50 abc移动：职位管理参考手册.docx

《50 abc移动：职位管理参考手册.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《50 abc移动：职位管理参考手册.docx（122页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、中国移动通信集团abc有限公司职位体系省公司人力资源部编制2008年05月目 录第一部分 职位族体系61.1 职位族体系概况61.2 公司职位族体系61.3 公司各职位族和亚职位族职责描述10第二部分：职位序列设置112.1 职位序列概况112.2 职位序列具体设置112.3 各职位序列角色定位122.3.1主管、管理、专员和助理各职位总体角色定位122.3.2职能管理类职位族各职位序列具体区分标准122.3.3生产服务类职位族各职位序列具体区分标准13第三部分：职位设置参考模板143.1职位设置包含内容143.2市公司职位设置权限143.3职位设置和命名规则153.4职位设置参考模板（职能管

2、理类）153.4.1综合管理线条163.4.2市场运营线条173.4.3网络运营线条173.5职位设置参考模板（生产服务类）19第四部分：职位结构比例224.1 结构控制概况224.2 公司职位比例要求（合同制员工）22附件：各职位族和亚职位族职责描述23综合管理线条231.1.企业管理主族231.1.1.企管秘书职位族231.1.2.企业管理职位族231.2.财务管理主族251.2.1.财务管理职位族251.2.1.1.运作管理亚职位族271.2.1.2.内控管理亚职位族281.2.1.3.统计管理亚职位族291.2.2.核算管理职位族291.3.审计主族311.3.1.审计职位族311.3

3、.1.1.内控审计亚职位族321.3.1.2.项目审计亚职位族321.4.人力资源主族341.4.1.人力资源职位族341.4.1.1.规划发展亚职位族361.4.1.2.员工关系亚职位族371.4.1.3.薪酬福利亚职位族371.4.1.4.学习发展亚职位族381.5.行政管理主族401.5.1.公共关系职位族401.5.2.档案管理职位族401.5.3.新闻管理职位族411.5.4.法律管理职位族411.5.5.综合支撑职位族421.6.行政服务主族431.6.1.行政服务职位族431.6.1.1.生活服务亚职位族441.6.1.2.物业管理亚职位族451.6.1.3.物流管理亚职位族46

4、1.7.采购管理主族481.7.1.采购管理职位族481.7.1.1.采购管理亚职位族491.7.1.2.采购实施亚职位族491.8.党群工会主族511.8.1.党群工作职位族511.8.1.1.精神文明建设亚职位族511.8.1.2.组织宣传管理亚职位族521.8.2.工会工作职位族521.9.纪检监察主族541.9.1.纪检监察职位族541.9.1.1.纪检亚职位族541.9.1.2.监察亚职位族551.10.安全管理主族561.10.1.安全管理职位族561.11.筹建管理主族581.11.1.筹建管理职位族581.11.1.1.南方基地项目管理亚职位族581.12.培训服务主族591.

5、12.1.培训服务职位族591.12.1.1.服务管理亚职位族601.12.1.2.培训服务亚职位族601.12.1.3.服务支撑亚职位族60市场运营线条622.1.产品研发主族622.1.1.产品研发职位族622.1.2.产品经理职位族622.1.2.1.行业产品经理亚职位族632.1.2.2.增值业务产品经理亚职位族632.2.市场政策与策划主族652.2.1.市场运营分析职位族652.2.2.服务营销策划职位族662.2.3.渠道管理职位族672.2.4.传播管理职位族672.3.业务运营主族692.3.1.业务管理职位族692.3.2.服务质量管理职位族692.3.2.1.服务质量管理

6、亚职位族702.3.2.2.客户投诉管理亚职位族712.3.2.3.质检代表亚职位族712.3.2.4.质检班长亚职位族722.3.3.合作管理职位族722.3.4.业务运营管理职位族732.3.4.1.市场运营管理亚职位族732.3.4.2.渠道运营管理亚职位族742.3.4.3.电子渠道运营管理亚职位族752.3.4.4.电子服务运营管理亚职位族752.3.4.5.信息业务运营亚职位族762.3.5.业务运营支撑职位族762.4.运营系统支撑主族782.4.1.业务系统管理职位族782.4.1.1.业务系统开发亚职位族792.4.1.2.业务系统运营亚职位族792.4.1.3.业务系统维护

7、亚职位族792.4.2.系统运营支撑职位族802.4.2.1.系统运营支撑亚职位族812.4.2.2.信息化技术支撑亚职位族812.5.服务营销主族822.5.1.大客户服务营销职位族822.5.1.1.集团客户经理亚职位族822.5.1.2.大客户经理亚职位族822.5.1.3.电话客户经理亚职位族832.5.2.渠道服务营销职位族832.5.2.1.渠道经理亚职位族842.5.3.服营厅服务营销职位族842.5.3.1.店面经理亚职位族842.5.3.2.营销代表亚职位族852.5.3.3.值班经理亚职位族852.5.3.4.后台支撑亚职位族862.5.4.电子渠道服务营销职位族862.5

8、.4.1.（电子渠道）营销代表亚职位族862.5.4.2.电子渠道客户代表亚职位族872.5.4.3.综援代表亚职位族872.5.4.4.资讯代表亚职位族872.5.4.5.客服（营销、综援、资讯）班长亚职位族87网络运营线条893.1.规划技术主族893.1.1.计划管理职位族893.1.2.网络科技管理职位族893.1.3.网络规划职位族903.2.网络管理主族923.2.1.网络运营管理职位族923.2.1.1.网络运营管理亚职位族933.2.1.2.网络合作管理亚职位族933.2.1.3.网络资源管理亚职位族943.2.2.网络安全管理职位族943.2.2.1.网络安全管理亚职位族95

9、3.2.2.2.网络应急管理亚职位族953.2.3.网络质量管理职位族963.2.3.1.网络质量管理亚职位族973.2.3.2.网络优化管理亚职位族973.2.4.网络支撑管理职位族973.3.工程管理主族993.3.1.项目建设管理职位族993.3.1.1.工程项目管理亚职位族1003.3.1.2.工程建设监管亚职位族1013.3.2.项目专业管理职位族1013.3.2.1.核心网专业项目管理亚职位族1023.3.2.2.无线网项目专业管理亚职位族1033.3.2.3.传送网项目专业管理亚职位族1043.3.2.4.数据业务网项目专业管理亚职位族1053.3.3.工程技术管理职位族1053

10、.3.4.工程支撑管理职位族1063.3.5.基建项目管理职位族1073.4.网络维护主族1083.4.1.网络监控与投诉职位族1083.4.2.网络运行支撑职位族1083.4.3.网络服务支撑职位族1103.4.4.网管支撑职位族1113.4.5.网络质量与资源职位族1123.5.网络优化主族1133.5.1.网络优化职位族1133.5.1.1.网优技术亚职位族1133.5.1.2.网络优化亚职位族1143.5.2.网优支撑职位族1143.5.2.1.网优支撑亚职位族1153.5.2.2.网络分析与服务亚职位族1163.6.信息技术主族1173.6.1.信息技术职位族1173.6.1.1.信

11、息系统规划设计亚职位族1183.6.1.2.信息系统支撑维护亚职位族1193.6.1.3.信息系统项目管理亚职位族1193.6.1.4.信息系统安全管理亚职位族120第一部分 职位族体系1.1 职位族体系概况职位族是根据公司具体业务流程和职能分工情况，承担相似职责或具备相似任职要求的一定数量职位的组合。职位族划分是以公司的价值链、职责、流程分析为基础，将具有相同或类似属性的职位进行归类，具体划分归类的方法有：基于职责或职能划分职位族、基于专业划分职位族、基于对象划分职责族等。按照职位族对应的职责范围的差异，公司职位族主要按照“线条主族职位族亚职位族典型职责”进行设计，形成一个树状结构，兼容其他

12、不同管理模块的需求。各层次职位族特征说明如下： n 1.线条。根据职位所承担职能和专业分工的不同，划分为综合管理、市场运营和网络运营三个线条，每个线条下包括几个主族。n 2.主族。主要按照职能进行划分，如人力资源、网络管理等，在职能的基础上，适当对应公司组织结构设置特点。n 3.职位族。主要按照职能和专业进行划分，在确定一个职能设置成职位族层次还是亚职位族层次时，重要依据是职能稳定性和人员职责独立性，即职位族的职能应该更加稳定，且不出现一个员工同时承担两个或两个以上职位族职责的情况。n 4.亚职位族。有些按照职能进行划分，有些按照专业进行划分，比如无线网项目专业管理、核心网项目专业管理。在亚职

13、位族层次上，有可能出现一个员工的职责覆盖两个或两个以上亚职位族的情况。1.2 公司职位族体系 职位族体系反映了公司运作模式。当公司组织机构、职能分工、业务流程等发生重大变化时，公司可对职位族体系和职位族的具体设置作相应调整。以下为公司现行职位族体系（2008年5月版）：线条主族职位族亚职位族综合管理线条企业管理企管秘书企管秘书企业管理企业管理财务管理财务管理运作管理内控管理企业统计核算管理核算管理审计审计内控审计项目审计人力资源人力资源规划发展员工关系薪酬福利学习发展行政管理公共关系公共关系档案管理档案管理新闻管理新闻管理法律管理法律管理综合支撑综合支撑行政服务行政服务生活服务物业管理物流管理

14、采购管理采购管理采购管理采购实施党群工会党群工作精神文明建设组织宣传管理工会工作工会工作纪检监察纪检监察纪检监察安全管理安全管理安全管理筹建管理筹建管理南方基地项目管理培训服务培训服务服务管理培训服务服务支撑线条主族职位族亚职位族市场运营线条产品研发产品研发产品研发产品经理行业产品经理增值业务产品经理市场政策策划市场运营分析市场运营分析服务营销策划服务营销策划渠道管理渠道管理传播管理传播管理业务运营业务管理业务管理服务质量管理服务质量管理客户投诉管理质检代表质检班长合作管理合作管理业务运营管理市场运营管理渠道运营管理电子渠道运营管理电子服务运营管理信息业务运营业务运营支撑业务运营支撑运营系统支

15、撑业务系统管理业务系统开发业务系统运营业务系统维护系统运营支撑系统运营支撑信息化技术支撑服务营销大客户服务营销集团客户经理大客户经理电话客户经理渠道服务营销渠道经理服营厅服务营销店面经理营销代表值班经理后台支撑电子渠道服务营销客服代表（电子渠道）营销代表资讯代表综援代表客服（营销、综援、资讯）班长线条主族职位族亚职位族网络运营线条规划技术计划管理计划管理网络科技管理网络科技管理网络规划网络规划网络管理网络运营管理网络运营管理网络合作管理网络资源管理网络安全管理网络安全管理网络应急管理网络质量管理网络质量管理网路优化管理网络支撑管理网络支撑管理工程管理项目建设管理工程项目管理工程建设监管项目专业

16、管理核心网项目专业管理无线网项目专业管理传送网项目专业管理数据业务网项目专业管理工程技术管理工程技术管理工程支撑管理工程支撑管理基建项目管理基建项目管理网络维护网络监控与投诉网络监控与投诉网络运行支撑网络运行支撑网络服务支撑网络服务支撑网管支撑网管支撑网络质量与资源网络质量与资源网络优化网络优化网优技术网络优化网优支撑网优支撑网络分析与服务信息技术信息技术信息系统规划设计信息系统支撑维护信息系统项目管理信息安全管理1.3 公司各职位族和亚职位族职责描述职责描述是“线条主族职位族亚职位族典型职责”树状结构的重要组成部分，也是日常职位动态管理的依据和基础。由于职责处于树状结构的末梢，会随着公司发展

17、变化进行动态调整。在日常工作中，各级管理人员根据实际情况确定或调整职责与具体任职人员的匹配关系。各市公司可根据所在公司实际情况，在全省职位族体系中典型职责的基础上，对所在公司职位族包含的职责定义进行调整和新增，具备稳定性与开放性兼顾的特点。公司各职位族和亚职位族包含职责的描述，详见本文附件。第二部分：职位序列设置2.1 职位序列概况对职位进行分类和划分职位族后，在某个职位族所包含的职责范围内，不同的角色分工、任职者素质能力的差异都会对最终的绩效产出造成影响。因此，在职位族内，根据承担职责分工、角色定位、任职要求、价值产出等的差异，划分成主管、管理、专员、助理等职位；对于某一职位，根据任职人员能

18、力和任职资格等差异，设置高级、中级和初级三个职位职级，合称职位序列，例如主管序列、管理序列等。2.2 职位序列具体设置根据承担职责分工、角色定位、任职要求、价值产出等的差异，划分成主管、管理、专员、助理四个职位。某一职位，根据任职人员能力和任职资格等差异，设置高级、中级和初级三个层级职位。如下表所示，各职位序列及层级与薪酬、职位职级的对应关系如下：主管的职位职级分别对应9、8、7级；管理的职位职级分别对应7、6、5级；专员的职位职级分别对应5、4、3级；助理的职位职级分别对应3、2、1级。公司职位设置与职级对照表职位和薪酬职级主管管理专员助理9主管87管理65专员43助理212.3 各职位序列

19、角色定位2.3.1主管、管理、专员和助理各职位总体角色定位各职位总体角色定位主管管理专员助理职能管理类职位族职位的角色定位规划指导专业执行专业辅助操作实施能够对所在职能或领域进行工作规划，指导他人的工作，或对所负责领域的整体绩效有重要影响独立完成职能或工作的职责要求，或对所负责的领域的整体绩效有直接影响具备基本的专业知识和技能，主要在该工作领域内提供专业辅助工作在明确清晰的指引下，从事基本的操作或支撑性的工作生产服务类职位族职位的角色定位生产管理专业生产高级操作基本操作能够进行工作规划，并为团队成员提供业务指导，或对其他人员或机构有示范效应具备专业的知识和技能，能够独立进行专业生产，或对工作领

20、域有直接的影响在相对清晰的指引下，从事相对复杂的操作性工作，或需要处理相对复杂的问题在明确清晰的指引下，按照操作规程提供相应的服务，或处理相对简单的问题2.3.2职能管理类职位族各职位序列具体区分标准对于职能管理类职位族或亚职位族，在角色总体定位作为前提下，不同的职位的具体区分标准也不同，主要的区分标准包括专业知识、工作性质、沟通影响和解决问题。具体区分标准如下。职能管理类职位族各职位序列具体区分标准定位专业知识工作性质沟通影响解决问题主管规划指导在相对多数工作领域应用宽广的知识，且能指导他人工作从事规划性工作、创新性工作部门内或跨部门的协调角色对流程做局部完善，需要多层次解决问题管理专业执行

21、在自己的工作领域具备并应用专业的知识和技能参与规划或创新，独立完成日常工作双向交流信息，确保信息顺畅传递和准备对现有的流程做检查，解决具体问题专员专业辅助学习、掌握和应用工作领域内的专业知识和技能在方向清晰的情况下，从事专业辅助性工作传达自己工作相关的信息适应和顺应工作流程，发现并汇报问题助理操作实施应用基本的操作知识和技能从事操作性的工作理解基本信息按照流程操作，避免问题发生2.3.3生产服务类职位族各职位序列具体区分标准对于生产服务类职位族或亚职位族，在角色总体定位作为前提下，不同的职位的具体区分标准也不同，主要的区分标准包括知识技能、工作性质和解决问题，区分标准如下表所示。生产服务类职位

22、族各职位序列具体区分标准定位知识技能工作性质沟通影响解决问题主管生产指导具有生产的专业知识和技能，对生产进行规划管理生产管理，并对直接负责业务领域进行规划与战略性的客户进行沟通，能够影响他们的决策对生产流程做局部完善，系统性解决问题管理专业生产具备生产的专业知识和技能独立进行专业生产与重要的客户进行沟通，能够影响客户的决策独立解决专业生产过程中的具体问题专员高级操作应用生产相关的操作知识和技能 在方向清晰的情况下，从事相对复杂的操作性工作理解产品和服务信息，能够在一定程度上影响客户决策按照流程操作，处理相对复杂问题助理基本操作应用生产相关的基本知识和技能在明确指引的情况下，从事基本的操作性工作

23、向客户传递产品和服务的基本信息，适当引导客户的决策按照清晰的指引进行操作，处理简单问题第三部分：职位设置参考模板3.1职位设置包含内容按照职位体系设计原则，职位设置需要明确工作职责和价值评估两方面内容，即明确所属职位族及职位序列。具体如下：1.职位设置对应的职位族的选择。职位族体系本身作为一个树状结构，从主族到职位族、亚职位族，包含的职责从多到少，从粗到细。1) 全省各市公司规模差异较大，省公司和一类公司人员较多，内部分工较精细，则具体职位设置可对应至亚职位族。2) 二、三类公司人员较少，内部分工则比较粗略，则具体职位设置可对应至职位族。3) 对于生产服务类岗位（主要位于服务营销主族），则各市

24、公司均应按照亚职位族进行职位设置。2.职位设置包含的职位序列跨度。对于每个职位族内职位序列的设置，根据职能重要性、价值定位及人员素质要求，确定设置的具体序列。一般情况下，职能类职位包含的职位序列较多；而生产服务类职位由于工作内容相对固定，因此包含的职位序列会少于职能管理类职位。3.2市公司职位设置权限在不同市公司，由于每个职位对应职责、职能定位、人员素质、专业纵深存在较大差异，因而各公司可根据实际需要和职位比例在不同部门的分布，灵活地确定每个职位内具体的职位序列设置。例如，某些职位不设置主管，有些职位族不设置助理职位。最终，在统一的职位设置参考模板基础上，形成各公司个性化的职位设置矩阵。如下表

25、所示，某公司服务质量管理职位族只设管理和专员两个层次的职位。 职位族服务质量管理职位族职位序列主管管理专员助理9不设87服务质量管理管理员65服务质量管理专员43不设213.3职位设置和命名规则 职能管理类职位和生产服务类职位设置和命名规则分别如下： 1.职能管理类职位 职能管理类职位员工任职职位名称为：“层级”+“员工所在职位族（或亚职位族）名称”+“所在职位序列”，参见图6-1。某些名称中带有“管理”字样的职位族，其下设管理序列职位时，为避免重复，名称中可去掉一个“管理”字样。 2.职能管理类职位特殊情况 二、三类市公司的室经理人员，从人员管理角度，属于公司非经理人员范畴。但他们属于组织架

26、构中特定层级架构的负责人，在日常工作中，承担着团队和人员管理等重要职责。因而，在本职位管理体系中，将他们作为主管序列的特殊职位，职位职级可以是6至9级，在日常工作中，保留 “室经理”的职位称谓。适用这种情况的职位还包括： （1）二、三类市公司室经理 （2）汕头、江门区域客户服务中心室经理 （3）二、三类市区分公司内设机构经理 （4）二、三类县分公司内设机构经理 3.生产服务类职位 生产服务类职位员工任职职位名称为：“员工所在职位族（或亚职位族）名称”+（“层级”+“所在职位序列”）。生产服务类职位如只对应一个序列设置职位，职位名称中则省去 “所在职位序列”。3.4职位设置参考模板（职能管理类）

27、职能管理类职位可按照职位族或亚职位族对应职责设置职位，所采用的职位设置和命名规则一致。以下为按照职位族设置职位的参考模板。3.4.1综合管理线条主族职位族职位设置建议主管管理专员助理企业管理企管秘书企管秘书主管企管秘书管理企管秘书专员企管秘书助理企业管理企业管理主管企业管理企业管理专员企业管理助理财务管理财务管理财务管理主管财务管理财务管理专员财务管理助理核算管理核算管理主管核算管理核算管理专员核算管理助理审计审计审计主管审计管理审计专员审计助理人力资源人力资源人力资源主管人力资源管理人力资源专员人力资源助理行政管理公共关系公共关系主管公共关系管理公共关系专员公关关系助理档案管理档案管理主管档

28、案管理档案专员档案管理助理新闻管理新闻管理主管新闻管理新闻专员新闻管理助理法律管理法律管理主管法律管理法律专员法律管理助理综合支撑综合支撑主管综合支撑管理综合支撑专员综合支撑助理行政服务行政服务行政服务主管行政服务管理行政服务专员行政服务助理采购管理采购管理采购管理主管采购管理采购专员采购助理党群工会党群工作党群工作主管党群工作管理党群工作专员党群工作助理工会工作工会工作主管工会工作管理工会工作专员工会工作助理纪检监察纪检监察纪检监察主管纪检监察管理纪检监察专员纪检监察助理安全管理安全管理安全管理主管安全管理安全专员安全助理筹建管理筹建管理南方基地项目管理主管南方基地项目管理南方基地项目专员南

29、方基地项目助理培训服务培训服务培训服务主管培训服务管理培训服务专员培训服务助理3.4.2市场运营线条主族职位族职位设置建议主管管理专员助理产品研发产品研发产品研发主管产品研发管理产品研发专员产品研发助理产品经理产品经理主管产品经理产品专员产品助理市场政策与策划市场运营分析市场运营分析主管市场运营分析管理市场运营分析专员市场运营分析助理服务营销策划服务营销策划主管服务营销策划管理服务营销策划专员服务营销策划助理渠道管理渠道管理主管渠道管理渠道管理专员渠道管理助理传播管理传播管理主管传播管理传播管理专员传播管理助理业务运营服务质量管理服务质量管理主管服务质量管理服务质量管理专员服务质量管理助理业务

30、管理业务管理主管业务管理业务管理专员业务管理助理合作管理合作管理主管合作管理合作管理专员合作管理助理业务运营管理业务运营主管业务运营管理业务运营专员业务运营管理助理业务运营支撑业务运营支撑主管业务运营支撑管理业务运营支撑专员业务运营支撑助理运营支撑业务系统管理业务系统主管业务系统管理业务系统管理专员业务系统管理助理系统运营支撑系统运营支撑主管系统运营支撑管理系统运营支撑专员系统运营支撑助理3.4.3网络运营线条主族职位族职位设置建议主管管理员专员助理规划技术计划管理计划管理主管计划管理计划管理专员计划管理助理网络科技管理网络科技管理主管网络科技管理网络科技管理专员网络科技管理助理网络规划网络规

31、划主管网络规划管理网络规划管理专员网络规划助理网络管理网络运营管理网络运营管理主管网络运营管理网络运营管理专员网络运营管理助理网络安全管理网络安全管理主管网络安全管理网络安全管理专员网络安全管理助理网络质量管理网络质量管理主管网络质量管理网络质量管理专员网络质量管理助理网络支撑管理网络支撑管理主管网络支撑管理网络支撑管理专员网络支撑管理助理工程管理工程建设管理工程建设管理主管工程建设管理工程建设管理专员工程建设管理助理项目专业管理项目专业管理主管项目专业管理项目专业管理专员项目专业管理助理工程支撑管理工程支撑管理主管工程支撑管理工程支撑管理专员工程支撑管理助理工程技术管理工程技术管理主管工程技

32、术管理工程技术管理专员工程技术管理助理基建项目管理基建项目管理主管基建项目管理基建项目管理专员基建项目管理助理网络维护网络监控与投诉网络监控与投诉主管网络监控与投诉管理网络监控与投诉专员网络监控与投诉助理网络运行支撑网络运行支撑主管网络运行支撑管理网络运行支撑专员网络运营支撑助理网络服务支撑网络服务支撑主管网络服务支撑管理网络服务支撑专员网络服务支撑助理网管支撑网管支撑主管网管支撑管理网管支撑专员网管支撑助理网络质量与资源网络质量与资源主管网络质量与资源管理网络质量与资源专员网络质量与资源助理网络优化网络优化网络优化主管网络优化管理网络优化专员网络优化助理网优支撑网优支撑主管网优支撑管理网优支

33、撑专员网优支撑助理信息技术信息技术信息技术主管信息技术管理信息技术专员信息技术助理3.5职位设置参考模板（生产服务类）对于生产服务类职位，按照亚职位族来设置职位，具体设置如下：职位族亚职位族主管级管理级专员级助理级大客户服务营销集团客户经理集团客户经理（主管级）集团客户经理（管理级）集团客户经理（专员级）集团客户经理（助理级）大客户经理大客户经理（主管级）大客户经理（管理级）大客户经理（专员级）大客户经理（助理级）电话客户经理电话客户经理（专员级）电话客户经理（助理级）渠道服务营销渠道经理渠道经理（管理级）渠道经理（专员级）渠道经理（助理级）服营厅服务营销店面经理店面经理（主管级）店面经理（管

34、理级）店面经理（专员级）营销代表营销代表值班经理值班经理（专员级）值班经理（助理级）后台支撑后台支撑电子渠道服务营销（电子渠道）营销代表（电子渠道）营销代表客服代表客服代表资讯代表资讯代表综援代表综援代表客服（营销、综援、资讯）班长客服（营销、综援、资讯）班长（专员级）客服（营销、综援、资讯）班长（助理级）服务质量管理质检代表质检代表质检班长质检班长（专员级）质检班长（助理级）区分标准：生产服务类亚职位族内各序列职位服务对象、能力、业绩、资历等任职要求方面存在差异，具体标准需各市公司根据业务开展和人员管理需要界定和细化。在日常管理中，任职人与标准匹配程度需经公司考评环节确定。各亚职位族的不同序

35、列职位的主要区分参考标准如下：职位主管级管理级专员级助理级基本定位生产管理专业生产高级操作基础操作集团客户经理能够进行工作规划，并能对团队成员提供业务指导，或负责战略性集团客户能够组织实施复杂的集团客户的服务营销工作方案，或者负责重要集团客户熟练掌握岗位技能，独立开展工作基础级集团客户经理大客户经理能够进行工作规划，并能对团队成员提供业务指导，或负责关键大客户能够组织实施复杂的大客户服务营销工作方案，或负责重要大客户熟练掌握岗位技能，独立开展工作基础级大客户经理电子渠道客户经理能够进行工作规划或业务指导，具备较高技能，或负责重要客户基础级电话客户经理渠道经理能够进行工作规划，并为团队成员提供业

36、务指导，或负责关键渠道能够组织实施复杂渠道工作方案，具备较高技能，或负责重要渠道基础级渠道经理店面经理能够进行工作规划，并能对团队成员提供业务指导，或负责关键店面能够独立进行店面经理的工作，组织实施提升工作方案，或负责重要店面基础级店面经理，或负责一般店面值班经理具备较高技能，初步具备店面管理能力基础级值班经理客服（营销、综援、资讯）班长能够进行工作规划，具备较高技能，有效开展人员管理和生产管理基础级班长质检班长能够进行工作规划，具备较高技能，有效开展人员管理和生产管理基础级班长第四部分：职位结构比例4.1 结构控制概况公司通过职位比例管理，保持合理的人才结构，引导资源合理流动。职位比例指任职

37、主管、管理、专员、助理等不同职位序列的人员数量占总人数的数量比例。公司每三年下达一次各单位的非经理人员职位比例编制，达到总量控制的目的。在职位比例要求范围内，各单位员工每年的职级晋升调整的规模和幅度则通过职级比例实现。4.2 公司职位比例要求（合同制员工）1本次职位体系实施，省公司、各类市公司、各客户服务区域中心合同制员工人员初始化过程中，处于学习期人员进入管理、专员或助理序列，其余人员初始化进入职位体系后，任职各职位序列的职位比例需符合以下比例要求。较高级职位序列比例编制可以调整至较低级职位序列使用。比例省公司一类公司二类公司三类公司说明主管75%55%50%50%上下浮动5%管理视乎主管、

38、专员及助理序列人员的比例专员及助理不低于5%不低于10%2上述比例是对各单位在未来三年（至2010年）内的总体职位结构要求。该比例的核算，是综合考虑2004年职位和职级比例、2008年职位和职级比例、以及公司这几年人员数量、群体素质变化等因素确定的。3各客户服务区域中心职位比例以所在地市同类别市公司比例要求为上限，具体比例由省公司客户服务中心统一确定。附件：各职位族和亚职位族职责描述综合管理线条3.1. 企业管理主族定义：组织公司战略发展的制定、实施和评估工作，建立并维护公司的综合管理体系；负责重大会议的组织工作、统筹安排管理层的日常公务，为管理决策提供支撑。企业管理主族进一步细分为：企管秘书

39、和企业管理两个职位族。3.1.1. 企管秘书职位族定义：负责公司级重大会议的组织工作、统筹安排管理层的日常公务，撰写专业报告、督办领导交代的各项工作、为管理决策提供支撑。企管秘书职位族主要职责：典型职责主要工作内容企管支撑全面把握外部的政治、经济、社会、技术、竞争环境和公司内部全局情况，撰写公司工作报告、管理层专业会议讲话、综合性发言等公司级大中型文字材料负责年度/半年工作会议、月度运营分析会等公司级会议组织工作，总结公司经营管理情况，部署全局或重点工作统筹安排公司管理层的日常公务，协调各职能部门之间的工作关系，为公司机关工作的高效有序运转提供支撑组织协调公司基层联系点调研工作，并围绕公司重点

40、工作部署具体开展专题调研活动，为公司决策提供可靠的信息依据和建设性意见对总经理办公会等重要会议决定事项和管理层交办事项等进行督办，确保管理层的决策和部署得以贯彻落实3.1.2. 企业管理职位族定义：完善战略管理体系、组织公司战略发展的制定、实施和评估工作，建立并维护公司的效率管理、创新管理、班组管理、质量管理、责任管理等综合管理体系。企业管理职位族主要职责：典型职责主要工作内容企业战略管理负责建设和优化公司的战略管理体系，推动战略管理闭环的实现；负责维护战略环境预警平台、OGSM管理平台、战略预算平台等战略管理电子平台负责战略环境预警,全面收集和整理宏观经济、行业动态、竞争动态等战略信息，撰写

41、战略预警分析报告，为公司战略决策提供有力支撑战略风险管理体系的建设和优化，组织战略风险收集和评估，根据战略目标体系定期对战略风险评估，并对一些重要战略风险进行深入研究负责战略、预算、绩效的衔接管理，对战略执行的过程和结果进行监督和总结，制定并执行公司部门的绩效管理方案基础管理负责收集、分析和研究企业管理前沿思想，不断导入新的管理理念和思路，促进公司管理水平的不断提升负责公司企业文化建设的总体策划和成效评估，与党群工作部协作开展企业文化各项具体实施活动负责建立和维护公司效率管理体系，优化公司的制度流程负责建立公司创新学习机制，推动QC小组技术业务服务及管理创新活动的深入开展，促进创新成果的广泛应用，创建学习型创