绩效管理：企业竞争力必由之路.docx

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1、绩效管理：企业核心竞争力的必由之路摘要随着加入世界贸易组织及竞争的加剧，企业的成长将主要依靠高效的管理体系和制度所培育的独特竞争力，必须要经历由量的积累向质的提升过程。企业需要优化资源配置流程，并建立起一套方法体系以设立业绩目标，以及与之相适应的激励和反馈制度，使员工的发展、能力培养和企业战略有机的结合在一起，从而不断提高企业的绩效水平。绩效管理的有效性既体现企业战略执行的能力，又能通过绩效的反馈不断修正企业的发展战略，其重要性已经引起越来越多企业管理者的关注。国外对企业绩效管理的研究越来越多的事实证明，公司的健康运行已离不开高质量的绩效管理体系。目前，由于市场的逐步开放，中国企业与国际巨头比

2、高低、论仲伯的时代已悄然而至。因此现实要求中国企业必须在企业管理上有实质性的提高，提高生产率和降低成本，从而提升企业的核心竞争力。而推行基于实现企业目标的绩效管理，无疑是一个必然选择。而做为中石化子公司的石家庄炼油化工股份有限公司则别无选择，结合企业实际，研究与运用绩效管理理论是企业的当务之急。本文采用系统的方法进行多因素分析，把开拓创新与借鉴成功经验相结合，根据绩效管理自身发展的客观规律进行研究。对石家庄炼油化工股份有限公司绩效考核现状进行了分析，指出了其绩效考核的优点、缺陷。本文认为在探索实施以企业价值最大化为目标的企业发展战略中，必须实现由绩效考核向价值导向绩效管理的转变。同时根据石炼化

3、公司的总体生产经营战略，结合即将实施的改造，重点对绩效管理体系的导向问题、绩效管理体系与企业文化的互动关系、绩效管理体系对组织结构依存度、绩效管理体系与企业人力资源战略匹配问题、及对绩效管理是对过程的管理还是对结果的激励等问题进行了思考与一定的阐述。以期望能抛砖引玉，获得宝贵的建议与指正，在理论与实践中双丰收。关键词：绩效管理；核心竞争力；组织结构；企业文化；激励机制 , , . , a , s s , . () , , . s . . , , . a , & . .(), . , , , , . s . , , s , , , . , , . ： ； ； 目录插图或附表清单表 1-1 绩效考

4、核和绩效管理的区别 5图 2-1 双文明考核体系 一五图 3-1 价值导向的绩效管理的模式 25图 3-2 价值导向的绩效管理体系的闭路循环程序 27图 3-3 组织设计和岗位设计的基本程序 33图 4-1公司原有组织结构图 36图 4-2 公司未来组织结构图 37图 4-3 平衡计分卡 43引言企业经营管理的目的，在于利用组织中有限的资源，发挥最大的效益。而人始终是企业组织中最珍贵的资源，企业对于人力资源若能妥善运用与管理，所能获得的效益将是无可限量的。绩效管理与绩效考核这两个名词时有所闻，但其含义并不相同，简单的说绩效管理涵盖了绩效考核，绩效考核只是绩效管理的一个组成部分。绩效管理是运用有

5、效的管理方式，找出提升企业组织绩效的因素，建立衡量绩效的方法与指标，协助企业组织达成目标。绩效考核是利用评核的方法，了解员工的工作表现，协助员工成长与发展，进而提升组织效能。竞争永远是推动企业管理变革的原动力。在我国市场经济发展的初期，大部分企业的成长，是源自于国内消费市场的快速增长，基本上是一种量的积累。随着加入世界贸易组织及竞争的加剧，企业的成长将主要依靠高效的管理体系和制度所培育的独特竞争力，必须要经历由量的积累向质的提升过程。企业需要优化资源配置流程，并建立起一套方法体系以设立业绩目标，以及与之相适应的激励和反馈制度，使员工的发展、能力培养和企业战略有机的结合在一起，从而不断提高企业的

6、绩效水平。绩效管理的有效性既体现企业战略执行的能力，又能通过绩效的反馈不断修正企业的发展战略，其重要性已经引起越来越多企业管理者的关注。目前仍有许多企业停留在绩效考核阶段，尚未导入绩效管理，相关报道中最常招人诟病的便是绩效考核。由于一般人对绩效考核的公平性与公正性有所质疑，而且传统的考核方式，着重在评断过去的功能，而忽略了协助员工发展自我，由于这些因素导致员工在心中产生了排斥心态。实际上绩效管理可以说是企业在实行日常管理的基础，企业若能推行合适的绩效管理，不仅能提升企业整体绩效和竞争力，并能促成企业文化的形成。由于国外企业的市场化程度要远远高于国内的企业，国外企业的绩效管理起步早、发展快，企业

7、自身的绩效直接影响企业的生存能力和发展能力。越来越多的事实证明，公司的健康运行已离不开高质量的绩效管理体系。一项为期4年的课题对 437 家上市公司的绩效管理程序和财务结果进行了研究分析，其中 232 家公司声称没有正式的绩效管理程序，205 家使用了正式的绩效管理程序,研究结果发现那些注重绩效管理的公司在利润、现金流量、股票表现和股票价值等方面要明显好于那些不注重绩效管理的公司。另外，在有正式绩效管理的公司里，大多数被问及的人员对绩效管理程序的作用持肯定态度，除了在改进财务指标、开发技能、提高客户服务和提高管理质量方面外，人们认为值得花费人力物力将他们的公司变成绩效管理驱动型公司。因为它还有

8、以下好处：首先，全公司范围将公司战略转化为实际的定性目标和计测目标。其次，好的绩效管理程序就好像一个警报系统，发现潜在问题就发出信号，避免矛盾激化。再次，各级管理层都有高质量信息，使得授权管理成为可能，加速了决策过程并提高了决策质量。第四，学习型公司的理念得到加强。最后，企业文化受到正强化。1 绩效管理研究的目的和意义1.1 绩效管理概论绩效管理在1960年之前属于“传统人事管理”的时代，仅被视为管理决策的基础，如晋升、加薪等；直至1970年之后由“人事管理”转变为“人力资源管理”，经这一重大变化，绩效管理才广泛用于员工发展和反馈及组织规划。至1990年人力资源管理发展趋势进入策略性人力资源管

9、理时代，策略性人力资源管理可以说是重视人力资源管理较为长远的重要决策，用以说明企业在追求目标时，对其内在与外在环境的适应方式，籍以解决人力资源的相关问题。演进的过程使绩效管理的内容更丰富而完整，并深入企业组织的核心，突显出它日益重要的地位。“绩效管理”的概念由国外引进后，相关研究在国内日渐丰富，但从国有企业角度进行研究的并不多见。因此，通过对石家庄炼油化工股份有限公司（以下简称石炼化公司）绩效管理现状的分析诊断，探索建立绩效管理体系的模式、方法并进行积极实践，除了试图改善所在企业的绩效管理，破除对于实现企业战略目标的“瓶颈”制约，也期望能够对有着类似状况的广大国有企业建立绩效管理体系提供具有普

10、遍意义的经验和解决问题的对策。1.2 有关概念及特征1.2.1 绩效“绩效可分为组织、团体和个体三个层面。对于绩效目前主要有两种观点：一种观点认为绩效是结果，例如“所谓绩效（）是指一个组织的成员完成某项任务，以及完成该项任务的效率与效能”；另一种观点则认为绩效是行为，例如墨菲（1990）给绩效下的定义“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为”。结合以上两种观点，笔者认为绩效应该是行为和结果的综合，行为不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力劳动的结果，并且实践中能够与结果分开进行判断。因而绩效应该包括做什么和如何做两个方面；在对员工绩效进行

11、管理的时候，既要考虑投入（行为），又要考虑产出（结果）。由此，工作计划、工作能力、工作态度和工作成绩共同形成员工绩效的四大支柱。“11而从系统论的观点来看，企业的绩效水平与员工绩效的整合程度直接相关，只有充分发挥功能整合的作用，才能获得企业整体意义上的高绩效。1.2.2 绩效考核绩效考核（），又称绩效评价、绩效考评或绩效评估，包括企业的绩效考核、部门的绩效考核和员工的绩效考核。由于企业、部门绩效的基础就是员工的绩效，因此，我们一般意义上所称的绩效考核就是指以员工绩效考核为基础的整个部门、企业的绩效考核。过去对于绩效考核的解释，是指按照一定的标准，采用科学的方法来检查和评定企业员工对职位所规定职

12、责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法。这种概念强调的是绩效考核的科学和严格性。而目前比较常见的定义则是：绩效考核是通过岗位管理者或岗位关联者与该岗位员工之间有效的双向或多向沟通，依据考核标准和实际工作完成资料，在分析和判断的基础上形成考核成绩，并将考核成绩反馈给员工的一种正式工作制度。它更多地关注绩效考核中的双向沟通反馈，强调基于事实和员工参与。本人认为，这种观点更加符合当前企业的实际和“以人为本”的管理潮流。长期以来企业管理者一直认为绩效考核是管理员工绩效的主要方法。而近年“绩效管理”的提法逐渐流行，绩效考核成为绩效管理体系中的一个重要环节。 1.2.3 绩效考核和绩效管理的区别绩效考核

13、作为绩效管理的一个组成部分，在许多方面有着不同，具体区别见下表。绩效管理绩效考核一个完整的管理过程管理过程中的局部环节和手段侧重于信息沟通和绩效提高侧重于判断和评估伴随着管理活动的全过程只出现在特定的时期关注未来关注过去计划式总结式事先的沟通和承诺事后的评价表11绩效管理和绩效考核的区别1.2.4 实现从绩效考核到绩效管理转变的原因绩效考核和绩效管理虽然只差两个字，却蕴含着管理理念的深刻变革。第一，实施绩效管理的唯一目的就是帮助员工个人、部门及企业提高绩效。它是管理者与员工之间的真诚合作，是为了更好地解决企业中存在的问题。第二，绩效管理虽表面上关注绩效低下问题，却旨在成功与进步。第三，绩效管理

14、是防患于未然，而考核是秋后算账。1.2.5 绩效管理及其特点绩效管理（）概念是在总结绩效考核不足的基础上于20世纪70年代后期提出的，从90年代早期起逐渐形成一个被广泛认可的人力资源管理过程。绩效管理就是对员工行为与结果的管理，是一系列以员工为中心的干预活动，其主要目标是充分开发和利用每个员工的潜力，提高他们的绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略结合来提高组织绩效。有效的绩效管理具有五个基本要素，即：明确一致且令人鼓舞的战略；进取性强而可衡量的目标；与目标相适应的高效组织结构；透明而有效的绩效沟通、绩效评价与反馈；迅速而广泛的绩效成绩应用。绩效考核是绩效管理不可或缺的一部分，但不是它的全部；

15、绩效考核仅是进行绩效管理的一种手段，不包括前端的理念贯彻以及后端着眼于未来的发展战略。有效的绩效管理从建立“以人为本”的企业文化开始，结合员工个人的发展意愿及公司的总体目标确定个人工作计划、目标；然后才是绩效考核，考核结果作为激励和发展的依据。“绩效管理的主要特点如下：（1）绩效管理的思想精髓是“以人为本”，让员工充分参与组织的管理过程，重视员工的发展，在完成组织目标的同时，实现员工的个人价值和职业生涯计划。它可以使员工与团队、组织目标一致，拧成一股绳，劲往一处使，确立“双赢”的观念。（2）绩效管理是一个强调全体员工参与的自下而上的过程，每一个员工都应该设计自己的绩效目标，并与领导达成一致；高

16、层管理者的支持和参与是决定绩效管理体系成败的关键。（3）绩效管理是一个强调沟通的过程，包括：沟通组织的价值、使命和战略目标；沟通组织对每一个员工的期望结果和评价标准及如何达到该结果；沟通组织的信息和资源；员工之间相互支持，相互鼓励。（4）绩效管理是一个强调发展的过程，通过为每一个员工提供支持、指导和培训，提高员工的胜任程度；每一个员工都应该主动地学习，互相学习，绩效管理的目标之一是建立学习型组织。（5）绩效管理是一种绩效导向的管理思想，就是要让每一位员工每天的行动都与企业的战略挂钩，通过体系化的管理制度，把企业的战略思想、目标、核心价值观层层传递给员工，使之变成员工的自觉行为。因此，绩效管理的

17、最终目标是建立企业的绩效文化，形成具有激励作用的工作气氛。从绩效管理的实质上看，绩效管理是管理从理论到实践的桥梁，是战略管理的一个非常重要的有机组成部分。企业战略是关于如何完成公司或业务单位的使命和目标的一系列决策和行动计划，战略管理即是对战略的形成与实施过程的管理，包括四个组成部分（或步骤）：（1）企业内外部环境分析；（2）战略的制定；（3）战略的实施；（4）测评与监控。绩效管理既是战略管理第四个部分测评与监控的最重要的构成要素，同时也是具有战略性高度的管理制度体系。“121.2.6 绩效管理体系的组成及作用绩效管理体系的概念随着现代企业管理的发展及视角的拓展不断地更新和变化着，表述有很多种

18、，范围也不统一。美国学者雷蒙德等所给的经典定义是：经理人保证员工行为和结果与企业目标保持一致的过程，是企业获得竞争优势的核心，包括绩效定义、绩效评估和绩效反馈三个组成部分。本文将“绩效管理体系”视为企业管理的子系统，界定在员工在企业工作期内，对其进行管理，以提高绩效。并将其定义为：通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理系统，是在组织战略框架下展开的由制订团队和个人工作计划、管理与支持、考核与评价、激励、培训与发展五部分组成的一个连续不断的循环过程。绩效管理体系就是企业中能有效促进绩效改进和提升

19、的各个要素所组成的整体，绩效评估是整个绩效管理体系的核心环节。远景与战略目标是基石，为企业绩效管理体系提供了根基；文化与价值观是平台，也是企业绩效管理体系运作方针原则的导向；人力规划、绩效考核、薪酬激励、培训开发等是支柱，为企业绩效管理体系提供支持；企业中的双向沟通作为横梁，联接起各个支柱，是绩效管理体系中的润滑剂和催化剂；上述基石、平台、支柱、横梁的有效结合共同支撑起企业持续的优良业绩。目前实施的大部分绩效管理体系，是包含一系列管理活动的连续不断的循环系统，具体包括团队和个人计划的制定、管理与支持、考核与评价、激励、培训与发展五个环节；一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始，通过

20、这种循环，员工和企业绩效得以持续发展。建立成功的绩效管理体系对企业、管理者和员工都有着巨大的意义和作用。 对企业而言：（1）建立绩效管理体系有助于绩效的提高；（2）有助于建立员工的归属感，从而强化团结奋发的企业文化；（3）好的职业发展前景有助于稳定人才队伍，并吸引新的加入者；（4）员工广泛参与管理过程会改变以往决策和信息沟通的模式，而使组织结构优化，更具柔性。对管理者而言：（1）建立绩效管理体系提高了员工的参与愿望和协作意识，有利于减少管理阻力，提高管理效率；（2）管理者作为团队业绩的领导者，更容易得到认同和发展，有利于提高个人绩效，谋求长远进步。对于普通员工来说：（1）建立绩效管理体系能够增

21、加员工的参与度，满足他们受尊重和自我实现的需求；（2）根据员工意愿、特长和工作需要安排岗位，制定工作计划，实施培训，员工可以获得更多的发展机会；（3）绩效管理体系下，合理的绩效考核能够克服管理者的偏见，创造了公平竞争的土壤。建立绩效管理体系还具有相当的外部经济性，企业的客户、供应商、金融机构、政府等其他外部利益相关者都会受益。1.2.7 现代企业绩效管理的现状目前绝大多数企业实施的绩效考核都没有超越量化考核与目标考核的范畴。但这并非考核的顶点。量化考核或者目标考核真正面临的问题在于：这样的绩效管理在多大程度上能够支撑我们的战略？是否存在员工个人绩效与部门绩效的脱节，部门绩效与企业的整体绩效脱节

22、，继而产生短期绩效同长期发展战略之间的脱节？在现实中，我们有时还会发现这样的现象：从员工到部门，从部门到整体的绩效都很好，但企业却面临着危机。企业的战略没有能得到有效的实施，企业的可持续发展能力受到限制这就是绩效与战略脱节造成的恶果。在多数企业看来，绩效考核只不过是企业日常管理的工具，是用于控制、激励、约束、和监督的工具，但是比绩效考核具有更多内涵的绩效管理却在国际现代企业的实践中显示出强大力量，越来越多地被用作“战略实施的工具”。绩效管理的巨大作用在于将战略目标转化为可衡量的指标，然后层层分解，加以落实，最后企业从下到上的所有行为、任务、业绩都在支撑企业战略最后保证了战略同绩效的有机联系。而

23、研究战略实施与绩效管理的关系，国际上正朝着两个方向发展：第一，是依据企业的战略，研究企业未来的成功关键因素，依据成功关键因素建立企业的关键业绩指标体系（:）。第二，是美国哈佛商学院卡普兰教授和诺顿提出的平衡计分卡(:)。“关键业绩指标是衡量工作绩效的一种目标式量化管理指标。在建立指标时，首先要明确企业的战略目标，通过因素分析法找出各个业务领域的关键业绩指标，即企业战略级的指标，接着各部门依据企业战略级建立部门战术级，然后，再将进一步细分为各职位工作级的指标。确定关键绩效指标应遵循的原则，即明确（）、可衡量（）、可达到（）、现实的（）及有时限（）。对绩效管理的最大贡献，就是指出企业业绩指标的设置

24、必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字，即是指企业在某一发展阶段战略上所要解决的最主要的问题，十分具有针对性。运用关键业绩指标体系有助于企业提高效率，精简不必要的机构、流程和系统。但是指标之间的内在联系不够明确，对于绩效的考核和管理还没能跨越其职能障碍，战略的导向作用难以贯彻于员工的绩效管理与行为改进方面。“21目前，平衡计分卡应用与推广的热潮正从国外涌入国内。到1997年，美国财富500强企业中已有60%采用了平衡计分卡系统。平衡计分卡的框架体系包括四个指标类别：学习与成长性指标，内部管理性指标，客户价值指标以及财务指标。四方面指标之间有深刻的内在关系，即学习与成长解决企业长期生命力的问题，是

25、提高企业内部战略管理素质与能力的基础；企业通过管理能力的提高为客户提供更大的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益。平衡计分卡系统强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，强调指标的确定必须包括财务性和非财务性的，并且强调了对非财务性指标的管理，因为非财务性指标是结果性指标，而财务指标是决定结果性指标的驱动指标。然而，平衡计分卡系统要求企业有强大的信息数据收集功能和清晰的流程，实施起来比较复杂，因此适用于管理基础较好，成熟度较高的企业。当前中国企业中真正推行绩效管理的并不多，对绩效管理有些企业还是停留在尝试阶段，但由于准备不充分、对绩效管理的内涵理解不透，企业的制度和内部环境无法和绩效管理相适应

26、，在推行绩效管理过程中不少企业效果不理想，甚至于最终难逃失败的命运。本人认为有以下几个原因：第一，对绩效管理的概念、实质、方法缺乏正确的理解，往往是为了进行绩效考核而进行绩效管理。绩效管理不是一个简单的部门管理的战略举措，它往往牵一发而动全身，涉及到企业管理的每个环节，如果没有最高领导层的支持和推动，很难成功。第二，断章取义地认为绩效管理就是绩效评价和考核，省却了许多中间环节，简单地制订考评计划，简单地考评，根本就达不到提高绩效水平，最终就不了了之。第三，绩效管理不是一个简单的方法，而是一个管理体系，需要组织结构、组织文化、绩效管理程序方面的支撑和推动，要深入持久地坚持下去并产生成效，必须对原

27、有不适应的东西进行变革和改造。1.3 研究的重点作为一个完整的绩效管理体系，它需要企业从理念、制度、组织环境的营造到员工各方面的保证。本人认为以下几个方面应该重点研究：（1）绩效管理体系的导向问题。如何让企业的总体目标和团队目标及个人的职业计划能够协调一致地实现，必须在一个明确的指导思想下才能确保调动全体员工的积极性，提高员工对企业的满意度和客户对企业的满意度。（2）绩效管理体系需要企业文化的推动。“安然”事件的发生，从其内部来看，是有文化根源的，它的“只许成功”和“只重结果”的文化是加速企业诚信崩溃的一个原动力。一个注重价值和注重利润的绩效管理体系需要企业文化环境是不一样的，一个合适的绩效管

28、理体系必须要有一个与之相匹配的企业文化的支持。（3）绩效管理体系离不开组织结构的保障。制定清晰的目标，明确采取行为的责任。各级管理层的任务和责任必须清晰透明，并在整个绩效管理过程中始终保持一致。（4）绩效管理体系是企业发展战略、职务工作分析、人员招聘甄选、员工培训开发、员工绩效管理、企业薪酬管理一系列管理流程中的重要一环，抛开其他方面仅谈绩效管理只能是空中楼阁。(5)绩效管理包括对过程的管理及对结果的激励，单纯将绩效界定为结果/产出或行为/过程，都是有失偏颇的。不同的绩效观反过来会影响企业的价值导向与企业文化。下表是一个对照 绩效定义适用情况对照绩效定义适应的对象适应的企业或阶段1完成了工作任

29、务体力劳动者、事务性或例行性工作的人员2结果或产出高层管理者、销售、售后服务等可量化工作性质的人员高速发展的成长型企业强调快速反应，注重灵活、创新的企业3行为基层员工发展相对缓慢的成熟型企业强调流程、规范，注重规则的企业4结果+过程普遍适用各类人员摘自绩效管理-付亚和主编(6)具有实际操作意义的绩效管理体系建立问题基于上述几个问题，本人将尝试从本企业的角度去探讨如何建立一个符合企业实际情况的高效绩效管理体系。1.4 研究方法对企业绩效管理研究必须坚持理论联系实际，从实践中来，到实践中去的指导思想与研究方法，贯彻科学性、客观性和实用性的基本原则。（1）研究借鉴成功经验与开拓创新相合。国外有许多好

30、的作法值得我们学习，这些经验对我们建立绩效管理体系有一定的借鉴意义。但我们必须结合企业的实际，按照科学、实用的原则，进行创新和探索。（2）按照绩效管理自身发展的客观规律进行研究。任何事物从起源到成长发展都有其发展规律，我们一定要遵循这些规律进行探索，做到真正和企业的发展相结合。（3）采用系统的方法进行多因素分析。企业绩效管理是一个系统工程，影响要素很多，我们一定要它纳入系统进行考虑分析，而不能独立开来就事论事。2 石炼化公司绩效管理现状分析2.1 石炼化公司的基本状况 石炼化公司是由中国石化集团石家庄炼油厂作为独家发起人，通过资产重组，采用局部改制方式，以炼油化工主体资产投入，募集发起设立的股

31、份有限公司。1997年公司在深交所挂牌上市（国内A股）。中国石油化工股份有限公司现在是公司第一大股东，占本公司股本总额的79.73%。截至2003年末，石炼化公司总资产25.49亿元，净资产一五.86亿元，共有职工2140人。拥有350万吨/年常减压蒸馏、200万吨/年重油催化裂化、80万吨/年延迟焦化等22套生产装置。公司储油能力达45万立方米，储气能力0.76万立方米，并建有20万立方米的成品油库和38万立方米原油罐区。石炼化公司自建厂以来炼油加工量一直徘徊在350万吨/年的设计规模，产品路线以汽煤柴为主，高附加值产品比例较小。同时必须面对资源短缺，产品质量升级等一系列新的挑战。国内炼厂扩

32、容改造和千万吨级炼厂建设此起彼伏，公司所处华北及周边地区又是石油石化两大集团竞争的最前沿，炼厂云集，除沧州炼油厂外，天津、燕山、齐鲁、洛阳、青岛、济南、华北油田炼厂、大港油田炼厂的规模都不比石炼化公司小。因此，小规模炼油企业的同质化以及发展空间的局限性，都会对石炼化公司的生存和发展构成严峻的挑战。而且，微利经营将成为必然的趋势。因此石炼化公司面临的形势非常严峻。1999年初，绩效管理在石炼化公司开始试行，但进行得还远远不够，存在很多问题。第一，以制度严格管理有余，以规律科学管理不足。尽管强调科学管理，但在实际运作中，只抓住了管理的第一个层次，以“管”为主，即“严”字当头，强调制度，强调规则，强

33、调考核，变成了管理就是考核下级单位和下属的业绩，而忽略了管理的第二个层次，以“理”字为主，注重规律，掌握科学，讲究优化。认为绩效管理就是考核下级单位和下属，就是制定考核制度、考核表格和考核时间，年终集中时间发表填表就算考核完成，一年的考核就是绩效管理。考核的边际效用递减，久而久之，缺乏工作的主动性和积极性，更谈不上创新。个人的绩效、团队的绩效、组织的绩效产生了偏离。第二，以形式上的工作考核替代以量化科学的绩效管理。绩效管理无法体现企业战略目标的价值，考核体系难以量化，不准确也不科学，考核过程也是搞形式，走过场，管理人员和员工都不重视，考核结果意义不大，无法实施有效激励和约束。石炼化公司作为老国

34、有企业改制而成的上市公司，要发展成为具有核心竞争力的公司有三项主要任务，即观念转变、机制转变和运作转变。其中观念转变是基础；机制转变是核心，包括产权关系和劳动关系的转换；运作转变是最终实现目标，指管理系统升级换代，实现管理现代化。社会上评价国有企业改制，有“跳一步，走两步，爬七步”的说法。所谓“跳一步”，指的是股份制改造，产权关系转换，由于有政府的支持往往实施较快。“走两步”，指的是劳动关系转变，包括解除原有劳动关系，改革劳动制度，修改完善劳动合同，竞争上岗，建立“员工能进能出，干部能上能下，收入能增能减”的基本原则，营造竞争的气氛。而由于思想观念、历史包袱等众多原因，进展通常不顺利。“爬七步

35、”则更是个相对困难漫长的系统过程，包括以效益为导向规划公司发展战略，以客户为中心调整组织结构，使之扁平化，以竞争为核心设计营销体系，以绩效为核心建立企业管理系统，以职业为主题强化经理人培训。从这个意义上来说，目前的石炼化公司并没有真正完成改制。公司的注意力应集中到完善整合内部管理上，以获得强大持续的核心竞争能力。2.2 石炼化公司绩效管理现状 2.2.1 双文明考核的含义和内容石炼化公司现行的绩效考核采用的是双文明考核办法，指的是将各单位和各部门的物质文明和精神文明建设结合在一起进行考核，避免被考核单位只顾物质文明方面的建设，而忽视精神文明方面的建设。将物质文明和精神文明结合在一起，一方面消除

36、了两张皮的现象，另一方面可以确保物质文明和精神文明建设双丰收。双文明考核下设两个体系：一是模拟市场目标利润责任制体系；二是部门之间文明争先竞赛体系（如图21所示）。物质文明考核主要从生产任务、消耗指标、质量指标、环保指标、设备管理、维修费、管理费等几个方面进行。生产任务方面的主要考核内容有装置的加工量、高附加值产品的产量；消耗指标主要有燃料动力消耗、化工原材料消耗等；质量指标有馏出口合格率；环保指标有含硫污水排放合格率、含油污水排放合格率、废气达标率；设备管理方面主要有设备完好率、主要设备完好率、静密封点泄漏率等。图21双文明考核体系另外在费用考核时由于涉及到一个价格问题，因此，石炼化公司在内

37、部建立了一个价格体系，包括产品价格、原材料和半成品内部结算价格、内部劳务结算价格、其它服务项目收费标准。精神文明考核有党风廉政建设、财务纪律、工程管理、民主管理、绿化卫生、治安管理、交通管理、计划生育等方面。2.2.2 双文明考核的组织机构和考核程序（1）双文明考核的组织机构公司不单独设立双文明考核的组织机构，只设立由公司领导和职能处室负责人组成的公司经济责任制考核领导小组，安排和协调考核过程中的各项活动。（2）考核程序石炼化公司的考核分月度考核和季度考核二类。月度考核、月度兑现内容的考核程序。每月的28日，计划处负责把下月原油加工计划挂载石炼信息网，通知二级核算办公室、财务、技术、生产、机动

38、等部门，月末前，生产处节能组上报各车间各装置能耗计划，技术处上报三剂消耗计划，人力资源处上报工资计划，财务处上报费用计划；二级核算办于当月2日前根据汇总的预算指标下达各车间各装置的计划成本指标。各车间在当月3日前完成成本费用计划指标的分解上报。由达标办和核算办联合进行考核兑现奖惩，纵向到车间，横向到处室。二级核算办公室要在每月的35日将各单位上报的二级核算表和分析进行汇总分析，并且与财务处会计核算数据相互对比，发现差异，会同生产处、计划处、技术处（三剂与车间、供应对比）分析差异产生的原因，提出改进的措施。如果存在重大差异，则应该请责任单位和主管部门在公司经济活动分析会上说明。季度考核、季度兑现

39、及季度考核内容的考核程序。各有关单位将根据情况自报考核指标，于季度末月25日前报公司财务处。公司财务处每季度第一个月的一五日前下达本季度财务考核指标。各单位在每季度下一个月的10日前按要求填报公司经济责任制表格报考核办公室（考核办公室同时将考核表发公司领导，由公司领导对其分管单位、分管工作或其他方面的工作提出考核意见）。在对各方面的考核情况进行汇总、核实，提出考核意见，提交公司经济责任制考核领导小组讨论，根据考核领导小组会议讨论结果形成考核决定。公司人力资源处根据考核领导小组会议决定结算各单位季度考核奖。2.2.3 双文明考核办法的考核指标（1）对成本中心的经济责任制考核指标成本中心包括炼油部

40、分各生产车间和辅助生产车间，主要是依据各职能处室所下达的指标来进行考核。第一个是安全生产考核指标体系，是由安全处和生产处制定和考核的。大指标主要有外排污水合格率、万元产值排量和报集团公司事故次数等。小指标主要有各个生产单位和装置的排污合格率、排污水量、酸性气合格率、班组安全活动开展情况以及一般/轻微事故的次数等。最后对各项指标加权累计，计算各单位和装置实际得分。 第二个是设备动力能耗考核指标体系，是由机动处制定和考核的。大指标主要有工业取水量、万元产值取水量和工业水重复利用率等。小指标主要有各个生产单位和装置的主要设备完好率、一般设备完好率、静密封泄漏率、水电汽总消耗和修理费等。最后对各项指标

41、加权累计，计算各单位和装置实际得分。（2）对费用中心的经济责任制考核指标费用中心经济责任制的考核主要是对各职能处室的修理费、劳动保护费、办公费、印刷费、差旅费、低值易耗费、机物料消耗、运输费（包括小车费）、业务招待费和通讯费等指标进行考核。最后对各项指标加权累计，计算各单位和装置实际得分。（3）对利润中心的经济责任制考核指标利润中心基本上为公司的子公司，对它们的考核基本上是以利润指标为主，一般在年初与他们签订经济责任书，年终按利润完成情况进行考核。（4）精神文明考核指标党风廉政建设，主要考核指标有：领导干部违反廉洁自律的有关规定。未落实党风廉政建设责任制，造成分工范围内发生违纪。发生行业不正之

42、风造成较大影响，非自查自纠的。违反党纪、政纪被立案查处，非自查自纠的。视情节扣单位主要党政领导月奖350%。被司法机关立案查处，非自查自纠的按以上考核办法加倍扣奖。财务纪律有截留收入、设置小金库、乱发钱物等违反财务纪律行为因管理不善，在采购及销售过程中造成呆账、坏账。保管不力，造成公司财产毁坏或丢失。视情节扣单位主要党政领导月奖2100%。工程管理抽审工程结算时审减额超过抽审额10（含10）视情况以月奖0.5%为起点扣奖。民主管理职代会制度不落实、未按规定民主评议领导干部。未按要求开展安全竞赛、劳动竞赛、岗位练兵、技术比武、建立劳动保护监督检查网络视情况以月奖0.5%为起点扣奖。计划生育率未达

43、到100 。视情况以月奖0.5%为起点扣奖有毒有害岗位人员健康体检未达到100%酌情扣奖。绿化卫生未达到公司规定的环境卫生标准、未达到公司规定的门前“三包”标准、未达到公司绿化条例要求、“四害”密度超标，以月奖0.5%为起点扣奖，其中卫生检查低于85分的以月奖2%为起点扣奖治安管理违反城市建设规章条例未在限期内整改和职工犯罪每发生人劳教以上、有期徒刑案件，分别扣千人以上单位月奖0.5%和千人以下单位月奖1%；发生重大治安案件。每次扣月奖0.52%。发生交通事故有经济损失或人身伤害的，月奖0.5%为起点扣奖。2.3 个人年度考核2.3.1 考评的目的和组织机构为了在岗位中形成竞争意识和忧患意识并

44、能全面掌握全体员工的德才表现和工作实际，石炼化公司在2003年开始对管理者和职工进行全员年终考核，考核测评所得到的评价结果，是一个相对概念，是希望每位职工通过考评应能够看到自己在集体中所处的位置，看到自己与考评标准的差距，以便改进提高，达到鼓励先进、鞭策落后的目的。厂成立全员考核评价领导委员会，由厂领导和各公司经理班子成员、人力资源处、组织部、企管处等有关部门组成，人力资源处负责考评的具体工作。各单位成立由本单位党政领导、工会领导和职工代表组成的考评小组，负责本单位的考评工作。2.3.2 考评的内容和等级标准考评方案为全厂（公司）通用，分为普通职工（含一般干部）和副科级以上中层干部考评两部分。

45、通用考评标准分为个人品德、工作业绩、工作能力、工作态度四个方面和奖惩考核部分。个人品德考评是指对职工的政治思想素质、道德法制观念等方面进行测评；工作业绩考评是对职工在履行本职工作、完成任务中对企业做出的贡献和成绩的评价；工作能力考评是对职工在担当本职工作、完成任务中所需要的基本能力以及经验性能力进行测评；工作态度考评是对职工的工作热情程度、积极性以及责任程度等方面所做的测评。奖惩部分是对职工日常出勤及特殊表现应予奖励或处罚情况的考核。（1） 普通职工考核评价分数第一部分考评时采取民主测评和本单位领导（或主管领导）测评同时进行的办法，其中民主测评分占50%；本单位领导（或单位主管领导）测评分占50%，其中行政一把手占25%。本部分共计23小项，分数设置为230 分。每一小项设置相应的最高分数，测评时可根据每一小项确定的原则在评分范围内根据被考核者的实际情况如实打分，最高为满分10分，最低为0分（可精确到0.1分）。民主