和有效的员工保留战略，从而在人才争夺战中抢得先机 管理或消除留住人才时的常见障碍，如工作倦怠以及工作和生活关系失调 制定可以更好地满足员工多方面需求与兴趣的计划 录用合适的员工，从而提高员工保留率主题列表 主题概述 如果是您，您会怎么做？主题列表主题摘要导师简介主题使用说明核心概念 什么是员工保留？为什么员工保留比以往更为重要？为什么留住人这么难？多元化员工队伍的特殊挑战招聘合适的人：留住员工的第一步保持竞争力培养健康的文化帮助管理者留住员工帮助员工消除工作倦怠的状态常见问题关键术语步骤 管理倦怠员工的步骤诊断及弥合员工保留缺口的步骤技巧

2、 留住优秀人才的技巧成立员工保留任务组的技巧创建内部职位在线搜索工具的技巧利用培训留住员工的技巧及早发现员工离职迹象的技巧吸引合适人才的技巧练习 说明工具 “留才面谈”工作表特定员工替换成本计算工作表工作文化调查员工保留自我评估自测 说明学习更多内容 在线文章文章著作网上课程导师简介 詹姆斯沃德鲁普 (James Waldroop) 博士与蒂莫西巴特勒 (Timothy Butler) 博士 詹姆斯沃德鲁普和蒂莫西巴特勒是 Harvard Business School（哈佛商学院）MBA 职业发展计划的导师。多年以来，他们一直帮助商务人士制定职业规划和发展流程。沃德鲁普和巴特勒在 Harva

3、rd Business Review发表过三篇广为称道的文章，并且写过两本书：Discovering Your Career in Business(Perseus, 1997) 和 The Twelve Bad Habits that Hold Good People Back(Currency, 2001)。他们经常为国家媒体撰稿，在 Fortune和 Fast Company上发表文章，并且曾在收音机节目和电视节目中讨论过有关职业生涯管理、留住人才以及最大限度提高个人效力方面的问题。如果是您，您会怎么做？ 里卡多希望安吉拉可以对自己的绩效考评结果感到高兴。里卡多的考评意见是积极的，而且他

4、还给安吉拉加薪并升职。但是里卡多对安吉拉的反应感到困惑不解。安吉拉说她想做些别的事情，因为她的工作现在已经无法再使她感到满足。她在干得很好的时候怎么会对自己的工作不满呢？里卡多应该给她更多的薪水？里卡多非常不想让她离职，但是有什么办法可以让她继续留下来呢？如果是您，您会怎么做？这时您会怎么做？ 里卡多应该跟安吉拉谈谈，从而更好地了解她为什么感到不再满足。安吉拉是不是因为不适应里卡多的管理方式，或是希望增加薪水才对工作感到不满呢？或者她只是对自己的工作厌倦了？谈话的目标是提出一些问题，然后找到她不满的根本原因。通过深入了解，里卡多可以找机会“调整”安吉拉的工作来更好地满足她的兴趣，或者在公司中为

5、安吉拉找到更加满意的工作机会，以便留住这位有价值的员工。在本主题中，您将学习如何在部门中创建积极而高效的文化氛围、激发员工积极性以及处理或消除员工保留方面的常见障碍。了解了本主题中阐述的各种观点后，请点击“练习”，参与互动场景练习、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。主题使用说明 主题架构 “留住有价值的员工”主题分成下列几个部分。屏幕顶部显示了进入各部分的链接。 主题概述 点击“主题概述”可查看对这一主题的介绍。首先浏览“如果是您，您会怎么做？”中的虚拟场景，然后查看“这时您会怎么做？”中的回答。“主题列表”提供了“站点地图”，其中包含指向本主题中所有要素的链接。 核心概念 点击“核心概

6、念”，可详细了解这一主题的主要思想。您将了解到以下信息：影响员工保留问题的主要经济与人口结构趋势；当今独特的员工保留难题（包括超负荷工作与工作场所中的多元化）；以及制定创新策略满足员工最重要的需求，从而提升员工保留率的方式。步骤 点击“步骤”后会出现一系列操作步骤，旨在帮助您认识理想员工保留率与实际员工保留率之间的差距并将其消除，同时用于克服留住优秀员工时最大的一个障碍：工作疲惫。技巧 点击“技巧”可以快速获得一些小建议，例如如何留住优秀的员工；如何建立员工保留任务组或开发您自己的内部职位搜索工具；如何利用培训留住员工；如何吸引合适的候选人；以及如何识别人才流失的早期征兆。练习 点击“练习”，

7、可参与互动场景练习，在其中扮演管理者的角色、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。工具 点击“工具”可以查看并打印一些工作表，以帮助您计算员工流动的实际成本；评估您自己的员工保留管理能力；评估您的团队的“微观文化”；并帮助您进行“留才面谈”。自测 点击“自测”，可以检查您对员工保留知识的掌握程度，以及您能否运用知识改进工作团队或企业的做法。摘要页面列出了参考资料的链接。学习更多内容 点击“学习更多内容”，可阅读两篇与本主题相关的文章。同时，您将看到其他文章和资料的列表，并附有简要的介绍。主题导航 点击屏幕顶部和左侧的链接，可浏览本主题中的内容。点击屏幕顶部的链接，您将看到屏幕左侧的链接有相应

8、变化。按以下步骤，可循序渐进浏览本主题的全部内容： 从左到右点击顶部的链接，访问本主题的各个部分。 从上到下点击左侧的链接，查看各部分中的内容。 在“练习”部分中，点击“下一页”可继续场景练习。在需要选择答案时，请选择一个选项，并阅读相应反馈。然后再尝试其他选项，以了解更多信息。再次点击“下一页”继续。 在“工具”部分中，点击图标可打开相应工具。您可以将工具打印出来以便脱机使用。或者，您也可以在线填写工具，并将其保存到您的硬盘。 最后，参加“自测”中的测验，并阅读“学习更多内容”中的“在线文章”，至此完成整个主题的学习。 什么是员工保留？ 作为一名管理者或人力资源专业人士，您让公司得到最强竞争

9、优势的最好途径是什么？答案是员工保留。但究竟什么是员工保留呢？这个词语指的是公司留住有才能的员工的能力。在当今瞬息万变的世界里，这些员工将帮助该公司保持强大的竞争力。有证据表明，在当今的商业世界中，留住优秀员工是企业取得成功的最基本的条件之一。原因何在？因为在这个变化越来越快的时代，正是人（而非机器或资金）在获取、积累并运用知识，使公司得以生存和兴旺发达。员工对公司奉献程度的现状 最近的一些统计数据揭示了员工保留这个问题有多么重要。一项研究结果表明： 高达 33% 的员工（三人中有一个）属于“高风险”型，即他们没有把自己完全奉献给公司，而且今后两年中也不准备留在该公司工作。 39% 的员工（十

10、人中有四个）属于“被动留任”型，他们并没有把自己完全奉献给公司，但今后两年仍打算留在该公司工作。 只有 24% 的员工（四人中有一个）属于“真正忠诚”型，他们把自己完全奉献给了公司，并且至少在今后两年中将留在现任公司工作。显然，有相当多的员工希望或打算离开他们目前的公司。员工保留是相对而言的 从组织机构的角度看，员工保留并不意味着要永远留住每一个雇员，而是要根据员工所特有的作用和水平在最适合的期限内保留住优秀的员工。例如，对于某些工作（以初级计算机编程为例），理想的任职期可能只有两年。允许员工在经过这段时间之后调离，公司可以招到拥有最新知识背景或技术专长的新成员，并且后者的薪水成本也会比那些老

11、员工低。员工保留的又一特征是：决不对那些（不管什么原因）已无法再为公司做出积极贡献的员工继续进行投资。员工保留的重要性也会因文化的不同而有较大的差异。例如，在一些国家或地区，员工往往会一辈子呆在一家公司；而在另一些国家或地区，员工会根据可能获得的机会以及个人的兴趣和需要而在各个公司之间频繁跳槽。即使在同一文化背景、同一国家（或地区）内，公司对留住优秀员工的重视程度也会因经济条件和现实环境的变化而有很大差别。但是，究竟是什么使得有才干的员工决定在最理想的一段时期内某家公司工作？同样，究竟又是什么导致他们决定离开呢？了解这两个问题的答案可帮助您为公司及其各职能部门制定出最有效的留才策略。人们为什么

12、留下 人们之所以愿意留在某家公司可能有许多原因，包括： 工作安全感 重视工作与生活相平衡的文化氛围（即除了工作，同时也为家庭生活和社交生活留出时间） 对出色工作的认可 弹性工作时间和/或灵活的着装要求 一种归属感 按传统行事的愿望 愉悦的（或至少是融洽的）企业文化正如员工保留的重要性随文化的不同而不同一样，上述原因也会因文化而异。在一个人们可以自由转换职业的文化中，促使员工留下来的主要因素有： 身为组织一员的自豪感：人们愿意在一个有着良好管理的公司工作。企业领导由一些水平出色、足智多谋的人担任，即高层管理者对公司的未来有着清晰的远景目标、能够制定成功的企业发展战略，并能激励他人去实现此远景目标

13、。 直接上司容易相处：更为重要的是员工与其直接上司之间的关系。有时人们之所以愿意留下来工作，可能仅仅因为有一个人对他们很赞许。 报酬：人们也愿意为提供公平报酬的公司工作。这里所指的报酬不仅包括有竞争力的薪金和福利，还包括学习、发展和实现人生目标的机会等无形的报酬。 依附感：与自己所尊敬的相处融洽的同事在一起工作的机会被人们视为最基本的条件之一。 工作有意义：最后，人们愿意为那些能让他们从事自己最感兴趣的工作的公司效力。令人满意而又充满刺激的工作使人们的工作更加富有成效，同时也有利于满足人们自我实现的需要，即明确我们是怎样的独一无二的个体，然后成为真正的自我。另请参见留住优秀人才的技巧。人们为什

14、么离开 人们离开一家公司的原因有很多种，但基本上是因为上述条件中一个或几个条件从一开始就不具备，或者在中途消失了。例如： 公司的领导层更迭。可能是最高管理层的决策质量有所下降，也可能是员工不信任的或感到难相处的领导人开始掌权。另外，与直接上司的关系过于紧张或产生了问题，而在公司中又没有其他职位可以选择，员工也会离开公司。 员工特别喜爱和尊敬的某个或某些同事离开了公司，因而带走了其非常看重的依附感。 员工的职责发生了变化，致使这份工作不再能引起他们最大的兴趣，或对他们不再具有深远的意义或激励作用。但是，在思考人们为何离开时最要牢记的核心要点是：人们在很多情况下是由于错误的理由而离开公司的。换句话

15、说，他们在没有弄清自己为什么不快乐、公司内部是否还存在改善的机会之前就离开了公司。这样，他们从一家公司跳到另一家公司，每一次都犯同样的错误。示例：一名工程师在公司工作一段时间后，由于其优异的表现被提升到了管理岗位。她本人可能根本不喜欢做管理者，但是她也没有意识到自己内心深处的工作兴趣所在，因此也就没有将新岗位与个人的不愉快联系起来。相反，她认定自己已不再喜欢这家公司，并开始寻找新的工作。遗憾的是，她在另外一家公司找到的可能还是管理性工作。她会在这个岗位上干一段时间，然后发现自己仍旧不快乐，并进而推断新的公司依然不适合她。事实上，中层管理者要比其他员工群体更为经常地重复这一模式。改变这种模式 对

16、于误入这种职业发展怪圈的中层管理者和其他雇员来说，人力资源专家和上级管理者可以通过以下方法帮助他们改变这种模式：帮助员工弄清他们为什么不快乐，以及在其岗位和公司内部是否存在什么机会可以改善目前的状况。通过从领导方法、报酬以及工作的有意义等方面进行讨论，上级管理者可以与员工共同制定出一个解决办法。例如： 如果问题出在您与直接下属的关系上（例如在沟通和业绩期望方面出现了问题），针对所出现的问题定期当面沟通通常会有所帮助。向公司的人力资源专家寻求帮助也有助于情况的改善。 如果问题出在薪金方面，您可以帮助该员工获得提薪。公司通常会依据所处行业的大背景来分析员工的薪酬待遇，公司的人力资源专家可以与您共同

17、讨论这一问题。除直接的薪酬外，也可以通过提供其他有意义和有价值的无形福利来解决这一问题，例如培训，这对于员工同样具有金钱和职业发展两方面的价值。 为满足依附感方面的需要，可以思考在团队内部建立一些社团。您可以组织一些活动，让员工有时间去建立个人关系网，令他们玩得开心，例如加入公司的棒球队。 如果员工离开公司的原因是因为他们对自己的工作已不再感兴趣，上级管理者通常可以通过“重塑”当前的职位来迎合员工的兴趣，或者帮助员工在公司内部找到更多令他们满意的机会。另请参见 Harvard ManageMentor 主题职业生涯管理。这个问题的关键是要看到员工陈述的想要离职的原因背后真正的原因。通过深入挖掘

18、，您可以帮助员工找到更多有益的选择机会，避免他们尚未找到不快乐的真正原因就离职。通常，公司可以采用多种策略来留住有价值的员工，包括： 及早发现员工离职的迹象 建立一个负责促进员工保留的任务组，其任务是创立和加强公司保留人才的工作 招募时要理智 确保公司能为员工提供有竞争力的薪酬和有吸引力的文化氛围 为员工的职业发展提供支持另请参见及早发现员工离职迹象的技巧、成立员工保留任务组的技巧以及工作文化调查。通过实施上述策略，可以帮助公司吸引并留住有价值的员工。为什么员工保留比以往更为重要？ 在当今竞争日益激烈的商业社会中，员工保留能力对于任何公司来说都是一件重要的“武器”。其原因有三：1. 知识资本的

19、日益重要2. 员工流动的代价3. 员工保留能力对于客户满意度和企业盈利能力的影响知识资本的日益重要 在工业时代，企业竞争力的强弱是由它的有形资产，如机器、厂房甚至土地等所决定的。而在当今的知识经济时代，公司的竞争优势则取决于其拥有的知识资本。那么，什么是知识资本呢？确切地说，它是一家公司的劳动队伍所拥有的特有知识与技能。当前，成功的企业凭借新颖的创意和一流的产品及服务取胜，而这些都来源于员工的知识和技能。下面这些人都拥有知识资本，如： 计算机程序员 网络工程师 技术设计师 直效营销分析师其他拥有知识资本的还有： 中层管理者（他们知道需要找谁来完成工作） 高层管理者（他们对公司业务有深入的了解，

20、在行业知识方面有多年的积累） 战略规划/业务开发专家（他们知道如何进行竞争分析及其他关键性分析工作） 人力资源专家（他们懂得员工招聘、劳动法、报酬和其他重要的劳资关系等方面的知识） 内部法律顾问（他们可能有知识产权、证券和其他领域的法律知识，他们知道在需要时找谁解决问题）如果员工离开，公司将失去来之不易的知识和既得技能（通常是代价高昂的）。如果员工加入到竞争对手那里，公司的损失就会更大。一方面公司的知识库中失去了一部分重要知识，与此同时，竞争对手却白白拣到了这份知识，而且不需要像您那样投入时间和资金进行培训。另请参见在线文章：骨干员工离职，知识随之流失？员工流动的代价 员工流动的代价涉及很多方

21、面，而不仅仅是损失掉的那部分培训费用。每当公司失去一名有价值的员工并试图找人来替代时，公司都将付出以下代价： 搜寻费用，包括委托人才搜寻公司、在报纸上刊登招聘广告等方面的费用 直接面试费用，包括交通、住宿、餐饮等方面的费用 管理者和团队成员花费在面试上的时间 替代者被聘用和完成培训之前被耽误了的工作 团队其他成员在选择和培训替代者的过程中担负的超负荷（包括超时）工作 团队其他成员由于负担过重，导致士气低落和工作效率下滑 为替代者提供的签约奖金、调动补助和其他补贴 花费在对替代者进行指导和培训方面的时间 新员工在初始阶段（通常 6 到 12 个月）的工作效率低下 可能损失的客户、合同或生意 可能

22、失去的其他员工（常见的“多米诺效应”，一个员工的离开可能引发多名员工离开）单就实际货币费用来说，员工的流动代价也会让您大吃一惊：总计下来，公司替换一名员工的费用至少是这名离职者年薪的两倍！ 另请参见诊断及弥合员工保留缺口的步骤和特定员工替换成本计算工作表。员工保留能力对于客户满意度和企业盈利能力的影响 失去一名优秀的员工还会使企业付出另外一种代价：客户满意度的丧失及最终导致企业盈利能力的下降。为何会导致这样的结果呢？这是因为，员工在公司工作的时间越长，他们对客户的了解就越深刻，如他们的好恶、他们有什么特别的问题和特殊需求，以及有哪些独特的方式可以赢得他们的忠诚。反过来，客户也会与第一线的员工变

23、得熟悉起来，他们在与公司做生意时喜欢听到熟悉的声音、看到熟悉的老面孔。一旦这些熟悉的员工离开公司，客户可能就得不到与以往相同的服务。如果他们因此而感到不满，他们就会投向其他公司。而失去客户就像失去员工一样，也会导致公司付出高昂的代价。隐藏在这些趋势后面的统计数据令人吃惊：大多数公司会在三到四年内失去一半的员工，并在五年内损失一半的客户。当今时代，任何一个忠诚的客户都极为重要，而这些忠诚的客户是由高素质的员工来保持的，所以您的公司是无论如何也承担不起那些高素质员工的流失的。另请参见在线文章：“Why Retention Should Be a Core Strategy Now ”。另请参见 H

24、arvard ManageMentor 主题以客户为中心。为什么留住人这么难？ 是不是留住有价值的员工一直以来就是巨大的挑战呢？这要取决于： 人口结构状况 经济发展趋势 不同文化的期望 从业环境的巨变下面我们将深入讨论以上四种力量。但是首先，我们来探讨一下对待员工保留的态度问题。对待员工保留的态度 人们对待员工保留的态度因文化背景不同而有很大差异。世界上不同国家的员工有着不同的工作流动程度，而他们对于自己能有何种程度的流动性也保持着不同的认识。即使在同一个国家、同一种文化下，员工在不同时间对于工作流动性的感觉也不一样，有时候会感觉自由一些，有时候则感觉不那么自由。这要看当时商业环境的整体状况。

25、在您考虑提高公司的员工保留能力时，您必须承认员工至少有一定程度的变换工作的自主权。这样，不论您的公司处于全球商业“大舞台”的哪个层面，成功留住员工的基本规则都会适用于您。隐藏在人才争夺战背后的人口结构变化 在一些国家或地区，尤其是美国，人口结构方面的变化使得员工保留尤其具有挑战性。以下仅列举一些来自美国的比较突出的统计数字： 劳动力大军总体上呈老龄化趋势。当前员工的平均年龄为 35 岁。到 2001 年，将有 275 万名员工达到 55 岁；到 2002 年，将有375 万名员工达到这一人生关口。 经济以 2.4% 的速度增长，而与此同时劳动力的增长速度仅为 1.2%，明显滞后于经济增长速度。

26、 到 2015 年，美国处于管理工作最佳年龄段的 35-45 岁之间的人口将比 2000 年减少 15%。这些趋势将衍生出怎样的结果呢？那就是熟练员工的严重短缺，以及各公司在招聘和留住人才方面的竞争将逐步升级。经济发展中的变化 除了上述人口结构上的惊人变化之外，世界上许多地区还在经历着显著的经济变化： 例如在 2000 年 4 月，美国全国失业率降到了 3.9%，30 年来首次低于 4%。 在经济繁荣时期（例如美国在 20 世纪末），企业的财务状况总体上来讲比较好。他们有足够的资金维持高额薪水和福利，通过这些可以将理想的员工从竞争对手那里挖过来。将上述两种趋势（即劳动力市场紧缺和公司拥有充足资

27、金而又渴求劳动力）放在一起，您将发现自己处在一场真正的“人才争夺战”中。对每一方来说，吸引和保留优秀员工都变得日益困难，与此同时，员工的流动率也在不断上升。不同文化的期望 在不同的文化背景中，人们对于工作所抱有的不同期望也会极大地影响员工保留的方式。这里仅举几个例子： 在有些国家或有的国家的某些地区，公司和员工双方都期望雇员从一而终，终身只为一家公司工作。员工、同事和雇主均将对方看作是一家人，像对待自己的家人那样彼此忠诚、积极奉献并给予支持。 在其他一些国家和地区，其文化强调要快速和不停地变换，譬如鼓励员工为寻求一个工作又好、报酬又高、又有发展机会这样的绝佳组合而频繁“跳槽”。 一些国家的劳动

28、法律使得企业很难解雇或裁减员工；而在另外一些地区，公司不需要为员工提供安全保障（例如解雇补偿）就可以随意裁员。 在有些国家，其文化认为主要应由男性外出工作挣钱；而在另外一些国家，劳动群体的性别、年龄、民族和种族等方面的构成比例则随着重大的历史性转折而发生变化。（例如，美国政府曾在二战期间鼓励女性外出工作。战后，女性继续以前所未有的庞大数量投入劳动大军中。）正如您所猜测的那样，由于文化方面的因素决定了一个地区或一个行业的就业趋势，因此企业的员工保留目标将随着这些因素的不同有时容易达到，有时则难以实现。从业环境的巨变 最后，经济环境和文化环境上的变化会影响从业环境发生剧烈的变革。这里仅举几个例子：

29、 自由职业发展趋势。所谓自由职业者，是指那些根据合约临时为各种客户提供服务的自我雇用者。他们目前约占美国劳动力总数的 15%。 老式雇用合同的瓦解。20 世纪 70 年代和 80 年代，企业再造和重组的浪潮席卷了大半个商业界，自此一些公司不再那么看重劳动力的重要性，结果导致以往那种“雇主是保护伞而员工是忠仆”的信念烟消云散。经历过这场变革的员工都认为，现在该由他们自己来解决就业、掌管自己的事业了（这种想法是正确的），即使这意味着为了得到最好的工作和报酬需要频繁地从一家公司跳到另外一家公司。仅以美国为例，大多数人在 18 岁至 32 岁期间都从事过 8.6 个不同的工作。 互联网招聘的发展。互联

30、网的普及也使得员工比以往更容易了解到其他公司的工作机会并提出申请。而且不只是那些熟谙计算机的年轻人才在网上搜寻理想的工作，所有年龄层次和各种背景的人们都越来越习惯使用互联网探索外界的工作机会。综合上述趋势，可以很清楚地看出，公司已无法再期望员工年轻时就早早进入公司，然后从一而终地工作到老。相反，公司必须积极地、创造性地鼓励员工留下来。对高科技行业，尤应如此。多元化员工队伍的特殊挑战 今天，在世界上的很多地方，员工队伍都比以往更加多元化，表现在诸如年龄、性别、专职或兼职工作方式、民族、种族、性取向和体能等多个方面。员工之间存在的这些差异使得公司在从中得到益处的同时也在不断地与之苦斗。在一个高度多

31、元化的员工队伍中，留住员工变得特别具有挑战性。采用“一策应千人”的单一策略来留住优秀员工的做法显然已经不再奏效。相反，针对员工队伍各重要组成部分制定出创造性的专门策略，才有可能最大程度地提高公司的员工保留率。应急人员 “应急人员”包括兼职工作者、承包人和临时雇员，他们在为公司带来重大优势的同时，也带来了很多棘手的挑战。其主要优势包括： 灵活性。公司可以根据当前的工作流程和任务要求来确定和安排这些人的日程，也就是说只有在需要的时候才使用他们。 经济性。通过雇用临时员工、兼职员工和自由职业者，公司可以节省支出，例如工资税、医疗福利以及其他方面的费用等。挑战则主要包括： 特别高的流动率，有时甚至高达

32、 200% 到 300%，这将导致公司文化的不确定性和不稳定性。 对公司及其产品的忠诚度较低。 越来越多的人要求与正式员工享受相同的福利，如满意的工作和职业发展支持等。由于应急人员是非常有价值的资源，目前很多公司都在制定专门的计划，以更好地留住这些员工。考虑以下示例： 为了换取一名合同工为公司工作一段时间，公司为他选派了一名“人才经纪人”。该经纪人担任这名员工的辅导员和驻公司代表。通过经纪人的帮助，这名合同工可以建立起与其他员工的合作关系。 一家公司为应急人员提供技能培训，以换取他们为公司工作六个月。年轻的员工队伍 年轻员工（主要是指二十多岁的员工）为公司的员工队伍带来了活力、朝气和最新的技术

33、知识。但同时他们也造成了一些难题： 人口结构的变化趋势造成了这类员工的空前短缺（尤其是在美国），他们通常被称为“X 一代”。 现有能招聘到的年轻员工又热衷于设计自己的职业发展道路，只接受那些能帮助他们跃升到下一个岗位的工作职位。 与老员工相比，很多年轻员工更习惯于快速变化和扁平的管理结构。在工作中，这常会造成两代人之间的误解和关系紧张，特别是当直接上下级是不同的两代人、对工作又有不同的期望时。 很多年轻员工希望雇主为他们明确界定出一个职位升迁的阶梯，通过职业发展逐步达到一定的薪酬水平，以养活他们的小家庭。那么，公司怎样才能满足年轻员工的需要，并留住他们当中最优秀的人才呢？以下四个策略将有所帮助

34、：1. 了解他们的背景，并据此安排他们的工作。在很多遭受过大规模裁员创痛的行业中，年轻一代亲眼目睹他们的父母经历了由于经济紧缩而导致的失业、再安置和其他后果。他们学会并懂得了在商业社会中没有什么是万无一失的，所以他们最忠实于自己的技能。对于这个年轻群体来说，工作调整或重塑不仅是一个可行的观点，也是一个必须奉行的观点。同时，他们还喜欢使用那些能够节省时间、即时沟通的设备（例如电子邮件、即时通信系统和互联网等），因此往往出活很快（经常同时做好几项工作）。所以，期限短、涉及面广的项目特别对他们的口味。 2. 公司对员工的承诺除了金钱以外，还要对其职业发展有意义。为了吸引年轻员工，公司还要显示其一心支

35、持员工的职业发展、愿为其事业指明道路的承诺。这一点可以通过互联网和求职公告板等一些运用高科技的职业管理资源来实现。 3. 利用培训进行引导。二十多岁的员工尤其重视学习和培养新技能。公司除了提供“师徒配对”和“实习锻炼”等项目外，还应经常性地对员工进行授课和辅导。让老员工介绍他们所在的部门和岗位，使新员工有机会全方位地了解公司。 4. 不断向全体员工征询独立的反馈意见。利用当前可以获得的任何在线工具，不断征求这批员工的反馈意见，从他们每日所学中获益。 成熟劳动力 与其他类型的劳动力一样，成熟的员工（年龄在 50 岁以上）既给公司带来了重要的优势，也对公司留员策略的制定提出了特殊的挑战。 成熟的员

36、工（在美国，他们是二战后“生育高峰”中出生的一代）能够贡献出： 广泛的知识和丰富的业务经验，因此他们构成了公司知识资本的重要组成部分 来之不易的生活技能，比如可靠、耐心和公正，这些通常是人们经历多年日常工作磨练后才得到的。这些员工也给公司出了若干难题： 他们都在慢慢变老，每天都会有大约 11,000 人跨过 50 岁的门槛。因此，随着他们成批地退休，整个工厂或部门的人数会急剧减少，因为很多公司的劳动力绝大部分是由这些人组成的。 在一些经济比较景气的地方，很多年龄较大的员工正计划提前退休、寻找第二职业或另谋高就。 还有一些员工可能会患病或受伤，或者离开公司去照顾年迈的父母，并从此一去不复返。为了

37、让“战后生育高峰”中出生的这一代人继续留下来并富有成效地工作，公司必须把有关职责描述、工作时间、薪酬与福利的传统观念彻底抛出窗外，创造出一种全新的工作环境。请记住以下四条技巧：1. 询问您的年长员工，看看他们需要什么。即使简单地闲聊几句，也有助于您更好地满足他们的需求。例如，对很多年长员工来说，他们可能更加看重得到长期的医疗保险，而不是一次高额加薪。 2. 提倡灵活性。对于五十多岁的人来说，生命显得更加短促。很多这个年纪的员工希望从事非全天性工作、轮换性工作或在家办公。他们感兴趣的还有带薪或不带薪休假，以及有时间参加社区活动。对他们的这些要求都应该予以认真考虑，同时还要考虑“逐步退休”的办法，

38、让员工阶段性地逐步缩短他们的工作时间，而不是突然间叫他们离去。 3. 增加他们工作的兴趣。在工作方面，很多在战后生育高峰中出生的员工希望能有一定的自主性，工作中感到有意义并有不断学习的机会。这意味着要对完成工作的方式进行重新设计，让年长的员工独立开展工作，满足他们提出的任何关于学习新技能的要求，特别是科技方面的要求。 4. 调整公司的薪酬体系。避免采用“一策应千人”的单一薪酬体系。例如，年轻员工可能更喜欢拿到现金，而年长员工则希望养老金部分有更大的增加。公司在设计薪酬体系时应多一点创造性。 男女平等的工作场所 在美国和其他许多西方国家，当二战结束后，女性以前所未有的数量涌入了劳动大军。而当前，

39、潮流却在逆转，形势堪忧。例如，在美国，女性的辞职率是男性的两倍。很多女性放弃了在公司任职的机会而选择了自己创业的道路。为什么会出现这样的情况呢？因为许多女性： 认为企业中确实存在阻碍女性提升的“玻璃屋顶”（即能够看到前途，却永远也越不过去。） 希望或需要提供更多的灵活性 觉得替别人干不如替自己干 为成功的商业概念所激励（例如想出一个绝妙的点子、找到一个特殊的细分市场）由此产生的女性人才流失对企业造成了沉重的打击： 知识资本丧失 员工士气受挫 增加了寻找接替者的成本 产生了新的竞争（因为许多女性离职后自己开创的公司都与原先的工作经验直接相关）您的公司将如何应对这一问题？请尝试以下五种策略：1.

40、分析当前形势。确定有多少女性在您的公司里占据高管职位，以及还有多少尚在培养之中。与她们交谈后，了解她们看重什么，然后找出满足她们需求的办法。 2. 探讨和研究男女平等问题。非正式的商业网络、导师指导机会、业余时间与客户的社交活动等，都可以帮助公司出类拔萃的女性管理者保持事业蒸蒸日上的势头。促进性别意识的专题讨论会也可以探究男性女性所担心的问题，并使他们在讨论性别问题的时候有共同的语言。 3. 清楚阻碍女性成功的“无形”障碍。仔细审视公司的整体环境。阻碍女性成功的障碍可能不明显，但确实存在。找出那些有很大潜力的女性，让她们在获得提升方面享有平等的机会：重要的一线职位、增长技能的机会、特殊项目的委

41、派、委员会的领导工作以及众人瞩目的职务。 4. 在全公司上下创造一种支持氛围。例如，要求管理人员必须达到公司设立的男女平等的目标；委派一名调查专员负责处理歧视事件；由最高管理层传达出一种讯息，即表示公司愿意接纳各种不同的领导风格，并吸引和提拔最优秀的人才（不论男性还是女性）。 5. 使大家认识到女性的管理方式有益于公司。以往的更多管理书籍建议女性像男性那样行事。当前，已有大量的研究驳斥了这种观点。具体来说，很多女性创业者拥有灵活多变、善解人意和开放的管理风格，而这些都会使她们的公司具备重要的竞争优势。 处理工作场所性别问题的方法有很多种。但不论您选择怎么做，进行沟通、采取创造性和积极主动的做法

42、总是会有所帮助的。种族、民族、性取向及其他差异 不幸的是，人类因为彼此差异而不能公平对待对方的现象由来已久，不管这些差异是种族、民族、性取向上的差异，还是体质上或其他类型的差异。在很多国家的历史上，一部分人由于不能融入其他人所认为的“主流”文化而在工作场所遭受歧视的现象的确存在，这些歧视有时表现得比较隐蔽，有时则大张旗鼓。大多数对基本人权有所关心的人都能够看到这种歧视会对整个社会造成怎样的损害。而对企业来说，这种不公平的待遇也会给它们自身带来沉重的代价，其原因包括： 差异是有价值的。员工队伍的多元化程度越高，他们在技能、观点、知识和经验上的组合就越丰富。 商业的全球化。当前，世界经济比以往更加

43、紧密地联系在一起，很多公司都在国际范围开展业务，在全球各地招聘员工。在这个全球性舞台上，对文化、社会和其他诸方面的差异持认可和赞赏态度的公司将运营得更好、更有成效。 人力资源的宝贵。在人力资源日趋萎缩的时期和地区，企业承受不起因多元化问题而损失掉人才的代价。每个有才能的员工都很重要，想方设法留住他们对于公司来说有很大益处。那么，公司如何才能从员工队伍的多元化中受益，并保持这种多元化的形式呢？请记住以下几点： 公平问题。很多人认为所谓公平对待就是以相同的方式去对待所有的人。事实上并非如此。有时，通过对员工实行区别对待，您实际上是在更公平地对待他们，同时也为公司带来了更多的益处。例如，如果一名有价

44、值的员工存在身体上的缺陷，您通过为他提供辅助性的技术设备，例如语音激活软件，可能会极大地提高他的工作成效。（您并不需要为其他员工也提供这种技术设备。）结果，员工和公司双双受益。 对多元化的认可。关键在于聆听和理解员工队伍中不同部分的人各自所关心的问题。不论工作场所中存在何种差异，以下策略都会有所帮助：o 就员工所关心的问题展开对话，让每个人都来探寻解决办法。o 建议由一名负责多元化问题的官员或倡导者来确认并处理此类问题。o 举办针对多元化问题的培训和研讨会。o 认识并重视直接下属凭借他们不同的背景和经历能够做出的贡献。例如，如果公司与某国有业务往来，那么在该国长大的员工对于在该国怎样做生意可能

45、会有独到的见解。o 寻找各种方式，让别人知道您对多元化的欣赏态度。例如，如果您领导的是一个多元文化或国际性的部门或团队，您就可以在办公场所举办一些展现不同文化特色的社交活动，这种活动既有非凡乐趣又有教育意义，还能加强团队成员间的联系。忠告：非主流群体中（不论哪一类型）的大多数成员，对于意图抚慰他们的那些虚情假意的动作特别敏感。他们非常关注公司是真正想“有所作为”还是仅仅“说说而已”。如果您的诺言没有兑现，他们不会对此视而不见。当然，这并不意味着公司的管理层必须关注多元化的每一个层面；提拔不合格的非主流员工，其结果只会让所有的人都产生隔阂并相互疏远。但是，如果确实不存在发展和提升的机会时，虚假和

46、空洞的许诺只会伤害到公司的利益。招聘合适的人：留住员工的第一步 俗话说：“一分预防，胜过十分治疗”。同样的道理，如果一开始就能招聘到合适的员工，就可以替公司省去为留住优秀员工将耗费的大量的资金、精力和时间；更不用说辞退不适用的员工还要付出更多的资金、精力和时间了。更何况，在某些国家辞退这类员工几乎是不可能的事情。另请参见 Harvard ManageMentor 主题招聘。根据兴趣来招聘员工 招聘合适的员工的关键是什么？关键是要选择那些对所承担的工作具有强烈和浓厚兴趣的人。对工作的强烈兴趣可以表现为八种“主要职业兴趣”，而这八种兴趣又可归结为如下三类：应用专长、人际协作、控制与影响。第一类：应用专长技术的应用 定量分析 示例： 工程 计算机编程 生产与系统规划 产品与流程设计 流程分析 生产规划 系统分析 机械工艺/制造 研究示例： 市场调研 预测 现金流分析 计算机模型搭建 生产调度 现金流与投资分析 会计理论研究与概念思维 创造性生产 示例： 经济理论研究 商业模型研究 竞争分析 设计宏观战略 流程设计 教授商业理论示例： 新产品设计 营销与广告 发展创新的方法与解决方案 活动计划 进行公关活动 招待 写作 画图第二类：人际协作咨询与指导