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1、1109M1服务销售管理33/33服务销售管理n 目标在完成此单元之后，你将能够：描述销售额、费用、盈亏的关系。就盈亏平衡点进行描述。阐述计划制作的顺序。说明发生计划与实际的差异时的顺序。n 为何此单元是重要的服务盈利的确保是服务经理最重要的业务之一。服务经理必须充分理解平日的服务活动是如何与服务盈利相连的，从而对服务销售实绩进行管理。另外，根据日常管理实绩，进行现状分析、明确将来的目标、制订计划并进行检查是非常重要的。来源目录n数字化管理n销售管理n盈亏管理n 盈亏平衡点n计划的制订n数字化管理为了正确理解你们店目前的状况，找出需要改进的地方以及制定/完善长期的业务计划，推行数字化管理具有十
2、分重要的意义。成功的数字化管理的要点1.了解你们店的业务计划；2.确认处理周期；3.进行评估标准控制；4.正确处理数据；5.在“部分”和“整体”之间进行平衡。数字化管理的五大因素为了使改进卓有成效，数字化管理是不可缺少的。数据处理不准确的话，你将一事无成。1 了解你的店的经营数据(1) 实时数据处理在处理业务过程中（出售新车、建立销售文件、采购零件、检查来料等）最需要的是管理系统，其中的帐务数据是必须在实时的基础上进行处理的。(2) 实时数据处理的标准程序和对于数据管理的意识在上述实时的经营上处理数据时，程序（检查来料等）必须实行标准化，还要提升员工对于数据管理的意识。(3) 增加数字化数据的
3、利用机会数字化管理是必须采用的，比如日常的数字处理、对员工实绩及其培训的评估等。这样做的目的可以进一步提升对数据管理的重要性的认识。2 确认处理周期数据的处理必须按照选择的频率进行，因为当数据处理的时间与数据使用的时间一致的话，数据本身的价值将翻番。处理周期的类型有：实时、按月、按年以及更长时间的处理周期。(1) 实时：现金结算、预测供货时间、估算处理等；(2) 每天：日销售额（销售和服务代表、产品/服务、地区等）、现金帐、出勤率等；(3) 每周：周销售额、每个服务代表的生产率等；(4) 每月：控制表、现金流管理、库存控制等；(5) 每季：季度计划评估等；(6) 每年：帐务结算、管理比率、产品
4、效率等；(7) 每三年：与中期业务计划对帐；每十年：与长期业务计划对帐。数字数据的处理周期(1) 实时：实时处理的例子为现金结算和零件/材料的现场采购。(2) 每天：按项目处理实时数据，每天做好累计。(3) 每周：每周进行处理的事务是指那些不是频繁发生而必须每天进行处理的，也不是那些不经常发生但必须每月处理的事务。这种类型的数据处理对于设备的保养/维修，对于需要将工作计划与实绩进行比较的维修人员来说是有效的。(4) 每月：每月处理的事务如访问客户、销售额和人工费用等。在诸多事务中，从管理的角度来说，库存控制和现金流管理是特别重要的工作。(5) 每季：处理上季度跟踪的记录并制定新的季度产品/服务
5、的销售计划；夏天的空调和制冷费用、冬天的蓄电池更换费用，年末的调整服务以及春季/秋季的新车销售等。(6) 每年：作业之一是帐务结算，这是每年必须进行的工作。季度的库存管理可以增加帐务结算的精度，月度的库存管理可以有助于你对销售成本进行跟踪，也能增加帐务结算的精度。(7) 3-10年中长期：对预订的中长期计划的结果进行评估。3 基于参考数据的数字化管理工业趋势你的公司的状况市场趋势你的店的今后计划（中长期计划）你的店的经营计划（经营和销售计划）对你的店的记录进行跟踪当前状况132（竞争店的实绩）处理数字时，可能你有困难说出你自己的店的数字是否为良好。这样，当从不同的角度来评价你自己的店的实绩时，
6、你必须具备如上所示的有具体定义的标准，如“工业趋势”、“你的公司的状况”以及“市场趋势”等。(1) 工业趋势利用竞争店、当地的商业促销机构和当地的工商协会公布的工业平均数据作为参考数据。但是，处理这些数字必须十分小心，因为从竞争店和制造商那里获取准确的资料是相当困难的，你自己作出的评估与业界的主流看法会有偏差的。为了评估你自己店的实绩数字，你需要一些进行比较的数字。你最好利用工商服务行业方面的期刊和文件作为这些数字的来源。(2) 你的公司的状况将当前实绩数字与过去的实绩数字、过去的业务计划和今后的业务计划进行比较以分别决定成长的程度，评估实绩的大小和推测今后的趋势。(3) 市场趋势分析市场趋势
7、，实际上你可以看到以下情况：登记车辆的总体分布情况以及你的店已经在市场上销售车辆的分布情况，你的店在市场上已经登记的车辆中的份额，实际访问过你的店的客户名单等。每月对你的店所进行的服务覆盖率进行跟踪，这是你评估客户满意度、预测从你的店再购买一辆本田车的客户以及测算你的店服务盈利的一杆标尺。4 正确处理数据生成的数据包含以下与服务有关的指数，另外必须保证你阅读过的数据要包含以下与服务有关的指数。数据生成（基本指数）营运盈利占总销售额的比例：增值的生产率。普通盈利占总销售额的比例：净利。每个员工的年销售额：每个员工生产率。服务覆盖率：最适合服务需要的生产率。每个技术人员的管理台数：使客户满意的服务
8、能力。每个技术人员的服务台数：服务车辆的技术人员能力（技能）。每个员工的月度平均人工成本： 人力资源成本。有关共享的人工：人工成本占收入之比例。5 了解指数了解指数，在处理指数的时候你必须注意每一项细节。销售额 = 客户数量（管理台数） 每位客户的价格（服务销售/访问台数）尽管许多客户购买了你的店所提供的服务，只要将“每位客户的价格”保持在低数值，则你的店就不能获得足够的销售额。但是如果你尝试把“每位客户的价格”提升到不合理的高度，则客户对于到你的店就会有重新考虑，他们可能实际上会停止来到你的店。如何平衡服务部门的实绩数字化管理的数量和质量方面数量和质量的比较经常发生。常有人说“在想要做好某项
9、工作的时候，我们不能大量生产”。另外，当我们的服务人员也缺乏时，在某些情况下，招待客户的方式就有欠周到。真的不能在同时兼顾数量和质量了吗？不论服务人员有多么忙，只要他们在关心和招待客户的时候记得客户第一，客户就不会有不舒适的感觉。当然，每一件事情总是会有具体的限制范围的，一个服务人员能够满足的客户数量也有限度。但是，如果认为服务质量差的原因就是因为在接近极限的工作条件下所造成的，那就证明管理上还是跟不上趟。在数字化管理中似乎只强调了数量，但在实际的数字化管理中，数字只是一种理解数量和质量的工具。下面的图示表示了数量和质量范畴的具体例子。数字化管理的数量和质量方面待处理的量总成本对店总实绩的贡献
10、情况数量方面质量方面防止行销渗透的客户有多少(1) 每个服务人员的销售额(2) 每天的销售额(3) 每工位的销售额(1) 盈利性(2) 销售额的分解(3) 客户的分解(4) 季节的分解(5) 市场的分解数字化管理的数量方面数字化管理的数量方面是评价以数量为主的事项，或更具体地说，查看在销售方面已经做了多少，或将做多少，这对店的整体实绩有很大关系。对于数量评估来说，不光是销售额，还有服务的努力、销售是否使服务的效率得到改进，这些都是重要的因素。(1) 每个服务人员的销售额这是将总销售额除以服务人员的总数而得出的。(2) 每天的销售额在选定频度的基础上如每天、每周或每月等，通过检查销售额来监控时间
11、段内的效率。你可以对明天的销售额设定一个目标，同时对每个服务人员也好设定服务的台数。数字化管理的质量方面检查数字化管理的质量方面就是注重已经记录的销售的内容。在极端的情况下，可能一个服务部门其盈利比率很低，其销售额甚至比固定成本（人工成本等）还少，换言之，其销售的项目/服务越多，可能亏损就越多。为了测定你的店是否存在类似情况，如果有的话，则须解决这个问题，集中在数字化管理的质量方面，以下所述均是十分重要的。(1) 盈利比率；盈利与销售额的比例（你可以挣多少钱）销售的最重要的质量方面就是这个“盈利比率”。(2) 销售额的分解；你出售什么样的项目/服务？（1000 km/6个月/12个月保养，一般
12、保养，车身修理上漆等）很明显，盈利比率的变化主要取决于服务店的访问量（定期保养、车身修理上漆等）、销售部件（零件、油和油脂、人工等）的分布情况，以及费用范围（承包作业等）。(3) 客户的分解；客户的分类（A, B, C, D）客户的分解与销售额的分解有相关性，是必须引起注意的另一个重要因素。对访问过你的店的客户进行分类（A, B, C或 D）也是主要的工作。(4) 季节的分解；你出售项目/服务的时间（季节变化指数）将销售额按照季节分解，另一个必须引起注意的重要因素是出售服务范围的分布方面的季节变化情况，换言之，用指数来表示每项服务范围的月度/季度销售情况，其可以指明与所述服务范围的年度平均销售
13、额之间的差别。无须说明，如果你能事先预言你在每个季节有多忙碌的话，你就能采取有效的措施予以处理。并且，你还可以努力减少季节性差异使需要的工作负荷平均化。* 有更多的精确分析的方式和方法。但如果你过度注意而忽略小事情的话，亦即你对细节问题视而不见的话，你就可能看不到事物的全景。“只见树木不见森林”是不能接受的。重要的是将问题从全局中分离出来作更具体的分析，从而来解决此类问题。n销售管理如果你负责管理服务部门的销售，你必须看到在当前的工作能力情况下，工作负荷和销售情况之间是否适应，你们店的服务业务目标是否已经达到，并在对努力服务的评价中得到反映。准确了解努力服务的事实，并对这些事实与某些作为服务业
14、务目标的标准作比较后进行评估，使你能决定当前为业务所作的努力是否正确。实现改进以达到目标，你必须准确了解需要改进什么，并立即采取什么可行措施。为此，服务的负责人必须通过销售控制来开发服务管理的强烈意识。工作负荷销售服务业务目标什么是服务部门的销售控制？这是说服务部门可以得到稳定的收入，不致于受到经济动荡如萧条的影响。这也就是意味努力服务保证了客户的“数量（量）”，从而导致销售额和盈利相当。1.零件、附件以及油和油脂的零售销售；分立材料销售对客户。2.保养和修理的销售；客户要求的保养和修理的服务。3.公司内销售；你的店要求的保养和修理的销售。4.保修服务销售；保修期内执行的保修修理销售。5.总销
15、售额；零件、附件的零售销售额+ 保养和修理的销售额+ 公司内服务销售额+ 保修服务 + 手续费 + 其它。6.总毛利：零件、附件的零售销售的毛利 + 保养和修理的毛利 + 公司内保养毛利 + 保修服务毛利 + 手续费 + 其它。销售控制的要素服务部门的保养和修理的销售服务部门的保养销售由客户要求的“服务销售”和你的店要求的“公司内服务销售”组成。因此这两种销售就成为服务部门的总销售额。销售服务部门客户的要求一般修理（快速保养，小/大修理）保修修理（对保修产品而言）免费检查（1000 km，6个月保养）定期保养车身修理上漆你的店的要求新车保养（预交付检查）旧车保养（安装零件、附件）公司车辆保养免
16、费修理（返工）其它（与保养有关的促销）服务部门提供的服务什么是公司内销售？你对于服务部门向一般客户出售修理零件和附件的销售是容易理解的，但是此外还有一种叫做“公司内销售”销售方式。(1) 新车保养：安装在新车上的任选的零件和附件（汽车立体声、收音机等）的费用和人工成本以及预交付检查费。(2) 旧车保养：一般保养和车身修理上漆的人工成本，如果要求的话，还包括修理费用、零件和附件的费用和人工成本。 (3) 公司车辆保养和修理的：公司车辆的保养的人工成本，以及所需要的零件和附件的费用。(4) 免费修理：客户车辆的所需要的零件和附件的费用和人工成本。由于车辆已经返工，客户不必另行支付这些费用。(5)
17、促销：介绍费以及促销的零件费用。所谓公司内销售的服务工作范围n盈亏管理盈亏管理要控制盈利和亏损，你必须比关注人和事的问题更多地关注钱的问题。盈利和亏损/成本是相互依赖的，正确地控制它们将导致计划/目标盈利的实现。有人说，在从事业务的时候只需要关注两个方面，即“挣钱”和“赔钱”。人不可能在所有的时间都挣钱，但是如果你只是一直赔钱的话，你就不能从事业务（或开办公司）。那些做业务的人常说“这个月份不错”或“这个月份不好”，这只是表明他们做业务是碰运气的，或者说，他们的做帐象玩赌博似的。汽车行业正面临从来没有过的激烈竞争局面。服务的需求在减少，公司之间的竞争在加强，客户的要求是越来越多样化。公司要生存
18、或发展，就有必要追求更健全的管理，取代常规的经验或直觉式管理，客观地审视公司的情况是否与完成公司的目标步调相一致。作为服务方面的负责人，你必须确切弄懂销售额、费用（成本）和盈利之间的相互关系，所有这些方面都需要进行盈利和亏损的控制。检查你的服务部门是否与完成计划中的部门目标有一致的方向，或是否滞后。你必须具有通过盈利和亏损的控制在早期就能发现和处理任何上述负面问题的能力，通过每天的努力服务来达成目标。盈利是通过努力生产和销售挣来的。比如，如果你将原料加工成产品，并将产品送到需要的地方或出售产品，通过这些努力，你就创造了新的价值。这些新的价值或增加的价值就叫做盈利。从技术方面来说，“盈利”是由总
19、销售额减去总成本得到的。什么是“盈利”？销售额、成本和盈利之间的相互关系零件、附件、油和油脂的销售成本分包成本销售成本工资、津贴、奖金和其它工资、法定补助金、福利费等(A) 销售额(B) 毛利(C) 总费用人工费用广告费、红包成本、介绍费等销售费用设备费用管理费用其它设备及工具成本、易耗品成本、租金、修理成本、折旧等营运费用差旅费、通讯费、照明/暖气/水费、资料费等(D) 营运盈利交际应酬费、其它费用(A) 销售额保养服务、分立零件、油和化学品等的总销售额。有些店在服务部的总销售额中不包括新车附件的销售额和保险费。(B) 毛利从销售额中减去直接成本后的余额，也叫“毛利”。(C) 总费用服务部门
20、营运所需要的总成本（人工费用、销售费用、设备费用、管理费用等）。有时将“总费用”减去人工费用后称为“营运费用”。(D) 营运盈利毛利中减去服务部门的营运和管理费用后的余额，这就是服务工作所产生的盈利。如上所述，盈利是从各个阶段产生的，你必须正确了解这些项目。盈亏表的构成从销售额、成本和盈利的相互关系图表中可以得知，(B)和(D)的盈利可以由以下公式得出：(B) 毛利 =销售额 销售成本(D) 营运盈利 = (B)总销售额总费用如何计算盈利和亏损编号项目计算项目之间的相互关系等1销售额修理销售、零件零售销售、附件销售、手续费等。有些店在服务部的总销售额中不包括新车附件的销售额和保险费。2销售成本
21、零件成本、保养需要的油和油脂、分包作业成本（车身修理和上漆、电气）。3毛利3 = 12销售额减去销售成本。一般认为重要的是毛利率。销售毛利率 = “毛利/销售额100”。毛利率通常为60%左右，其变动取决于销售服务的内容。4人工费用员工工资、奖金、福利费和零工各种工资等。一般认为重要的是人工费相对份额。人工费相对份额 = “人工费用/毛利100”4营运费用服务所需要的照明/暖气/水费、易耗品、通讯费。一般认为重要的是营运费用比率。营运费用比率 = “营运费用/销售额100”5总费用5 = 4+4指服务部门的人工费用和总费用。6营运盈利6 = 3 5销售额减去成本和总费用（人工和营运费用）。一般
22、认为重要的是营运成本率。营运盈利率 = “营运盈利/销售额100”盈利的追求和保证在服务部门，如上述章节所述，除非从部门销售额中减去销售成本所得的毛利超出服务营运所要求的总费用（人工费用 + 营运费用 + 管理费用），盈利（营运盈利）是不能保证的。下图对此作一总结。 总毛利超过总费用 正好平衡 费用太多（盈余）（零盈利）（赤字）盈亏平衡点(1) 服务部门的销售额和毛利分解为了追求和保证服务部门的盈利，必须增加销售额，或者增加毛利。增加销售额有几种方式：增加销售额（服务台数）或提高销售价格（每单位台数的服务价格）等。服务部门的销售额和总毛利的分解成本毛利油和油脂零件人工零件油和油脂人工零件和附件
23、人工零件油和油脂如上面服务部门的销售额和总毛利分解图所示，在销售额保持不变的情况下，总盈利将随着服务的内容而变化。如在一般修理和车身修理和上漆的情况下，只是工作量的增加（促销访问）并不能导致销售额的增加。你必须清楚地想到你必须加强哪些方面来增加服务部门的销售额和总毛利。(2) 总毛利、费用和营运盈利之间的相互关系很明显，如果你在保持总毛利不变的情况下削减总费用的话，营运盈利就会增加。减少总费用而不减少当前的服务活动，这需要作出很大的努力，你准备在哪方面着手呢？总费用包括许多项目，如人工/易耗品/运输费用，照明/暖气/水费以及租金等。其可以分成两类：一类是可变成本，另一类是固定成本。1) 可变费
24、用2) 固定费用1) 可变费用销售费用成本将按照销售额和工作时间的变化而成比例变化。举例：加班费、易耗品成本、通讯成本等。2) 固定费用不论销售额和工作时间任何变化，成本将保持不变。举例：工资、租金、折旧成本等。只要销售额和总毛利保持不变，营运盈利将随着总费用的减少而增加。由于固定费用是保持不变的，因此在减少总费用的时候，如何减少可变费用就显得很重要。销售额费用(3) 追求和保证盈利（营运盈利）(1) 改进销售额积极做好客户访问工作，提高每单位台数的服务价格。(2) 改进总毛利积极做好客户访问工作，做好定期保养。这些均可以增加毛利率。(3) 减少可变费用减少零件、油和油脂的采购价格，减少照明/
25、暖气/水费的浪费，减少加班。(4) 充分利用固定费用提高工作效率，改进服务能力。追求和保证盈利n 盈亏平衡点当决定了工作量（销售额）和资源（总费用）的内容后，服务部门必须为达到明确提出的目标（盈利）而努力，其首要工作是决定使盈利和费用平衡的销售额。这个平衡点就叫做“盈亏平衡点”。有了这个销售额就表示你既没有盈利也没有亏损。由于在总费用中包括不论你有没有做任何工作（销售额）均必须承担的固定费用以及根据工作量（销售额）成比例变化的可变费用，因此这个盈亏平衡点是存在的。即使销售为零，你也必须承担北认为是亏损的固定费用。随着销售额增加，发生了一些可变费用。销售额进一步增加，销售额和销售成本之间的盈利就
26、越大。该毛利首先抵消固定费用，再增加的话就超出可变费用。当超出总费用后就形成如下所示的盈利。(1) 销售额(1) 销售额盈亏平衡点(2) 固定费用(3) 可变费用总费用可变费用固定费用销售额(4) 在盈亏平衡点的销售额(1) 销售额(2)+(3)(3)即使销售额变化，固定费用保持不变。销售额增加时，可变费用变化。阴影区为盈利。当销售额(4)超过盈亏平衡点时，即成为盈利。因此，盈亏平衡点是以来评估“盈利性”和“经济可行性”的，或换言之，是用来测定当取得一定的盈利时必须达到的销售额或必须节约的费用金额，或假定维持同样销售额时所计划的销售额。n计划的制订制订计划时的要点1 现状的掌握与分析制订计划时
27、非常重要的一点就是充分掌握、分析本店的现状。来厂台数、保养销售额通过明确按修理区、管理范围内外分类、每台的销售额、按修理区分类的销售额、按担当者分类的销售额的现状如何，判断服务部门日常活动的好坏，通过总结、重新认识，与下次的计划相结合。作业场地在现在的服务活动中，现状下的作业工位、设备机器是否可行？是否超过能力？带着这些观点重新认识，并设法进行改善。2 制订计划的方法制订计划多采用以下两种方法。方法一工作量本店所在地市场有多大？管理范围内用户数量有多少？服务需求量有多少？每台的销售总盈利（毛利）等。经费（费用）为了处理以上工作需要多少人员？需要多少建筑物、设备？进行怎样的服务活动？营运盈利通过
28、上述的经费（力量）完成上述工作量，能够产生多少盈利？方法二营运盈利作为服务部门，将产生多少盈利？经费（费用）为了产生上述盈利，需要多少人员？需要多少设备？进行怎样的活动？工作量为了完成目标，是否能够确保充分的工作量？对本店所在地的市场掌握情况如何？管理范围内用户数量有多少？如何分布？每台的销售额、销售总盈利有多少？服务覆盖率为多少？检查、车检实施率有多少？ 可以说方法一适合于新开店、而方法二适合于既存店。后面即按照方法二推进。计划制作顺序第1步现状分析查明来厂、盈利、经费（费用）、服务活动等事实。第2步计划设定盈利、经费（费用）、工作量（来厂、销售额、销售总盈利）等的目标。第3步努力值经费削减
29、、工作量（来厂、销售额、销售总盈利）等，不是简单的趋势计划，而是加入努力值。第4步检查查明计划值的根据及是否能够完成。第5步动机形成明确通过全体人员参加的职责、分担。通过以上步骤，能够有效利用以往的经验、知识，高效且准确地制订事业计划。每个步骤的详细内容如下所示。1 第1步现状分析 事实的查明(1) 现状分析之际1)正确掌握上年的服务活动整体的实绩。2)与计划相比，哪些做得较好（完成）、哪些做得较差（未完成）？其原因分别是什么？来厂台数显示为超过计划以上的实绩时，是由于计划内的顾客（管理范围内顾客）的来店完成计划的，还是虽然完成了计划，但却是由于计划外的顾客（管理范围外顾客）的来厂超过预计、而
30、管理范围内顾客倒并未来厂所造成的？掌握以上事实是非常重要的。3)市场动向如何？(2) 营运盈利的分析确认服务部门赢利多少、亏损多少、相对计划完成情况如何。销售额、销售总盈利（毛利）超过计划 是由于来厂台数的上升、每台销售额的提高等。营运经费低于计划 是由于人员减少、可变费用减少等，有各种各样的情况，首先应该掌握大的主要原因。 (3) 经费的分析关于人工费用如果没有人员的变动，应该基本没有差别，如果在制订计划时忽略了福利费用等，则将会发生的大的差额。关于固定费用在中途进行大额的设备投资等时，必须进行确认。关于可变费用对大额且可管理的费用重点进行检查。例如，对于加班费用、消耗品杂费等必须确认是否有
31、“浪费”、“不齐”、是否遵守规定等。(4) 工作量的分析工作量（销售额、销售总盈利）的多少，对是否能够完成计划有很大的影响。需要对来厂台数、销售额、销售总盈利（毛利）进行检查。关于来厂台数，分为检查（初次、定期检查）、车检等列入计划对象的与一般保养、钣金喷漆、正好路过的来厂等难以制订计划的。对对象明确、列入计划的台数进行完成度检查，明确为什么好、为什么坏的主要原因。然后，对对象不明确、参考上年度实绩等制订的计划部分进行检查。若有大的差距，肯定有什么原因。（例）附近建起了新的住宅小区、开通了干线道路等等。公司内保养销售额将大大影响新车、二手车的销售计划完成度。特别是在交车保养中，要对用品的安装率
32、进行检查。销售额、销售总盈利（毛利）受来厂计划完成度影响很大。关于销售额，基本由来厂总台数本身相对计划的多与少决定。销售总盈利受工时费比例较高的定期检查、车检的计划完成率高低的影响很大。成为对象的顾客非常明确、也能够进行积极的来厂促进活动，切实开展活动，提高与服务部门收益密切相关的检查、车检的实施率，从保护顾客的角度来说也是非常重要的。来厂台数、销售额、销售总盈利分别与上年度计划内容产生差异的原因是什么、将好的情况与差的情况具体化，对本次的计划制订是非常重要的。检查检查来 厂 台 数销 售 总 盈 利销售额2 第2步计划 目标的设定(1) 营运盈利的计划根据公司的方针、目标，明确服务部门的目标
33、。作为服务部门，“赢利多少？”“希望赢利多少？”，为此，必须明确每月、每人赢利多少。(2) 经费的计划首先讨论、制订人工费用、租赁费用等“固定费用”，然后是消耗品费用、差旅费用等“可变费用”。关于固定费用的人工费用，首先要看所需人员的变化。然后，根据上年实绩算出每人的人工费用。另外，检查由于租赁费用的变更、设备投资的拆旧费用的变更等，将其作为计划值。这都将成为经营者水平上的计划、改善。关于可变费用，根据消耗品费用、差旅费用等会计科目参考上年实绩，明确通过在哪个科目、进行怎样的努力削减金额。在这里重要的是，如果仅只是削减费用，部门的士气将不会高昂。旨在提高来厂台数、销售额（从大的意义上来说，是指
34、招集顾客的活动、提高顾客满意度）的积极投资也是必要的。在这里也应将实行的内容具体化，将必要的费用加进计划。计划(3) 工作量的计划营运盈利销售总盈利（毛利）经费（销售费用、一般管理费用）销售总盈利销售额销售总盈利率（毛利率）销售额目标保养台数每台销售额从以上式子可知，有作为目标的营运盈利，如果制订出经费的计划，即能够估算出销售总盈利（毛利）。由于销售总盈利率不会发生大的变化，因此可以大致估算出作为目标的销售额、保养台数。台数的计划1)来厂促进活动从可能的检查、车检台数开始进行讨论。为此，必须知道本年度销售部门的计划（最好是按月、按机种分类的销售计划），进行管理范围内用户的盘库（最好是进行登记年
35、月日、按机种分类、利用次数的盘库），确认“有效的管理范围内用户”，掌握按月分类的对象台数。2)然后，在上年度实绩的基础上设定加入了反省的努力值与通过施行新措施的“实施率”，将按照检查、车检分类的数值乘以根据1所明确的对象台数，设定计划台数。3)一般保养、钣金喷漆的来厂计划，考虑管理范围内用户数量的增减，在上年实绩的基础上进行临时设定。4)管理范围外顾客（正好路过等）的来厂计划，在上年实绩的基础上进行临时设定。5)关于公司内销售台数，考虑新车、二手车的销售计划，临时设定交车保养台数、二手车加修台数。3 第3步努力值 不是简单的趋势，而是加入努力值(1) 计划数值看在第1步、第2步分别制订的计划数
36、值。努力值是指通过服务人员的努力，可能节约、削减的经费、能够进一步提高的销售额。将不可能实行的数值作为计划是没有意义的。必须是在具体行动计划基础上的制订的努力值。(2) 经费削减人工数与经费要看为了完成临时设定的保养台数、销售额所需人员是否合适，如果每个工作人员都发挥出恰当的能力，是否还有富余。关于加班费用、消耗品也请反省上年情况，充分讨论是否有“浪费、不齐”。(3) 工作量的扩大关于保养台数，就来厂促进活动能够进行的检查、车检的实施率进行讨论。重新认识上年的来厂促进活动是“怎样”做了些“什么”的。来厂促进活动与实绩如何？预约保养是否按照计划？突然前来的顾客是否较少？如果每天都能按照计划，将会
37、形成良好的循环作业，与努力值相联。(4) 每台的单价提高关于销售额与销售总盈利（毛利），如何提高每台的单价。如果仅是提高单价，顾客将会产生不满。必须是在受顾客欢迎的基础上，进行提高单价的活动。不仅是针对顾客诉说的现象进行修理、检查，还必须对顾客没有注意到的不良部分提出建议。4 第4步检查 计划值的根据确认对于计划的盈利、经费、工作量（来厂、销售额内容）等，有必要检查是根据“怎样的根据”进行计划的。没有根据，仅凭“总之，依靠努力、斗志去完成计划”这样的唯心论，计划的制订、完成都将非常困难，即使完成，也不能掌握什么地方做得好，是什么时候原因才能完成计划的，且找不到下一步的应对方法。计划值的检查要点
38、 努力值1)关于营运盈利根据上年度的实绩，是否为能够实现的目标？事业计划上年度实绩盈利是否为满足公司方针、目标的计划值？趋势2)关于经费每个应削减的科目、努力值的具体改善措施是否明确、能够实现？积极扩大活动的计划是否有具体性？计算根据是否明确？3)关于工作量（销售额、销售总盈利）管理已交车顾客的分析是否正确？是否有能够完成计划的资源？检查、车检等来厂促进活动，是否有切实可行的具体的展开对策？每台的单价、销售总盈利是否考虑了上年度实绩、努力值？是否能够实现？与上年度实绩相比，销售总盈利（毛利率）是否有大幅变化？检查以上内容，确认能否完成本来的服务部门的目标。如果不能完成目标，必须对努力值部分重新
39、进行研究、讨论。5 第5步动机形成 职责分担的明确化无论是多么宏伟数值的事业计划，如果是不能完成的计划，那么都是没有意义的。为了制订一个好的计划并完成目标，通过全体人员参与的“职责分担”与“动机形成”都是必要的，作为服务经理，必须要有领导能力。动机形成的要点 1)制订计划时，通过全体人员的参与，理解制订计划的主旨及对上年度的反省、改善对策、本年度的展开对策等，吸取各人的意见，提高全体人员的意识。2)决定服务活动的具体展开对策所各自对应的职责分担，委以责任与权限。3)召开在服务部门的定期例会，创造一个各位担当者能够就自己的职责分担进度进行报告、商计要求协作事宜的“场所”。计划与实绩的差异及其应对
40、无论多么周密的计划，充其量只不过是在对市场（顾客）及以往的实绩进行预测的基础上制订的计划而已。计划与实绩多少都会产生差异。服务经理必须确认与计划是否有差异，出现差异时，必须紧急查明发生的原因，如果是由展开对策不充分、或由于未实施所导致的，必须立即采取对策。哎？计划差异的原因是什么？实绩来厂不能提高的原因是什么？实施率不能提高的原因是什么？销售额不能提高的原因是什么？盈利率下降的原因是什么？工资构成比例下降的原因是什么？对于半年或一年的计划差异，必须包括过程在内对其原因进行讨论，考虑适合本公司的更为有效的应对措施，且反映在下次的计划中。明确事实明确问题（原因）追究原因（为什么-为什么）制订具体的对策明确目标并加以实行差异的问题解决确认效果明确差异发生时的处理的方法如上所示，明确每天如何开展活动是与正确的应对策略密切相联的。针对遗留课题，为了能够解决问题，实行“管理循环”。对好的结果也有必要进行分析。(3) 掌握什么样的活动对什么样的顾客有效等。将能够得到好的结果的事项“标准化”。(2) 为了不再恢复原样，对于好的结果要作为“标准”决定下来。(1) 为了下次能够完成，对未能完成项目查明原因，反映到下次计划中反映到下期计划中的要点
