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1、第十一章 领 导领导工作不仅是一门实实在在的严谨科学，具有内在的规律性、原则性，更是一门地地道道的艺术。领导者只有把科学性和艺术性有机结合、灵活运用才能胜任领导工作。【本章学习提要】 领导的定义及领导的构成要素 领导行为及对领导有效性的影响 领导行为理论和领导权变理论 领导艺术及提高领导有效性的手段领导是有效管理的重要方面。关于领导的有效性的研究，早期研究认为与领导特质有关，到了20世纪60年代，研究发现领导的有效性还与领导的风格、方式等有关，到了20世纪70年代，人们的研究发现，领导的有效性并不完全取决于领导者采用哪种领导方式，而是要根据领导所处的情境来选择合适的领导方式，认为与特定情境相适
2、应的领导方式，可以成为有效的领导。本章将重点介绍领导的含义、理论及如何成为一个有效的领导者。【案例】为什么被撤换？营销部经理王斌由于工作表现出色，被提拔为公司副总经理，从此，他加倍努力，事无巨细，样样亲力亲为，公司上下都看见了他的辛劳。但几个月后，他却被撤换了职务。讨论：王斌被撤换的原因第一节 领导的概念与原则一、领导的概念（一）领导的含义关于领导的含义，不同学者有不同的解释，我们把领导定义为是一种影响力，是指挥或带领、引导或鼓励追随者为实现目标而努力的过程。这个定义包括三层含义：1影响是使他人或团队的态度或行为发生变化的活动或行为。（1）领导者必须有追随者；（2）领导者必须拥有影响追随者的能
3、力，这些能力包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的影响力；（3）领导的目的，即通过影响力来影响人们心甘情愿地努力达到预期的目标。领导可以分为正式领导和非正式领导。正式领导是通过规则、章程等在团体或组织中被授予正式地位、名称和权限的人，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权力。非正式领导则是从某一个群体中产生出来的，不在正式组织中拥有管理职位，不是运用正式权力来影响他人的人。现实生活中人们往往把领导和管理等同，但实质上两者是有区别的。从本质上说，管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上对下属命令的行为，下属必须遵循管理者的命令。领导
4、则不同，领导作为一种影响别人的能力，既是来自于职位赋予领导者的合法权力，但更多的是来自于个人影响权和专长权，这两种权力是与个人的品质和专长有关而与职位无关的。因此，一个人可能既是管理者，也是领导者，但有的管理者并非能成为领导者。也有的人是一个领导者，但并不是个管理者，非正式组织中的核心人物“无形领袖”就是典型的例子。组织并没有赋予他们职务和权力，但他们却能引导和激励甚至命令自己组织中的成员。（二）领导的要素领导的构成要素主要有以下四个方面：1指挥指挥的基础是职位权力，即某个人由其职位所赋予的可以施加于别人的控制力。这是一种依靠权力施加影响，借助指示、命令等手段指导下属履行其职责的活动。2激励1
5、激励理论请参阅第十章由于人们往往愿意追随那些他们认为能够有助于他们实现个人目标的人，所以，领导者要有对人性的基本了解。在实际工作中领导者既要熟谙激励理论，深刻理解各类激励因素，又要有能力把这些激励理论和激励手段加以灵活应用，才能够界定和设计满足这类需求的方法并加以管理，以达到预期的回馈。3感召 感召能力是领导者以自己的行为和人格魅力激发和鼓舞组织成员全力以赴进行工作的能力。激励因素的使用源于下属及其需求，而感召力则来自领导者自身。领导者以他的行为和人格魅力引发下属的忠诚、热忱和献身精神，下属接受领导者的鼓舞并不是为了满足自己的需要，而是对自己所中意的领导者所表现出来的一种无私的支持。4造势组织
6、环境在很大程度上影响着组织成员的工作热情和工作效率。领导者的首要任务就是努力设计并保持一个能够让员工为之奋斗的组织环境，而要做到这一点，就要靠领导者崇高的价值观、良好的领导风格以及营造环境的能力。二、领导的原则人们总是趋向于追随那些在他们看来可以帮助他们实现个人目标的人。因此，管理者越是了解下属的需求和如何利用这些需求激励下属，并在管理过程中得以体现，那么管理者也就越有可能成为有效的领导者。就领导的管理职能而言，一些原则或方针可以归纳如下：1目标一致性原则员工和组织的目标一致性来自于员工对共组织的共同目标、共同利益及价值观念的认同感。这种目标的一致性首先表现为利益目标的一致性。必须让每个员工明
7、白组织利益目标的实现是个人目标实现的前提，二者相辅相成，缺一不可。其次体现在组织的发展与员工自身素质的提高上。通过个人的发展来促进组织的进步，使员工深深地感到，惟有促进组织成功，才能实现自我价值。总之，管理者越能使员工个人目标与组织目标协调一致，组织运行就越是具有效率。2激励原则激励的有效性涉及到对激励时机、激励频率、激励程度、激励方向等等的把握，管理者越是能够认真仔细地制定奖励措施并设身处地地加以对待，同时将之同整个管理系统结合起来，激励工作就越是有效。请参阅本书第十章。3沟通明确性原则使用信息接收者能够理解的表达语言和传递手段进行的沟通往往最具明确性。信息发送者的职责在于应当能够有系统地陈
8、述信息以便接收者理解，这样可以提高沟通的有效性。与此同时，书面、口头、非语言信息与发送者的品行越是表现出整体一致性，接收者对信息的接收程度就越高。请参阅本书第十二章。4非正式组织的辅助性应用原则当管理者使用非正式组织作为正式组织的辅助性沟通渠道时，沟通就会更为有效。非正式组织是管理者必须接受的一种现象。无论正确与否，信息都会很快地流经非正式组织。因此，管理者可以利用它的这一优点来修正错误信息，同时收发那些正式沟通系统所无法有效传递或正确接收的信息。第二节 领导理论自上世纪40年代起，西方管理学者先后从领导者的个人特质、领导行为和组织所处的环境等方面对领导效能的影响进行了研究，形成了各自的理论体
9、系。一、领导行为理论1领导特质论：早期研究认为领导者取得成功的原因是领导者个人性格和特征，如生理、智力与能力、个性、社会特征等等行为科学认为不同的人具有不同的特质。研究发现，领导的行为很大程度上取决于领导的风格，即不同的领导风格会导致不同的领导行为。主要理论有：（一）勒温理论最早对领导行为进行研究的是德国社会心理学家勒温（Kurt Lewin），他从1939年就开始相关的研究实验，并根据研究的结果把领导的风格分成三种类型（图111）：(1)独裁型(autocratic)：这类领导者习惯于发号施令，要求下级绝对顺从，激进而独断，利用赏罚来进行领导。(2)民主型(democratic)：或称参与型
10、(participative)，这类领导者在计划和决策时会同下属一起商量，并鼓励他们积极参与。有些领导者如果没有得到下属的支持，他们不会擅自进行决定；有些领导者虽然自己做出决定，但会在和下属讨论咨询后才予以实施。(3)放任型(free-rein)：这类领导者很少甚至根本不使用手中的权力，给下属充分的自主权。这类领导者主要依赖下属制定并执行计划，他们将自己视为群体与外部环境的联系人，为下属提供充分的信息，以此帮助他们来完成计划。(二)系统模式理论密执安大学的利克特(Rensis Likert)教授和他的同事们对领导人员和经理人员的领导类型和作风做了长达30年的研究，提出了领导系统模式理论，将领导
11、行为归结为四种基本模式：（1）专制权威式 采用这种方式的领导者非常专制，很少信任下属；采取使人恐惧与惩罚的方法，偶而用奖励来激励下属；采取自上而下的沟通方式；决策权只限于最高层。（2）开明权威式 采用这种方式的领导者对下属有信任感和信心；采取奖赏和惩罚并用的激励方法；允许一定程度的自下而上的沟通；向下属征求想法和意见；授予下级一定的决策权，但牢牢掌握政策性的决策权。（3）协商式 采用这种方式的领导者对下属抱有相当大的但又不是充分的信任和信心；通常设法采纳下属的方法和意见；采用奖赏，偶尔用惩罚和允许一定程度的参与的激励方法；进行上下双向沟通信息，在最高层制定主要政策和总体决策时，允许下属部门做出
12、具体决策，并在某些情况下进行协商。（4）群体参与式 这是最有参与性的方式。采用这种方式的领导者对下属在一切事务上都抱有充分的信任和信心；总是从下属获取设想和意见，并且积极地加以采纳；组织群体参与确定目标和评价实现目标的决策，在此基础上给予物质奖赏；更多地进行上下之间的沟通；鼓励各级组织做出决策，或本人作为群体成员同下属一起工作。利克特的研究发现，那些应用群体参与式进行管理的领导者都取得了最大的成就，这些组织在设置目标和实现目标方面都是最有效率的，因为他们具有共同的需要、价值观、抱负、目标和期望。因此，有效的管理者应坚决地面向下属，依靠人际沟通使各方团结一致地工作，使群体全部成员都采取相互支持的
13、态度。这是领导一个群体的最有效方式。以上关于领导行为的研究，主要是从领导者如何运用其职权的角度来划分领导方式、风格或形式的。二、管理方格理论1领导风格不是一维的,任务导向和员工导向并存不仅是可能的，而且对管理的高绩效也是至关重要的在俄亥俄州立大学和密歇根大学的研究基础上,罗伯特布莱克(Robert Blake)和简莫顿(Jane Mouton)开发出管理方格图(Managerial Grid)，用来衡量管理者对员工与生产的相对关心程度。管理方格是一张方格图，横轴表示领导者对生产的关心程度，纵轴表示领导者对员工的关心程度。图中的横轴和纵轴上各有9个点，1表示关心程度最低，9表示关心程度最高，如图
14、112说明了5种比较典型的管理风格。 从上述不同方式的分析中，显然可以得出下述结论：作为一个领导者，既要发扬民主，又要善于集中；既要关心任务的完成，又要关心员工的正当利益。只有这样，才能使领导工作卓有成效。三、领导方式连续统一体理论11973年坦南鲍姆和施密特认为领导方式具有开放系统的性质，并强调组织内部环境和社会外部环境对于领导行为的各种影响，诸如企业所履行的社会责任、公民权利运动、生态运动和消费者保护运动等因素。美国学者罗伯特.坦南鲍姆(RTannenbam)与施密特(wHschmidt)认为，领导方式是多种多样的，按领导者授予下属自主权程度划分，从专制型到民主型之间，存在多种过渡型方式。
15、根据这种认识，1958年他们提出了“领导方式的连续统一体理论”，如图113概括地描述了他们这种理论的基本内容和观点。 领导方式连续统一体理论不是要在专制或民主两种领导方式中做出选择，而是提出了一系列的领导方式，不认为某种方式是正确或错误的，而认为适合的领导风格取决于领导者和被领导者所处的情境。坦南鲍姆和施密特认为以下因素会对领导风格产生影响：(1)对管理者个性产生影响的一些因素，例如管理者的价值观体系、对下属的信任、领导风格的偏好以及在不确定环境中的安全感等等；(2)由于下属的影响而对领导者产生影响的因素(诸如他们乐于承担责任的意愿、知识与经验，以及对模棱两可的事情的容忍度等等)；(3)情境因
16、素，诸如组织的价值准则和传统、下属作为组织中的一员的工作效率、问题的本质和如何恰当地授予下属解决问题的权限，以及时间的压力等等。四、领导权变理论研究发现，领导的有效性还与领导所处的情境有关系，领导应该根据具体的情境来确定最合适的领导方式，这种观点被称为领导的情境论(situational approach to leadership)，或称之为权变理论。该理论对领导有效性的描述可以通过下列函数式表示：领导有效性=f(领导者，被领导者，环境)表明领导的有效性不仅取决于领导者本身，而且与被领导者和他们所处的环境有关。这在实践中具有重要的指导意义。1菲德勒的权变理论（一）菲德勒的权变领导理论菲德勒(
17、FEFideler)的领导权变理论是比较具有代表性的一种权变理论。该理论将领导者的特质研究和领导行为研究有机结合起来，并将其与情境因素联系起来研究领导的有效性，强调了权变的特点。菲德勒将影响领导有效性的情境因素具体分为三个方面：1职位权力即领导者所处的职位能提供的权力和权威是否明确、充分，在上级和整个组织中所得到的支持是否有力，其职权越大，群体成员遵从的程度越高，其环境也就越好。2任务结构即任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。任务越明确，并且部下的责任心越强，则领导环境就越好。3领导与被领导之间的关系即群体成员爱戴、信任领导者和乐于追随领导者的程度。上下级之间关系越融洽，领导环境就越好。
18、菲德勒根据以上三种环境的特点，通过对1 200个企业和团体的调查研究，得出了以下结论并用图114做了概括。 当领导者所处的环境是“有利”或“不利”的情况下，采用任务导向领导方式，将是最有成效的。即在职务权力很高，任务结构明确，上下级关系良好，或职务权力不高，任务结构不明确，上下级关系恶劣时，关心任务的领导者将是最有成效的。与上述情况相反，当职位权力相对较强，任务结构明晰，领导与成员关系融洽这就形成了一个对领导者较为“有利”的环境。菲德勒发现在这种环境下任务导向型的领导者同样有很高的效率。但是，如果情况介于“有利”与“不利”条件的中间位置(图表中部)，这时以关系为导向的管理者则表现出较高的效率。
19、1路径一目标理论是由加拿大多伦多大学教授伊万斯(MEvans)于1963年首先提出，其后由其同事豪斯(RJHovse)及华盛顿大学教授米切尔(TMitchell)予以扩充和发展，于1974年秋发表了著名的关于领导方式的途径一目标模式一文。）按照菲德勒的研究成果，我们发现无论以任务为导向或是以关系为导向的领导风格都不存在一种自适性，或者说是“好或不好”。领导是否有效是与组织环境密切相关的。理想的领导者，在将理论付诸于实际管理工作的过程中，会清楚地意识到他们同时也是在从事一种艺术工作。但是需要注意的是，在这一过程中，领导者必须要考虑到对员工的激励，以及在达成组织目标的前提下，自身能够满足组织成员需
20、求的能力。（二）路径一目标理论路径一目标理论(path-goal theory)认为领导的主要职责是为下属设定并阐明适合的目标，帮助他们消除障碍，找到达成目标最好的方法，如图115。该理论的创始人罗伯特豪斯(Robert House)认为，这种方法是建立在其他多种激励理论和领导理论的基础之上的。其他一些能够提高领导效率的因素也应被考虑进去。这些情境因素包括：(1)下属的特质，如他们的需求、自信心和能力；(2)工作环境，包括任务类型、报酬系统以及与同事间的关系等方面的因素。路径一目标理论将领导行为(1eader behavior)分为四种类型：(1)支持型领导行为支持型领导行为需要适当地考虑下属
21、的需要、对下属的情况表示出关心和慰问、为他们创造愉快的组织气氛。当下属处于受挫或是不满意的状况下，这类领导行为对提高他们的绩效最为有效。(2)参与型领导行为参与型领导行为表现出下属对上级决策过程的积极参与，这样的做法有助于提高团队士气和动力。(3)指示型领导行为指示型领导行为给予下属以相当具体的指导，帮助他们搞清楚自己对工作的期望，主要包括计划、组织、协调以及控制等几个方面。(4)成就导向型领导行为成就导向型领导行为包括设定富有挑战的目标，寻求提高绩效的方法，并对下属达成目标的能力表现出极大的信心。路径一目标理论认为，对于一个领导者来说，没有什么固定不变的最佳领导行为，要根据不同的环境选用适当
22、的领导方式。指示型的领导行为适合于不清晰的工作或领导没有经验的下属。但对于有丰富的经验和清晰的工作，例如会计工作，指示型的领导行为只会令下属反感。但工作环境不好，下属感到灰心的时候，支持型的领导行为则最合适，可以重新建立下属的信心。参与型的领导行为最适合于领导有内在控制能力的下属，由于他们认为自己具有影响力，因此，特别喜欢参与决策。成就导向型的领导行为适用于复杂的工作，因为这种行为可以通过加强下属完成工作的信心来增加他们付出的努力，从而改善工作表现。路径一目标理论的核心是：领导者的影响作用在于采用与环境相适应的领导方式，帮助下属找到实现目标的途径。领导者通过规定职位与任务角色，清除实现业绩的障
23、碍，在设置目标方面谋取群体成员的支持，促进群体的内聚力和协作精神，增加实现个人业绩的机会，减轻压力和外界的控制，使期望目标明确化，以及采取另外一些能满足人员期望的措施。（三）赫塞和布兰查德的情境理论权变领导理论的重要模型之一是由鲍尔赫塞(Paul Hensey) 和KH布兰查德(KHBlanchard)提出的情境领导模型(situational leadership model)。该模型认为最有效的领导风格应随员工的“成熟度”的变化而变化。赫塞和布兰查德把员工的成熟度定义为员工追求成功、承担责任的愿望以及工作能力、技巧和经验等。追随者的目标与知识水平是决定领导风格有效性的重要变量。赫塞和布兰查
24、德认为，随着员工的成长，领导者和追随者之间的关系要经历四个阶段。领导者要因此而不断改变自己的领导风格见图116。他们把领导方式分为四种：命令式、说服式、参与式、授权式。第一阶段（M1）：在员工成熟的起始阶段，领导者采用任务导向的命令式领导风格最为合适。领导者必须指导员工如何进行工作，使他们熟悉组织的规则与运作程序。领导者不发布指示和命令，会让新员工产生焦虑与困惑。因为新员工需要被组织起来。所以，参与性的、高度重视人际关系的领导风格在这一阶段是不适当的。第二阶段（M2）：在下属开始理解他们的工作任务时，任务导向的领导风格仍是必要的。因为不进行有效的组织，下属还不能履行其职能，因此，领导采用说服式
25、领导方式较好。然而，当领导者对员工越来越熟悉，并且希望激发起他们更大程度的努力时，领导者对员工的信任与支持也在增加。这时领导者需要加强关系导向的领导行为。 第三阶段（M3）：员工开始产生更强的能力和更高的成就动机，但他们没有足够的积极性，他们不再需要领导者像开始那样直接指挥了，而且，过多的干预会引起他们的不满。这时领导者采用参与式的方式给予下属适当的支持、关心，以坚定他们承担更大责任的决心。 第四阶段（M4）：随着下属更为自信，更能够自我指导，更具有经验，而且愿意承担任务，领导者采用授权式的领导方式较好，可以降低支持与鼓励的比重了。 由于情境领导模型向人们推荐了一种动态、灵活而不是静态的领导风
26、格，所以它引起了人们广泛的兴趣。在变化的环境中，领导者必须持续地评估下属的动机、能力与经验，才能确定哪种领导风格的组合是最为适当的。根据赫塞和布兰查德的观点，适当的领导风格不仅能够激励下属，而且可以帮助他们发展专业性技能。因此，领导者若想使下属得到发展，使他们的自信得到增强，使他们的工作技能得到提高，就必须经常转变自己的领导风格。 第三节 领导的有效性 【案例】 何实施有效领导? 根据调令A前往B公司担任经理。在交接班时，前任经理特意对领导班子中的一位副手的情况作了详细介绍，说这位副手个性强，不好合作，凡事都要听他的，有时经理决定了的事，如果他不同意，经理的决策就很有可能得不到有效的实施。前任
27、经理还对A说，要不是他知道自己要调离，一定会建议上级想办法把这位副手撤掉。前任经理的介绍在A的心理上造成了很大的阴影。 后来，A正式接任工作，在与这位副手的接触中，发现这位副手确实很有个性，如：自尊心很强，人很正直，对工作很有主见，也敢于负责，好胜心强，总希望自己分管的工作做得比别人好。讨论： 对于这位副手，应该怎样做，才能既调动其积极性，又能实现有效的领导，保证组织整体目标的实现?通过前几节的学习，我们明白了领导工作必须结合实际工作的具体情况，在各种领导理论的指导下巧妙地、灵活地处理各种关系、矛盾和冲突，才能取得理想的领导效能。一、领导的艺术（一）领导艺术的含义及其本质领导艺术，是指领导者以
28、一定的智慧、学识、经验、能力为基础，以领导者应普遍遵循的领导原则为准则，在领导活动中熟练运用的富有创造性的领导思维方式和行之有效的领导策略，以及各种独特、灵活、恰当的领导方法和技能。这个定义概括了领导艺术的基本内容和精神本质，说明领导者通过实践活动中不断学习、总结，可以提高自己的领导艺术。（二）领导艺术的特点1.独特的创造性创造性是领导艺术的灵魂，也是领导艺术的集中体现。离开创造，就根本没有领导艺术可言，更谈不上丰富和发展领导艺术。领导的创造性首先要求领导者学习和借鉴他人的领导艺术，其次结合自身的实际工作环境，创造性地运用领导理论和方法。2.鲜明的经验性领导艺术离不开前人的经验，经验是领导艺术
29、深深植根的肥沃土壤和不断发展的动力之源。古往今来众多优秀领导者身上，都凝聚着弥足珍贵的领导实践活动，蕴涵着人类社会中可以通用的领导艺术。因此，领导者要吸取前人的经验，才能获得更大的成功。3.高度的灵活性领导艺术不是按照规范化的程序和数字化的公式来认识和解决问题，而是根据不同时间、地点、对象和具体条件，灵活运用领导者已有的知识、经验、阅历和判断力来应对和处理各种实践问题，特别是一些突发事件。因此，领导者必须善于审时度势，随机应变，只有这样才能使自己的领导艺术达到炉火纯青，出神入化的境界。（三）领导艺术的能力要素 要提高领导的有效性，除了要掌握一定的领导理论还必须懂得领导艺术，我们认为这样的才能要
30、由四个方面的要素共同构成：(1)能以负责的态度有效地运用其在该位置上的权力；(2)具有审时度势的能力，洞察到人们在不同的时间、不同的情境中会拥有不同的动机；(3)充分鼓舞团队士气的能力；(4)具有营造激发员工工作积极性这种组织环境的能力。二、提高领导的有效性1如何提高领导的有效性领导者的工作效率和效果在很大程度上取决于他们的领导艺术。领导艺术是一门博大精深的学问，其内涵极为丰富。从领导实务的角度看，要求做好以下几方面的工作：（一）在其位，谋其政古人云：“在其位，谋其政”，即干自己岗位上应该做的事情。领导的事包括决策、用人、指挥、协调和激励。这些都是领导者应该做的，但绝对不是说都应由单位的最高领
31、导人来做，而应该分清轻重缓急，主次先后，分别授权给下属各级领导去做，让每一级去管本级应管的事。组织的最高领导者应该严格按照“例外原则”办事。按照例外原则办事就是领导者只负责处理条例、规章、制度没有规定的例外事情。事必躬亲是领导忙于日常事务的一大弊病。 （二）高效合理地利用时间作为领导，需要利用有限的时间来为组织作出正确的决策。从这一角度来看，时间对一个领导来说非常重要。因此，首先要科学地组织管理工作，合理地分层授权，把大量的日常工作分给副手、助手、下属去做，自己则可以做好自己的本职工作。领导者要成为时间的主人，下列二方面是值得注意的。(1)观察自己原来使用时间的习惯，改进不合理的地方领导者可以
32、将自己每天时间的安排做一个记录，日积月累就可以发现自己做了哪些事情，其中哪些事情的确应该由自己做的，哪些事情是自己不应该做的，哪些事情安排了合适的时间做了，哪些事情处理上时间安排不合理。在以后的时间里，就会慢慢养成合理利用时间的习惯。(2)提高开会的效率开会也要讲求艺术，开会也要讲求经济效益。会议占用的时间也是劳动耗费的一种。会议的成本应纳入组织运行效率之内进行考核，借以促进提高开会的效率，节约领导者和与会者的宝贵时间。（三）争取下属的主动合作组织中光有领导者一人，无论其权有多大也是孤掌难鸣，难以实现组织目标，领导者就是要通过指挥和协调下属紧紧围绕在组织的目标左右，为实现组织目标而共同努力。换
33、言之，领导必须取得下属的友谊和合作。要建立起这种关系，除了要求领导者的品德高尚、作风正派以外，还要求领导者精通领导艺术。一般说来要注意以下几个方面：(1)友好的态度 领导者首先要从思想中剔除“官贵民贱”的思想，领导与被领导者在人格上是平等的，职位也没有高低贵贱，只是所做的工作不同。因此，领导者在与同事和下属相处中，要谦虚待人，以诚待人。作为领导，在一个组织中，要以集体和群众的利益为先。当人们面临困难的时候，如果你能伸出友谊之手，这种友谊将特别宝贵和持久，也更能获得下属的支持与合作。(2)信任的态度 只有真正信任下属，才能让其产生一种被尊重和被信任的感觉，这样才能让下属发挥更大的积极性和主动性，
34、而且还会主动加强同领导合作的意识。这就要求领导者对下属不要再三关照叮嘱，更不要随便插手干预，使对方感到你对他的能力有所怀疑。如果领导者能在授权范围之外，主动征求并采纳下属对工作的意见，使下属感到领导对他的器重，这将有利于增进相互之间的友谊和合作。反之，不仅会影响下属作用的发挥，而且可能招致他们的不满和怨恨。(3)平等的态度人有好恶感觉，这是正常的社会现象，领导者也不例外。但是，为了加强组织的内聚力，克服离心倾向，领导者不能只团结与自己意见一致的同事，而对与自己意见不一，联系不紧密的同事则加以排斥。相反，应对他们更加关心和尊重，努力争取他们的友谊和合作。当碰到关系下属利益和荣誉的时候，或当下属犯
35、错误的时候，都必须一视同仁秉公办理。（四）善于同下属交谈，倾听下属的意见领导必须要有追随者，领导者才能指挥这些追随者做事，而在指挥和协调的过程中，必须把自己的想法、感受和决策等信息传递给被领导者，才能影响被领导者的行为。同时，为了进行有效的领导，领导者也需了解被领导者的反应、感受和困难。这种双向的信息交流十分重要。信息交流是领导的一种艺术，可以帮助领导实施有效管理。 理解反思探究【复习思考题】1理解下列概念：领导 领导连续统一体理论 路径目标理论 权变理论2领导的影响力基础是什么？请运用所学理论分析一位你所敬佩的领导者的领导风格。3领导的要素包括哪些方面，如何提高领导的有效性？【案例分析】 逐
36、渐巩固了领导地位的首席执行官王凤彬管理学第二版，222-223页，北京，中国人民大学出版社，2003) 土星电脑公司和美国硅谷的许多高科技公司一样，以火箭般的速度发展，但也面临着来自东海岸大公司的激烈竞争。公司刚开张时，一切就像闹着玩似的，高层管理人员穿着T恤衫和牛仔裤来上班，谁也分不清他们与普通员工有什么区别。然而当公司财务上出现了困境，局面开始有了大改变。原先那个自由派风格的董事会主席虽然留任，但公司聘入了一位新的首席执行官琼斯。琼斯来自一家办事古板的老牌公司，他照章办事，十分传统，与土星公司的风格相去甚远。公司管理人员对他的态度是：看看这家伙能呆多久?! 看来，冲突矛盾是不可避免的了。第
37、一次公司内部危机发生在新任首席执行官首次召开高层管理会议时，会议定于上午8点半开始，可有一个人9点钟才跌跌撞撞地进来。西装革履的琼斯眼睛瞪着那个迟到的人，对大家说：“我再说一次，本公司所有的日常公事要准时开始，你们中间谁做不到，今天下午5点之前向我递交辞职报告。从现在开始到我更好地了解你们的那一天，你们的一切疑虑我都担待着。你们应该忘掉过去的那一套，从今以后，就是我和你们一起干了。”到下午5点，十名高层管理人员只有两名辞职。此后一个月里，公司发生了一些重大变化。琼斯颁布了几项指令性政策，使已有的工作程序改弦易辙。从一开始起，他三番五次地告诫公司副总经理威廉，一切重大事务向下传达之前必须先由他审
38、批。他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间缺乏合作。在这些面临着挑战的关键领域，土星公司一直没能形成统一的战略。琼斯还命令全面复审公司的福利待遇制度，然后将全体高层管理人员的工资削减15，这引起公司一些高层管理人员向他提出辞职。研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，开发电脑打败IBM对我来说太有挑战性了。”生产部经理也是个不满琼斯做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：“我不能说我很喜欢琼斯，不过至少他给我那个部门设立的目标能够达到。当我们圆满完成任务时，琼斯是第一个感谢和表扬我们干得棒的人。”事态发展的另一方面是，采购部经理牢骚满腹。他说：“琼斯要我把原料成本削减15，他
39、还拿着一根胡萝卜来引诱我，说假如我能做到的话就给我油水丰厚的年终奖。但干这个活简直就不可能，从现在起，我另找出路。”但琼斯对霍普金斯的态度却令人不解。霍普金斯是负责销售的副经理，被人称为“爱哭的孩子”。以前，他每天都到首席执行官的办公室去抱怨和指责其他部门。琼斯采取的办法是，让他在门外静等，冷一冷他的双脚；见了他也不理会其抱怨，直接谈公司在销售上存在的问题。过了不多久，霍普金斯开始更多跑基层而不是琼斯的办公室了。随着时间的流逝，土星公司在琼斯的领导下恢复了元气。公司管理人员普遍承认琼斯对计算机领域了如指掌，对各项业务的决策无懈可击。琼斯也渐渐地放松了控制，开始让设计和研究部门更放手地去干事。然
40、而，对生产和采购部门，他仍然勒紧缰绳。土星公司内再也听不到关于琼斯去留的流言蜚语了。人们对他形成了这样的评价：琼斯不是那种对这里情况很了解的人，但他确实领我们上了轨道。讨论：请结合案例分析琼斯的领导方式有哪些变化？对你有何启发？阅读导航1英乔纳森于德劳兹 理查德科赫 罗宾菲尔德著，徐占军译：领导艺术，上海远东出版社，2003年本书作者由自身的成功业绩结合许多伟大企业思想家的观念，提炼出了最新的领导理论和原则。这些企业思想家包括查尔斯汉迪、杰克韦尔奇、玛丽帕克佛勒特和艾里克博纳等。围绕领导艺术的根基是什么？领导与管理的区别在哪里？一位卓越的领导者有何特质？领导得是天生的还是后天培养而成的？卓越的
41、领导者如何协调各方面需求等问题进行了较为深入的讨论，具有较强的可操作性，值得一读。2奉恒高 李光炎著：领导实践与领导科学，经济科学出版社，2002年本书搜集的文章，是作者和李光炎教授在领导工作和教学实践中对领导科学研究的概括和总结，重点选用了李光炎教授的部分科研成果。无论在内容和理论上都有创新和突破，具有自身的特色。3高亚 申望编：主管手册，企业管理出版社，2004年这是一本讲述伟大的创业过程，或是介绍无所不能的CEO们的书。这是一本写给主管的书。全方位描述了财富英雄们的创业故事他们自信、坚韧、睿智、果断，赋有远见卓识和人格魅力，以及他们有着普通人一样的弱点：有的乱发脾气，有的优柔寡断，有的心胸狭窄，有的目光短浅，有的狂妄自负，还有的任人唯亲和喜欢猜疑。展现了一个真实的主管形象。
