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1、序 言自从拙作“如何做一位杰出的干部”出版之后，非但企业界的干部纷纷购买赐予评赞，此外许多公务员、教职员以及医院、工会等机构的干部，也受到他们广泛的注意和热心的反应，是著者深深引以为荣。这些反应，正表示着围绕在现代干部的环境，变得多么复杂，各阶层的干部们对自我开发的欲求是何等的高昂。本书承接前书，但从稍微不同的角度，就干部或部属应有的待人处事的态度，以及实行能力的问题论述我的看法。对一个干部来说，最重要的问题是“你实行了哪些事“，而不是“你知道哪些事“。本书所讨论的，不过是干部们应有的“一种想法“而已。如果本书能成为各级干部形成信念，以及对他们实行的能力有所帮助的话，就是著者的最高希望了。再者
2、，本书和前书同样，有三种使用方法：即读者用，进修用及共同研究用。阁下采用哪一种方法任由尊便。不过，我以为如果能把十二章的内容，按月选择一章各自研读，然后共同讨论的话，定可收到最大的效果。富山芳雄第一章 这样的干部应该提出辞呈本章要旨是希望身为干部的阁下，能将自己的每一个部属重新估价评分，以供今后培育及指导的参考为目的。下一章则讨论自我评价方法。我以为阁下在读本文的时候，一边在脑海中想起自己的每一位部属，仔细品评的话，将更有助于吸收。不能片面怪干部当我的上一部著作“如何做一位杰出的干部“出版以后，很意外的听到一些回音。那就是现在的身份不属于干部的一搬职员，读了本书之后拍手叫绝，说：“你瞧！我们的
3、干部正好就是这一型。“，他们或许不敢明目张胆到这个程度，但多少有些感到幸灾乐祸，觉得本书一出颇能一快人心倒是事实。原来一般中间分子的心里面，都怀有就各种角度批评上司或经营者的喜好，下班后，就以课长的种种不是当佐酒的菜肴，把经营上所有缺点都推在课长头上。从某个角度看，或许可以把它看成为一种好现象，可以解释为他们对自己公司的归属意识的表现。不过，话又得说回来，批评干部，固然并无不可，但是认为这都是“干部都不行“的想法，用来解释“所以我的工作效率不高，是理所当然的啰。“将自己不求上进的责任推诿在干部头上，那么这个人就该从人生事业舞台上鞠躬下台了。在中坚干部曾中，偶尔会有这种仁兄，以为经营者不行，所以
4、他的工作做得不好是当然的事。一般而言，一个公司里，要是充斥着这种干部，定会发生各种各样的纰漏。结果，可能是由新的经营者来取代原有的经营者，但这时的新经营者第一件下马威的改革措施，可能是对中坚干部大刀阔斧的整肃、开刀。与此可见，把一切错误赖在他人头上的态度，终将自食其果。这种“干部不行，无法提高工作效率“的想法背后，必然存在着“我只是公司的雇佣人而已“的自嘲感，心里永远存在着随波逐流的封建附庸意识的弱者感。在现代企业组织中，经营者，中间干部、一般职员的关系，不是什么支配者被支配者的关系。本来它和生产、销售、会计等各部门间横的关系完全一样，不过是纵面的分工而已。经营者以及干部，都不是特别了不起的超
5、人，只不过是他在工作分掌，属于这些职位而已。经营者真个不行，那么中坚干部就该团结起来，合力弥补他的缺点才是合理。要是中间干部能力不足以胜任，那么所有的一般职员，就齐心协力帮助他把事情所好，这才是应有的团队精神team work。几乎每家公司中的人都有一种非常奇妙的错觉。以为凡是处在经营者地位的人，非要毫不例外的，具备着完美无缺的经营者资格不可。就因为凭着这样的观念去评价经营者所以才常会觉得某也不成其职，某也没有资格做经营者了。如此的把人过分理想化，认为不合乎理想就不行，那是多么天真、幼稚的想法。我曾经与许多经营者和中间干部相处过，就从来没有看到过哪一家公司的经营者全部都合乎理想的经营者的条件，
6、也没有看过所有中间干部全都具备理想干部条件的公司。这是绝对不可能的事，每一家公司，都是集合平凡而各具短长，怀着各种烦恼的活生生的人所组成的。如果很冒昧的问你一句话，你自己够得上理想职员的条件吗？你就不难了解上述的话了。所谓公司这种企业组织，本来就是集合各个不完美的同事，同心合力，相互补救缺陷，将商品或服务，供应社会的机构。无论什么人，对什么事都分担这一份责任，都不能怪倒塌人身上。如果以经营者或干部作为话柄，固然可以发泄胸中的苦闷，但是以此为藉口，把自己的软弱、懈怠、不求上进的毛病，视之为理所当然，那么这种人就应该及早提出辞呈了。“请问怎么办？”在实务的第一线工作的人中，有些十分不幸的人。最具代
7、表性的类型之一，是动不动就向干部提出“请问怎么办“的人。如果这个人是刚加入公司的新进人员，还可以原谅，但若是已经有相当年资，积了多年经验，而且目前正在担任该项职务，对职务上的事本该胸有成竹的，有着自己的“这样做比较好“的主张才对。但是却不知从何时起，养成了依赖上司，老是“请问怎么办“的习惯。这一型的人，一辈子注定要过“被雇佣人“的日子，庸庸碌碌的一直沉沦在悲惨命运中。这种不能用自己的头脑思考的人，只能算作半个人，如此又何异于年轻低薪的女性新进事务助理人员？干练的干部，绝不会把重要工作派给这一类型人去做。因为干部在将全权委托部属办理一件事情时，他得先对这个人的能力加以评价，评价的基准就在于这个人
8、究竟能在什么范围之内可以独立自主的思考及行动。若是事事必须依赖指示，否则就不知从何着手的人，怎么能信赖他？由于干部不派给他重要工作，他的实力永远不会增进。其结果，必然沦入不能信赖的恶性循环深渊，而永远不能抬头。此外，还有一种本来自己倒也有一套想法，去不愿即时照着去做，还得说“请问怎么办“的人，这就更是要不得了。本来任何工作多少都伴有冒险性，若然自己绝对不愿担待这种风险，只想依教上司的想法，步步按着上司的话去做，根本不问其结果如何，只求自己不负责任就好。就因这种潜在意识的作祟，才使得他老是请教上司，也就是把一切责任都推给上司，我认为这几近老奸巨滑的人应该列入公司内的“知能犯“。这种人在起初，自以
9、为狡计得逞，而会洋洋得意，但是老是使用这一套手法的话，由于事事不须自己动脑筋思考之故，在一、二年之间，不知不觉中使自己的神经生了锈，脑袋变成空空如也。本来只是想图安逸，逃避责任的知能犯，这时，竟变成了真正的白痴。一个人面对当可能遭受失败，但却心里怀着一种刺激感thrill来处理问题时，就会极力思考，精神振奋。一旦有所得计，立刻说做就做，一切困难滞阻，都会因他的锐气而化解，这种完全靠自己的力量改变恶劣环境的能耐，才是使自己进步成长的动力。所以，老是“请问怎么办“的人，终有一天必然会在众人之前暴露老残之身而受人轻视。但是我们也得回过头来说另一种情况：也有种是“请问怎么办”的人，倒是咎不在他，有着不
10、得已的苦衷的人，这种人碰到的事莫名其妙的上司，不能说绝无仅有。这种干部总是爱把自己的意见、做法强施与部属，遇有部属提出意见时，他立刻板起面孔，发出鄙夷口吻挑剔部属意见的缺点。碰到这种干部时，谁愿意去碰他的钉子？谁不懂得自卫，所以还时常问一声“怎么办”比较安全多了，这时的部属确实是令人同情的。站在部属的立场说，遇到这种干部，只有避免“战术性的判断“，而采取服从“战略性的行动“一切好好坏坏全听凭这种刚愎自用的干部比较稳当了。说起来这一类型的干部根本就不是干部的料子，和这种人打交道，时日稍久之后，我们也会被感染。最好毅然向他说明，为了自我开发，让我自己也能动动脑筋做做思考，希望能调到其他部门去。如果
11、公司中有这种“自愿申请调职制度“的话，就要活用它，而后在别的工作上发挥智能，充分训练自己拿定“应该这么办“的意见，甚至在力有不逮时也不畏缩，想尽办法找事例，找参考，总不要让“请问怎么办“这句话在新上司前轻易溜出口来。总之，身为中间干部的人，即使被逼得没有办法的时候，也不可说出“请问怎么办”。就是没有自信，也要竭尽心思来思考，充其量只能说：“我以为这样做才好。“请郑重注意“请问怎么办？“这句话，只是把自己导向白痴化的途径。也可以说是公开承认自己是一个“不负责任的人“。“我不会做！”从干部的立场说，最要不得的部属就是指派一件稍有困难的工作要他负责做时，立刻就籍词逃避推却的人。要是向他说：“这件事请
12、你计划一下。“他会立刻回说：“这我不会做“，或者说“这种计划怎么可能实现呢？“。要是进一步问他“为什么呢？“，他就会搬出一大堆令人费解的理由来推托。其实种人的内心压根儿就不想自己去研究可做的方法。还有一种彻底的失败主义者，要使干部要他做一件稍要动脑筋的事，他就立刻答以“没有人手恐怕做起来一定会失败“没有预算怎么做得到呢？“，或者“我的日常工作已经忙得照顾不了啦，再做这一定做不好！“拼命地找“不可能“的理由。像这样的部属，最好叫他把薪水退还给公司吧！否则连干部自己也太说不过去了。一个人来公司就业上班，为的就是要他负起某一职务的责任，绝不容许寻找不可能的理由来推托应负的责任的，工作有困难，无论如何
13、应该找可能的方法来把它完成才对。在今天这个社会里，根本没有哪一家公司是钱也多多，人也多多。老实说人员太多的公司便是他们的组织不够精简，早就陷于经营困难。我们可不是常见到，有多少公司在大刀阔斧地裁减人员，重新改组以解决人浮于事滥经营困难吗？所谓“经营“，可以解释做在人寡，钱少的情况下，究竟能作出哪些事的竞赛。某一公司的职员认为不可能做成的事，如果交给另一家公司的职员去做时，很可能他能应付裕如，顺顺利利地做得完满成功。企业间竞争的优胜劣败，就决定于从业员们是否能动脑筋，把不会的学会，把不可能变为可能。嘴边常挂着“我不会做“的人，就等于是挂“我是懒骨头“的招牌，尤其对于未有经验过的工作，表现出这样的
14、反应时，就意味着年纪轻轻就患了“硬化症”了。如何对付差劲的干部一个人怎么会落到如上文所说的地步？他的干部也不能辞其咎。部属中无论是“请问怎么办“型也好，“不会做”型也好，莫非是干部纵容之故，才会养成这种依赖成性的残废者。一位干部，如果每遇到部属提出“请问怎么办才好“，立刻就滔滔不绝地“这样做，那样做“从原则到细节，指导唯恐不详尽的话，难怪会养成这样的人物。还有一听到部属说“我不会做“，就对他说“啊！是的，这件事我也觉得很不容易呢！“像这种干部如此轻易的投降，当然会造成我不会做的废料来。表现出这种态度的干部，必然成不了大器。你的工作作风中若也有这种迹象的话，那就有失败的危险了。总有一天，中坚职员
15、会升任干部的，所以现在身为职员的人，从现在起就该预想自己当干部时的情景，应该把这种干部当作鉴戒，每当听到他对部属的诉说困难，推托“不会做“做不好“就轻易投降时，就在心中对自己说：“啊！他真是个差劲的干部，将来我一定不可蹈他的覆辙，糟蹋了部属也害了自己。“总之，你虽然遇上了一个是很差劲的干部，但是所有的部属并不就因此变得很差劲，只有自己的意志动摇，失去了工作上的积极性与主动性，才会说“请问怎么办才好“我不会做“等毫不负责、毫无思想的话。凡是意志坚强，有上进心的人，就会相反地，把不良干部当作自己的镜子，引为鉴戒，而寻求成长之路。所以不管遇到怎样的干部，凡是能够认清自己，把握住自己方向的人，就不会受
16、到坏影响。老气横秋的人我们不能不说这种人的工作能力很强，年纪虽青，却对一切都充满着自信。当有人向他建议“请你考虑一下这一问题。“时，他不会谦虚地聆听，也许他会表现出面带讪笑，频频点头，但是内心却想着：“哼！你算什么？只有我能了解的透彻，我的想法绝对错不了。“虽然表面上他在听人的话，但不过是以社交态度来应付人而已。年纪青，身体健康，对工作有信心，本是人生最幸福的时刻。但是这种人的人生经验不丰富，从来没有尝过生活的苦滋味，也没有在恶劣的环境中艰苦奋斗过，很容易害上了这种“自信过剩症“，这是极其自然，不足为奇的事。但是在人生的旅途上，往往一个人在踏入社会从事职业，刚对自己的工作发生自信的时候，不是遭
17、遇到重大的打击而损伤了自信，于是也就影响了工作的意志。因此，青年人从事职业生活，必须从不断的困难中锻炼，吸收工作的经验，建立工作的自信。但是必须注意，一有了自信之后，往往会自信过当而目空一切，反而失去了进步的可塑性，以为我之所知足以能应付，我之行决不的更改，别人的建议一概不如我耳，一个人到了如此不能虚心接受他人意见时，这个人的前途就完了，他的成长就到此为止，以后顶多是保持当时的状态而已。从这个角度看，倒只有工作经验浅短，对工作还不十分有把握的阶段，才会有进步的可能性。譬如刚刚踏进公司大门的人，最初，他会拚命的努力，务求早日习惯于自己的工作。至日后作了中坚分子，要是被派在完全没有经验过的岗位时，
18、也会感到紧张，下定决心努力学习，他会聚精会神听取他人的意见，同时会按自己的想法，反复的尝试错误，找出解决之道。就像这样，唯存在自觉人格、能力尚未完成的时候，才是自我才能飞跃突进的时期。一旦到了高傲自大，目空一切，以为自己所想的才对，不能虚怀若谷地接受他人意见，那么不管他是三十岁也好，三十五岁也好，此人已经沾染了一身老气横秋的傲气，他已变成了一个黑发的老头子。总之，一旦失去了可塑性，这个人的前途也就止于斯极周围的人，固然承认他的能力，但是内心却觉得他是个令人憎恶的家伙。大家都会这样想：“就让他自己去胡搞算了“其结果，自然要陷入孤立无助的境地。有人说，年轻时趾高气扬，到了三十年代，四十年代的时候，
19、很可能遇难而碰壁，把高傲的鼻子碰扁，使得他不得不痛改前非，改头换面，所以对于这种人也不必过分替他忧虑。因为他在顿悟前非之后，自然自己找出成长之道的。总之，人生只此一回，对工作有了自信之后，即时要审慎的检讨自己是不是掉进自大狂的陷阱，如此，才得以迎接用不后悔的人生。联络工作发生错误的人还有一种非常令人头痛的人物，那就是联络不良的人，也就是做工作的联络与报告时老是发生错误或延误时机的人物。当业务上有一件消息传达到自己职位上来的时候，或者自己首先得知一项情况的时候，在他的脑海中应该立刻闪现这件事必须传达给谁，于是迅速地传送到所有有关的各部门。无论处于任何地位，这是身为组织一分子的最重要的义务。可是一
20、个懒散成性的人，却做不到这一点。不是把它搁置不管，就是过后传达出去，或是心不在焉的作了错误的传达。结果严重地贻误了时机，组织中消息的传递是如何重要，这是众所周知的事，所以在处理上一定要迅速而准确。组织中工作情报的传达，只要有一个不良的人，便会使整个工作发生脱节，他的周围，必然有人遭受其害。企业中之所以常常会发生部门间的纠葛，追究其原因，多半是属于“为什么不早说“”你说的根本与事实不符呀！“一类的问题。由于联络的延迟或错误，可能会使某一个人辛勤准备到现在的一切成就，付诸流水，迫使他要从头做起。或者害他在公司内外大失面子，甚至使公司蒙受大损害。所以说这种工作联络不佳的人，是所有同仁的公敌实不为过。
21、这一类型的人，还可以细分成几类。有一种是懒懒散散，对什么都不关心，不在乎的一型。另一种是过分专心于本身工作，除了本职以外，一概不闻不问的一型。还有一些人是长期处在不需要联络的部门，以致联络能力退化，时常疏于注意联络与报告的一型。还有一种可说是极端的糊涂无知的人，他连公司的组织和各部门执掌的业务都不太了解，因此根本不晓得该把消息传达给哪些人才好。这种联络工作不佳的人，虽然各式各样，但是他们却有一共同的特性，那就是自我本位，从来不为他人着想。要知道，一旦有联络错误或是联络厌恶的事发生，一定会有人遭遇困难，蒙受其害。所以，谋求良好的联络，主要就是让周围的同仁容易推行工作，人人都这样想时，自己也必然身
22、受其惠了。如果能勤快的，随收随发，做好联络工作，使得周围的人容易工作的话，周围的人一定会赞佩你的处理能力和合作精神，结果，无形中自己的工作也容易推行了。一般人常说东方人的特征之一是人情味浓厚，很能设身处地的为他人着想。比起欧美人来，我们东方人非常善解人意，和集众多民族熔于一炉的美国人，以及由于民族迁徙和反复混血的欧洲民族，大不相同，可以说人情味就是东方民族立国的重要因素之一。联络不佳的人，就是不能体贴他人的人，不会想到为他人造成容易工作的环境。这样的人，是在缺少了我们东方人最大的优点，虽然一样是黑发，黄肤，一付东方人外表，然而他是脱离了东方祖国优良传统的人。是企业组织中无国籍流浪汉。报喜不报忧
23、的人提起工作上的联络和报告，真有不少可谈之处。企业组织中常常有这样的一种人，一知道像销售额增加啦！争取到大宗交易的顾客啦！实验成功啦等等的“好消息“，就立刻飞奔四告。可是当发生了事故时，或须付大笔的赔偿损失时，触怒了顾客以致交易无望时等不愉快事件，就会迟迟拖延，不将实情向有关方面报告。直到后来，事态继续恶化，觉得再也掩盖不住，才结结巴巴的和盘托出。如果早点儿报告，还可以由有关部门和上司想想补救方法避免不幸的后果。但是这时已经到了相当严重的地步，或许已是回天无术了。甚至有时候等到问题蔓延到其他部门，干部才得知真相。这时候的干部，不但要丢尽了颜面，而且往往还要连带受到失职的处分。或许，有人以为好消
24、息传得快，坏消息传得慢，人之常情，就是如此报喜不报忧不足为怪的。但是，我们要认清，这种倾向可以说是完全不懂思想传递communication真义的人。说句极端的话，他的人格修养都有问题，遇到坏事总是避而不言，以免得担待，只有遇到好时才飞奔走告把这看作取宠的机会。这种人实在太靠不住了。其实说起来，凡关于好的消息，倒可以慢点传递，等有空的时候，在慢慢高兴好了。否则大家光注意好消息的报告，一听说小有成就立刻欣然色喜，这种习惯自我陶醉的公司，从来不会有大成就。要知道，那些成功的好消息，固然值得大家欣慰，但却也须要冷静下来检讨所以然的原因，以吸取经验，作未来更大成功的张本才对。相反的，坏消息真得要分秒必
25、争，尽快传达给有关方面。凡属坏事，毫不例外的越是早期发现，越可以早谋对策，也就越容易弥补，损失也可以减到最低限度。所以说坏消息传递的越快，对公司越有帮助。总之，坏消息要尽快传递，好消息倒可以慢慢来。如果把它颠倒了，一定会被人家批评为只知博得干部的欢心，藉以取得宠幸的不光明行径。而坏事情的发生，终究要被人知道，如果你有责任的话也是绝对躲避不了的，倒不如表现大丈夫的磊落气概，直截了当的详细报告，以便谋求最好的对策，这才是正确的态度。一个人只要有一过一次企图延迟报告坏消息的行为，这个人就会失去人的信赖。在这种报喜不报忧的人物中，有一些是胆小柔弱的人。由于胆小，干部可能高兴的消息，倒还可以立刻奔去报告
26、，遇到不妙的事，他生恐引起轩然大波，就趔趄不前，不敢启齿，在他迟迟疑疑之中，终于把报告延误了。这种胆小如鼠，目光如豆的人，虽然我们不能把他当作一个坏人，但是由于他延误传达造成的结果也是一样的。基本训练不良的人像这样的人，也十分叫人为难。干部交待一件要他做的事，他当时满口答应“是！是！“，把工作承当下来，可是没有仔细听清这件差事的要旨，做时只是盲人瞎马也似的按着自己的意思，随便加以解释，但求敷衍塞责。其结果，做出来的全归白费，甚至因而会引起一场无谓的混乱。当成办一件工作，接受指示的时候，一定要确认工作要点，而后按一定的程序再开始工作，这才是组织化活动的基本要求，即使是最简单的一件事，也要做到这一
27、点。例如听到指示后要复诵一次“今天下午三点以前，把它交给XXX先生是不是？“而比较复杂的问题，就得确认其意义，遇有不明，要当时请示清楚。要是做不到这一点，就是这个人工作的基本训练不足，就得不到人的信任，以后只好请他一直坐冷板凳了。一个工作基本训练不足的人，实在叫人难以信任。干部早已下达命令却迟迟不动手去做。催促一下就设辞搪塞，或者他以为推托得很巧妙，其实干部也早就看透了这种人的为人，所以也不会去理睬他。可是要知道，干部们的记事簿上，早已把那些毛病记上一笔了。凡接收交待下来的任务，应立刻着手去做，一到做完，不管他是多么微不足道的小事，也非向发出命令的人反应feed back不可。譬如传递文书吧，
28、送去之后一定要回复说：“已经送去了。”这是多么轻而易举的一件事，只花一秒钟就完事了。如果承接了一项需要时日较久的差事，就得在工作进行中，自动的不时发出中间报告，这才是应有的基本素养。我们时常可以看到下面这样的情形。有一位干部问他的部属：“XX先生，那件事进展如何？“他的部属就回答说：”是的，那件事已经进行到这个程度了。“”是吗，谢谢你“。这位干部竟会对他发出了感谢。其实这位干部不因该说：“谢谢你，辛苦了。“倒是应该提高嗓门严厉的指责他才对。何故呢？因为凡是一定要背上司问：“那件事进行如何？“的这种人，显然是不长进的人。发出命令，指示运用部属的干部们，一身须兼顾多方面的工作，平时都很繁忙。所以凡
29、是接受命令的人，本来就应该将执行任务的情形自动报告，所以在干部尚未开口之前，就得把工作现况或作片面报告或当面陈述。这才无愧于自己的职守，如果要等干部开口询问，可说，是中坚职员的一大耻辱。平时与干部同处，应该知道他的脾气是急躁到什么程度。干部须按着自己担负的工作进行状况，向他人发出或修正指令，对各种事态同时加以注意，要不时注意有没有疏漏。这样分心的工作，实在足以缩短寿命的。当干部正在想，那一件事不知进行得怎样的时候，即时给他适时的报告，一方面是中坚职员的职责所在，一方面也是体谅干部的情感表现，好让他不为你的工作操心劳神，这时的干部真会对你发出衷心的谢忱呢。这倒不是因为他是你的上司才这样做，即使是
30、同辈或者晚辈拜托你做一件事情的时候，也应该在对方还没有催促你说：“进行得怎样“之前，先予说明才对吧。对干部提出报告和这情形完全一样，应该为别人的工作而着想。这是企业组织中一份子应有的基本训练，不论在任何职位的人都应注意到的。不知所云的人我们时常会碰到有些人，每当说话老是杂乱无章，话倒是很长，但是既无条例又无层次，甚至要说的主旨是什么，连自己都搞不明白。一个人说话不得要领，会使听话的人感到万分不耐。性急的听话者就挥手叫他停止“好啦！好啦！究竟想说什么，结论怎样“促他快快结束。出席会议时会觉得疲倦的原因，通常不是遇到了滔滔不绝讲述与议题无关的，节外生枝的话，就是碰到有些仁兄不得要领的长篇演讲。在一
31、对一谈话的时候，还容易应付那些把握不住要点的话。可是在会议席上，就很难催促主讲人立刻说出结论。难怪听众们心理上会疲乏不堪了。说话拐弯抹角，连自己都不知所云为何的人，可以说是盗取他人时间的罪犯，我倒要怀疑，这种人是不是把别人都当作吃饱了饭没事做的人。对这种无聊的饶舌者只有敬而远之，少跟他打交道为妙。我们不论与人谈什么事情，话总要说得清楚利落，至少在他人工作的时间内要和他说话的时候，非要把要点切实把握住，将结论与理由用简洁明快的语词表达不可。这些不善于说话技术的人，却偏偏从来不准备说话的材料，一碰面就在毫无准备的情况下打开了话匣子，滔滔汩汩说了一大串，结果连自己也不知所云。因他脑子里既然没有把要说
32、的经过一番整理，当然最低连自己都搞不清究竟在说什么。当你自己觉得多少有这种倾向时赶快及时注意，应该平常就养成把想说明的要点记在备忘录上的习惯，然后在说话之前默记一遍。至少在对干部说话的时候，应将要说的内容先后顺序整理成可以在短时间内让对方了解的腹案。如果能每次都这样做，自然而然的，可以养成能把握要点，使人听来简洁易懂的说话记述了。不动手脚的人对于职务上的报告和联络固然必须要勤快从事，其他方面也应该如此。有些人当受到上级的指令之后，光在脑中反复盘旋，却迟迟不采取行动，这种懒动手脚的人却也叫人头痛万分。一般干部会想尽办法对这种人加以激励，甚或故意说些尖利的话来刺激他，但是他却依然故我，完全引不起反
33、应。或者以为有什么隐私，有什么难言之秘？但是诚恳地询问几番的结果，也叫人摸不清头脑。总而言之，这种人就像患上了先天性痴呆症，整天都像在睡眠状态中的人。但是这种人却也能说会道，听他的说话，很容易令人信以为他是个精明干练的人才，但是看他的现场工作，就完全不是那么一回事了。这种人，只有嘴巴说得头头是道，但从来不动手脚，宛如患了小儿麻痹症一般，实在说这种人原来就不该挤进这样竞争激烈的企业社会中来的，或许让他摆一个小香烟摊子让他整天坐着打瞌睡还好些。由于近年来普遍的感到人力缺乏，各公司在人事录用上的标准尺度都有降低的倾向，于是一些不及标准的人也夹杂在大批新进人员当中，混进各公司滥竽充数起来了。还有一种不
34、动手做的情形时被所谓的“完美主义“束缚了行动力。这种人遇事只有在心里盘算，这件事必须要做得如此漂亮才算好，所以内心老是飘浮不定。即使想到了某种程度可以动手了，但他却还是唯恐做不好而迟迟没有勇气动手。于是他只好把今天应该立刻动手做的事，推迟到“明日“，但是对企业界来说，“明日“是个不可预测的未知数，在理论上说得通，但到了“明日”环境有了变化，以致实际上却是行不通的事实在太多了。所以凡事都要大胆的试试看，一边实行，一边检讨、修正。在实际的行动中不断修正前进路线和进行的方式才对。只知把问题摆在眼前不着手做，整天左思右想，绝不会有结果。但凡一件事当思路已到尽头，想不出更好的方法时就要切入行动，边做边想
35、，这才是进行工作的不二要领。尽管这种“完美主义“者不乏博学多识，能言善道，但把工作搁在眼前不做，或者不能迅速解决问题，至少对公司是毫无用处的人。现实的企业界里，就有不少这种空论家：譬如满口理论对工作的知识颇有自信，但是没有行动力的业务人员；空有学位，满头是道，但实际上却不能提高销售额的推销员，从来没有降低过成本费用的现场管理员等等。希望这些人，能虚心检讨这种缺乏行动力的毛病。反应快速的人人力缺乏的问题日趋严重，人是费也急剧上升，一九七零年代与一九六零年代的经营环境几乎完全改观。尽管一般环境并不怎么恶劣，但是产业界的竞争却愈演愈烈。总说一句，这也是公司间的个人工作效率的竞争。假若别家公司的推销员
36、，每人销售一百万元，那么本公司就要求每人销售一百五十万元。别叫公司以十个人通力合作的工作，本公司就要以七个人来做现代企业就是这样的互相竞争不已。就如六十年代最受人注目的营业纯利的竞赛一样，由于互相不知道对方的确实状况，所以会觉得竞争前途之可怕。事实上，各公司内部人员的工作表现，进行速度，脑筋与身体的回转速度等的个人差距非常大，尤其当此竞争激烈的今日，这种差距表现在各公司业绩上的更为显著。但是由于各公司人品都习惯于本公司的“传统速度”，工作速度是快是慢，都不会感觉出来。然而目前企业界优胜劣败的决定因素，却不是设备、技术或者“门阀“，而正是公司内员工们的工作速度。所以公司内工作进度缓慢，又不能靠自
37、己的力重提高工作效率的人，头脑回转迟钝的人，都可以列为问题职员。而感觉本部门工作效率低落，不知用适当的方法去提高，但知要求增加人手的干部，更是问题干部了。现代企业组织，正需要反应、思考、行动，对结果的成功与失败的判断都灵敏快速的人才。因为这正是企业竞争中制胜的因素。第二章 评价自己的部属苛刻到这样的程度你对上面所说的，部属对干部的看法有什么样的感想？你以为太过于苛刻吗？这样的态度是应该的吗？或者认为还不够严格？如果，你以为太苛刻的话，我就要说，贵公司的风气太松懈了。我当然无从知道你是在哪一种悠闲的行业工作，但是从现代的一般企业环境来说，对于新进人员固然另当别论，但是凡具有两年以上工作经验的职员
38、，就应该具备第一章里的标准才对。我相信，有很多企业组织的干部们是能做到上述标准的，而且已经视为当然的了。但是，一个人在脑子里所想的事情，与现实中自己本身或部属的实际所做的事情，总是有一段距离的。对生活在企业界的人们而言，以上的问题都是最基本的要求。如果不在低层职员的时代里修习完备，可能这一生的职业生活便没有什么前途可言了。因此，请你使用第四三页的表，来评价你的部属，而在评价部属之外，还可做身为干部者自我反省的依据。首先请你看看评价表总计不良顺位检讨栏自己的评价怪他人不好型（推卸责任症）请问怎么办型（无头症）我不会型（无能症）老气横秋型（自信过剩症）联络不良型（懒散症）报告延误型（迟延症）基础不
39、良型（训练缺乏症）不会说话型（不得要领症）不动手脚型（无力症）反应迟钝型（低回转症）（1） 第一步，把部属的姓名记在上栏，部属人数在二十名以内的话，全部记上去。如果在自己下面还有干部的话，除了把直接的部属姓名全部填记外，把更下一层人员人员的姓名也连同记入。譬如你自己是经理，那么记到部内的所有课长及股长为止。（2） 循着个别评价项目，以此评价每一个人。对于该项不及格的人打个叉，没有这样的缺点，认为OK的人就打圈，不属于二者之一的中间者，或者是还不到很差的程度，但须注意的人打勾。如此按个项目一一评价。（3） 在最后一次评价你自己的成绩。（4） 在部属的评价 圈以二分计勾以一分计叉以零分计（5） 合
40、计分数最近的项目，即意味着自己与部属们的共同弱点之所在。如此可求一乃至三项较弱的项目。自我矫治部属的弱点，往往就是干部本身缺点的投影。身为干部的人，经过这样的诊断求出结果之后，必须找出起因于自己言行的种种缺陷。譬如部属之所以会成为“请问该怎么办型“得人，必定是干部在部属请示指示工作的时候，很详细很亲切的教他“如此！如此去做“的结果。以致把部属宠成一个依赖性重的自己毫不动脑筋的“请问该怎么办型“的人了。须知部属会从干部身上受到很大的影响，所以干部得随时留意自己无意识的行动，以免影响部属养成不良习惯。干部没有教好部属，是养成部属不良习惯的最大原因之一。譬如延误报告坏消息的部属吧，大体上说，几乎全是
41、干部没有严格训练好“坏消息要尽早报告“之故。在说“基础不良人物“也是由同样的原因造成的。所以部属的变好或变坏直接关系于干部能否施予严格的训练。凡对工作上的各种方法、要领及应遵守的规章，说过一次之后，部属不能遵照办理时，那么该用同样的话，耐心的再反复指导他，直到部属达到“反射运动化“为止。干部还有一个尤其要存戒心的问题，那就是干部本身没有受过良好的基础训练，所以不免内怯，以致不敢积极的要求部属。或者干部自己在不自觉中把自己的恶习，原原本本传染给了部属。如“联络不良“吧，干部给部属的传染性就极高。如果干部本身的行动速度缓慢，该要联络时老是慢吞吞的话，部属们的反应怎么会敏捷呢？这一份部属评价表，应该
42、作为干部自我检讨的资料，本表原来就是为这个目的而设计的。对部属的指导法暂且把自我反省搁在一边，先谈如何教育自己的部属吧。先看看评价的结果，如果认为几乎所有的部属都已达到及格的标准，自然不需任何指导。不过，对少数人，总还少不了要告诉他们某些要注意的地方，或对之施以特别的训练。如果你有意对全体员工施行彻底的训练，请你用下面的方法。首先，让全体人员阅读本书第一章全文。召集全体人员，让他们轮流各念一节，然后要他们发表意见。而后把全体人员共认为最重要的项目，订为“公约“，把它作为部内共同遵守的目标，全体人员据此共策共勉，力求改进。实施的时候，以一次选定一项为宜，不可贪求急进。一次要求太多目标，往往反而不
43、能收到预期的效果。在日常生活中，干部要经常把共同目标挂在嘴边来强调其实施，并要求互相注意勉励。当然干部本身必须率先奉行遵守这公约，绝不可自视例外。如此，经过半年或一年之后，看看认为大体上已经克服了缺点之后，在着手下一目标。以上所述不过是实行上的一个例子而已。总之，对于工作缺点的纠正，由全体人员共策共勉，一起研究讨论，付诸实施，比干部单方面地强调提示要有效得多。不过，有人认为像这种方式，主要是使部属容易推行工作就是了，何必多此一举来个全体会议讨论，表决呢？干部只要把自己认为某一项是全体人员共同的缺点，向大家提出来，强调纠正一下就够了。当然，这种说法也不无道理，主要的是看怎样有效就怎样做好了。利用
44、个别指导除了指导全体部属之外，也不能考虑对每一个人的个别指导。尤其在人员程度参差不齐，或者中途录用的人员比较多，各人的经验，基础不一的时候，特别需要个别指导。对每一个部属，至少一年要有一次个别谈话的机会，干部与之作详细、深入的交谈。在谈话之前，应预先交给他先前讨论过的调查表副本，以便在个别谈话的时候，听听他对自己的评价如何，再或不拘话题，自由交谈一阵之后，先举出部属的几个优点，而后才指出他最需要改进的地方，或非赶紧克服不可的缺点，并提供改进的意见。这也是可行的方法之一。一般而言，如果一次提供他好多改进意见，往往不能期待太大的效果。人类这种动物，并没有聪明灵巧到这个程度。尤其为求部属的自我革新，
45、要使他自己下决心实践的时候，还是以一次一个中心比较好。完成一个课题，再向另一个课题进军，是最扎实可靠的办法。至于对部属个别指导的项目及方法，请参照上部著作“如何做一位杰出的干部“各章，相信可以从那儿得到不少启示。第三章 何以知而不行如此烦杂的日常工作仔细想干部这一行工作内容的涵义，实在是很难下定义。干部的日常生活内容，好像是翻倒开来的玩具箱，各式各样又多又杂，很不容易理出头绪。例如盖章、接见谈话、出席会议、检讨数字、巡视现场、外部交涉，此外还有人事考核，向其他部门协调或提出抗议，乃至在上下左右间，居间调停排难解纷。既要给部属适切的工作指示，也要在大庭广众间报告演讲，有时还要在外间关系机构奔波呼
46、叫请求支援，甚至还要关切到部属的家庭生活，给单身汉的部属作恋爱顾问和月下老人。如果有人问起干部，“你究竟在做些什么工作？”相信有更多干部会茫然不知所答。干部的工作内容既是如此多种多样，而又没有规则可循。这种乍看不可理解的干部业务，却关联着一个企业的兴衰，如果干部业务一旦有了凝滞，哪怕是拥有悠久历史，牌子硬朗的大企业，也会破绽百出。相反地，如果干部的工作进行得顺顺畅畅，即便是既小又贫的小公司，也可以步步高升，成为雄踞一方的大公司了。这么说，企业的成长与否，其不是完全决定于干部的素质？然而这话倒又成了很难说了。在同一行业里，有些公司集一流大学出身的俊才，却会逐渐凋零萎谢，而完全没有学历的经营者，全
47、赖陆陆续续征聘凑集的人员来经营公司，却也可以大展鸿图，一帆风顺地快速成长，这种情形实在不鲜其例。若问干部是什么？干部对经营究竟有什么样的作用？根据广辞苑的释义，干部就是：团体的主脑人物，或者军队中的将、校、尉、士官之称。在此地，我们且用极简洁而又常识化的语句下个定义：干部就是组织中形成骨干的人们，是拥有部属的人们。从这个定义来说，所谓的干部，包括上自经营者，下至职工班子等等的各级管理人。所有公司行号都有干部的存在。非但在企业界，就是学校、医院、政府机关、军队里无所不以干部为组织的骨干。当然，在劳工组织，以及社会上一切公私团体组织里，无不有相当数目的干部在推动营运其事业。对于干部或者经营者，有各种不同的定义，对其机能的说明也莫衷一是。我们在这儿并不想在学理上来解释，我们只想求出对我们自己的行动最实际的定义而已。因此，我们对于干部的定义，可以这样的说：干部就是将自己的想法经过他人来实现的人。莫做隧道型的干部所有的干部必须有自己独到的想法。各层干部，分担着组织中某一部门的责任，只要有关自己部门的事务，干部应该知道得最早、最详细。如部门内各个职位以及相互关系，各种工作的来龙去脉，乃至从本部门角度出发对外部的动态观察与研判。总之，只要有关于本部门的事，应该要比公司内的
