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1、1,企业绩效管理体系及实践,2,课程目的,全面介绍企业绩效管理体系及实践，从而初步掌握绩效管理体系的设计思想及实践技能。通过案例的分享及讨论，了解和掌握绩效管理中的关键环节目标设定、绩效评估等。讨论绩效管理中常见的问题与应对。课程内容以绩效管理体系为重点，并涉及实施中的部分管理技巧。,3,课程内容,单元一：绩效管理的目的及作用单元二：绩效管理体系的有关概念单元三：结果核心绩效管理体系单元四：行为能力核心绩效管理 体系单元五：反馈与教导单元六：绩效考评-360o体系简介,单元七：绩效与回报单元八：绩效管理与员工发展单元九：如何建立有效的绩效管理体系单元十：绩效管理中常见的问题与应对,4,课程内容
2、,单元一：绩效管理的目的及作用单元二：绩效管理体系的有关概念单元三：结果核心绩效管理体系单元四：行为能力核心绩效管理 体系单元五：反馈与教导单元六：绩效考评-360o体系简介,单元七：绩效与回报单元八：绩效管理与员工发展单元九：如何建立有效的绩效管 理体系单元十：绩效管理中常见的 问题与应对,5,单元一：什么是绩效管理,绩效管理是管理者为确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的管理过程产生绩效 提高绩效 管理过程,管理团队,客户,股东,员工,6,单元一：绩效管理的目的及作用,企业文化与核心竞争力,绩效管理文化建设,人才的发展与保留员工职业发展反馈与指导员工发展干部培养培训与发展
3、,人才的使用和激励薪酬和福利绩效管理员工激励,吸引最佳人才工作体系人才的挑选企业品牌新员工培训,提高员工个人及团队业绩,核心竟争力加强企业目标的实现,股东回报,绩效考评是人力资源管理的核心子系统,7,单元一:绩效管理的目的及作用,指导员工/团队的目标,统一各部门的方向协调作战,建立企业行为准则形成高绩效文化,提高企业核心竟争力,系统人的员工沟通工具,引入变革的有效工具之一,做为企业其它人事管理系统的基础,激励员工创造优异成绩,企业战略目标,股东,指导员工/团队的目标和方向,系统的员工沟通工具,8,单元一：绩效管理的目的及作用,绩效管理体系与企业综合管理体系中（人力资源管理体系中）的核心部分。绩
4、效管理体系应将企业的业务目标有效地分解到各业务部门及工作岗位，从而确保企业的整体目标得以实现。绩效管理体系应指导和激励员工完成特定的工作任务，从而获得集体的高产出。绩效管理体系可以做为企业薪酬、奖励及升职、员工发展等其它管理系统的基础体系。绩效管理体系可以成为企业文化建设和变革的有效工具。绩效管理是企业经理与员工的系统性沟通的工具，澄清双方对工作结果的期望值。绩效管理是提升员工技能和改善绩效的有效工具。,9,单元一:绩效管理的目的及作用问题讨论,绩效管理与绩效考评有什么不同?两者关系如何?什么样的企业需要绩效管理系统?绩效管理体系中,哪种作用最为重要?哪种作用最易实现？,10,单元一：绩效管理
5、的过程,绩效的界定/定义,绩效信息反馈,绩效的衡量,11,单元一：绩效管理的目的,战略目的,将员工活动与组织的目标联系到一起界定结果，所需行为特征等反应企业文化,薪资调整决策晋升决策保留、解雇决策,提供具体的行为要求做为指导及时提供针对针对性的反馈，以改进业绩安排针对性的培训和发展机会,管理目的,开发目的,12,课程内容,单元一：绩效管理的目的及作用单元二：绩效管理体系的有关概念单元三：结果核心绩效管理体系单元四：行为能力核心绩效管理体系单元五：反馈与教导单元六：绩效考评-360o体系简介,单元七：绩效与回报单元八：绩效管理与员工发展单元九：如何建立有效的绩效 管理体系单元十：绩效管理中常见的
6、 问题与应对,13,单元二：人的激励因素需求理论,价值缺口,成长与发展,人际关系,生存,需求层次,马斯洛需求理论,奥得福需求理论,受尊重及被认可,14,单元二：人的激励因素 X Y理论,X 理论,人认为工作是讨厌的，不想负责喜欢被指派，缺乏雄心壮志。,管理风格设计严密的组织机构，制定计划，监管每个人的行为。,Y 理论,人不是天生懒惰或不可信任，只要给予适当动机，员工就能完成公司所定的目标。,管理风格授权管理，沟通工作的意义、目的。激励创新，了解解决问题的新想法和建议等,15,单元二：人的激励因素郝伯瓷的激励与保障理论,薪资工作地位工作保障工作环境条件福利企业的规章制度人际关系,有意义的工作有挑
7、战的工作对于成绩的肯定成就感发展及提升的机会新的责任工作的性质本身,保障因素,对工作不满意,对工作满意,付,高,没有满足感,具有满足感,低,高,激励因素,16,单元二：人的激励因素公平理论,个人对自己的贡献Inputs,回报outputs 与他人相比，其结果影响该个人的工作动力（Motivation).比较内容：回报Outputs：工资，奖励，表扬，提升，新工作的机会等贡献Inputs：教育，工作经验，工作努力等被认为不公平对待可能产生的回应,As Outputs Bs OutputsAs InputsBs Inputs,回应一：减少贡献（Inputs)回应二：要求提高回报回应三：调整评价观点
8、或对象回应四：对系统不满意回应五：离开,17,单元二：人的激励因素行为强化理论,人的行为会被该行为所带来的结果强化或减弱管理者可以使用各种行为强化手段（因子）以获得所期望的员工行为 强化手段的种类：正向强化手段：强化所希望获得的行为：奖励，表扬负向强化手段：强化员工改掉不希望获得的行为：如经济制裁取消强化因子：停付加班工资，减少出差补贴惩罚手段：扣工资，降级等,18,单元二：人的激励因素目标设定理论（Goal-Setting),目标设定的过程可以影响员工的行为和激励员工的工作热情。目标的特点：目标的具体性（Goal Specificity):目标的可观察性和可测定性目标的挑战性（Goal di
9、fficulty):实现目标的挑战性和现实性目标的认同性（Goal acceptance):目标制定者的权威性 目标完成都的参与程度目标与绩效：,具体有挑战和被认同的目标,高绩效,反馈激励资源支持灵活性,能力承诺努力,个人,结果,环境,目标,19,单元二：人的激励因素 问题讨论,以上各种激励因素，如何应用于管理中？以上各种激励因素，如何影响业绩管理体系的设计？,20,单元二：绩效管理的有关概念,组织战略 长期与短期目标及价值观,个人行为,环境限制组织文化经济条件,客观结果,个人特征（技能、能力、动机）,组织中的绩效管理模型,21,单元二：绩效管理的有关概念,衡量绩效的方法：,比较法特性法行为法
10、,行为修改法评价中心法结果法,22,单元二：绩效管理的有关概念,衡量绩效的方法比较法排序法强制分布法配对比较法适用情况：区分雇员的绩效 可用于加薪、晋升、奖金及分配等管理决策中特点：简单、有效缺点：无战略目标的影响对员工反馈的价值很小员工接受度差,23,单元二：绩效管理的有关概念,衡量绩效的方法-特性法图评价尺度法,24,单元二：绩效管理的有关概念,衡量绩效的方法-行为法 根据与工作绩效相关的关键行为出现的频度评价绩效（行为观察法-Behavioral observation scales(BOS)克服变革的阻力 几乎从来不 常常如此向下属描述变革的细节12345解释变革的原因12345讲座给
11、大家带来的影响12345倾听员工的意见12345请求雇员的帮助和支持12345就员工提出的总是单独进行讨论 12345给出反馈和解决问题12345总分权 差：6-10分；及格：10-15分；好良：16-20分；优21-25分；出色：25-30分,25,课程内容,单元一：绩效管理的目的及作用单元二：绩效管理体系的有关概念单元三：结果核心绩效管理体系单元四：行为能力核心绩效管理体系单元五：反馈与教导单元六：绩效考评-360体系简介,单元七：绩效与回报单元八：绩效管理与员工发展单元九：如何建立有效的绩效 管理体系单元十：绩效管理中常见的 问题与应对,26,单元三：绩效管理体系概述典型的绩效管理体系,
12、结果核心绩效管理体系（Results-focused)综合能力核心绩效管理体系（Competence-Based)综合法,27,单元三：绩效管理体系概述技能核心绩效管理体系,综合技能（Competence):技术知识，技能及行为特点Competence 是可以观察的（Observable)Competence 是可以测定的（Measurable)Competence 是可以学习和不断加强的（Can be learned and developed)业绩的确定是以个人的综合技能为核心的，即激励员工不断学习提高综合技能，就可以产生高的业绩。适用于以下业务环境：高速变化的业务情况，无法确定一组相对稳
13、定的目标工作相对独立和独特，管理者难以设定目标，如：Consultant,Research,R&D 工作结果是以团队结果为主、难以区分到个人，如：秘书，支持人员等,28,Communication Skills表达能力Decision-Making决策Initiative 主动性Interpersonal Skills 人际关系Judgment 判断能力Leadership 领导能力,People Management 人员管理Performance Management 绩效管理Problem-Solving 解决问题Product Knowledge 对于产品的知识Selling Skil
14、ls销售技能Teamwork团队精神,单元三:绩效管理体系概述 Competence例,29,单元三:绩效管理体系概述 Competence,Communicates ideas verbally口头表达Communicates ideas in writing书面表达Produces accurate&timely business reports准确及适时地完成报告Keeps others informed 保证必要的交流Promotes&uses candid&open communication 促进交流，并采取坦率、公开的方式进行交流Provides correct&consiste
15、nt information 提供准确及一致的资料Uses appropriate channels of communication,formal&informal 使用正式及非正式的途径来交流,30,单元三：绩效管理体系概述结果核心绩效管理体系,企业战略企业目标,岗位质检,岗位生产,岗位研发,岗位服务,岗位市场拓展,岗位销售,岗位工程,岗位支持,部门目标,部门 目标,部门 目标,员工,A,员工,B,员工,C,员工,D,31,单元三：绩效管理体系概述典型绩效管理的构成,提高员工绩效，实现企业目标,奖励,目标设定,绩效考评,反馈与指导,32,单元三：绩效管理体系概述（实例一）（实例二）,练习一
16、:提供两家公司的绩效考评表，请学 员讨论其特点。,练习二:给出一个企业的Case,请学员建议其 绩效管理体系的框架和应该考虑的 因素。,33,单元三：绩效管理体系概述讨论问题,典型的绩效管理体系会有哪几部分组成？绩效管理表中有哪些关键内容？在为企业设计一个绩效管理体系时，有哪些因素需要考虑？,34,单元三：绩效管理体系概述案例,考虑企业的业绩考评系统应该有什么特点：,企业一：传统的机械制造业拥有成熟的管理体系和管理团队，约有500名较稳定的员工队伍。企业二：创业企业，从事服装加工业务，约有80个生产线职工和20名管理和业务人员。企业三：创业企业，从事软件开发业务，约有80名软件开发人员和50名
17、管理、销售和市场人员。企业四：投资银行，拥有百名金融专业人员及相应的支持人员，具有成熟的管理体系和复杂的业务机构。,35,单元三：结果核心的绩效管理体系-平衡计分卡,账务指标营业收入、利润投资回报销售收入利润率预算指标,内部流程指标新产品开发：R&D,创新，生产流程：成本、效率、质量服务：响应时间、客户反馈、成本内部系统：IT，KM,客户相关指标客户满意度指标客户流失率新客户增加市场份额品牌客房关系,员工/技能发展指标员工满意度员工保留率员工的生产效率,36,单元三：为什么要使用平衡计分卡,高技能的员工团队,相关的激励体系,软件开发的时间和发展,工程实施的质量和成本,新产品的开发,客户的忠诚和
18、选择,功能的满足工程日期的保证产品和服务的质量价格的竞争性,营业收入利润,员工及技能发展、目标,内部流程、目标,客户相关、目标,财务目标,37,单元三：平衡计分卡举例-人力资源部,财务指标公司人力资源平均成本增加率人力资源部成本与公司营业收入比率改进年度HR预处,客户指标员工对HR服务满意度调查员工满意度调查公司员工离职率管理人员对HR服务的满意度招聘离职,员工/技能发展HR员工的离职率关键HR岗位的替补率关键HR技能的培训HR员工的满意度,内部流程指标人员招聘：a.Time to fill（关键岗位）b.新员工质量 c.招聘成员C&B：a.Payroll 和 Benefit 准确率和实时率
19、b.关键program的milestone/员工沟通C.劳动成本的目标 员工发展：人均参训天数，课程质量，课程成本，对业务的影响。,38,单元三：目标设定KPI的建立,我们可以衡量任何我们想要衡是量的业务活动（但要考虑其重要性及衡量的成本）；确定组织和个人KPI是各级业务经理的重要职责（HR是无法代替业务经理完成这一工作）KPI的建立主要与企业总体管理水平想适应，由基本到全面、由内向外、由简到繁。,39,单元三：结果核心的绩效管理体系,优点：简单、明确、易于操作客观，没有灰色区域目标明确，导向性好易于将公司战略落实到各级组织,缺点：易于集中于容易测量的指标上，如财务指标目标细分，不易于团队合作
20、业绩管理滞后，难于确定行为标准可能鼓励错误的行为,40,单元三：目标设定的误区讨论,目标越多越好？目标越少越好？目标越细分到个人越好？目标越低越好？目标越高越好？,41,课程内容,单元一：绩效管理的目的及作用单元二：绩效管理体系的有关概念单元三：结果核心绩效管理体系单元四：行为能力核心绩 效管理体系单元五：反馈与教导单元六：绩效考评-360体系简介,单元七：绩效与回报单元八：绩效管理与员工发展单元九：如何建立有效的绩效 管理体系单元十：绩效管理中常见的 问题与应对,42,设定绩效的目标和关键评估指标(KPIs)是整个绩效管理循环的起点和核心。绩效管理的目标是根据企业的发展战略目标而制定的，从而
21、确保通过绩效管理推进的部门及员工的行为能够与公司整体的发展目标相一致。绩效管理目标包括短期目标和长期目标。同时，公司管理层需要定期对绩效管理的目标和指标进行定期审视，针对公司发展战略目标的修订和企业发展中存在的问题作出相应调整:关键评估指标(KPIs)是量化的绩效衡量标准，用来监控向企业战略目标迈进的进程关键评估指标(KPIs)是沟通业务结果的主要方法关键评估指标(KPIs)的长期目标或短期目标，都是保证注重于企业的持续和突破性的改进,单元四：目标设定,43,单元四：目标设定目标信息的来源,上级或部门的目标,工作岗位描述,上一阶段绩效考评中提出的改进建议和个人发展计划,下一阶段市场的特点、工作
22、的特点,员工具体目标S.M.A.R.T,44,单元四:目标设定目标的种类,经常性或永久性目标:由工作岗位决定的责任和义务,如:完成销售额,完成招聘计划.等改进型目标:以解决问题引入新的方法为目的的目标:如提高市场占有率减少招聘成本等(Progress)项目型目标:具体目标,如完成时间,完成成本,质量等.,45,单元四：目标充定“SMART”目标,具体的Specific,可衡量的Measurable,被认同的Agreeable,现实的Realistic,时间限定的Time-bound,S,M,A,R,T,只有被认同的目标才有真正的激励作用,不是意向，而是具体目标?,可被衡量?,既不太容易达到也不
23、太难?,在一定时间期限内?,46,单元四：目标设定明确具体的 Specific,意向性具体行为具体任务,错误例子增加销售量降低成本参加培训课来提高我的英语水平拜访新客户,目标期望的结果完成的业绩目标的样子,注重结果,成功的例子销售量达到 100 Million降低成本 10%提高英语水平至可以写行业报告赢得 5 个新客户,47,单元四：目标设定可衡量的,量化的目标,定性的目标,销售 100 Million减少时间 10%赢得 5 个新客户,写一个关于产品A的市场报告 提高我的技能至某一水准,仅需计算完成的百分比,以时间期限或/和内容为判断基础,48,单元四：目标设定“一致的”,公司目标,分部目
24、标,部门目标,个人目标,与公司目标和策略保持一致,49,单元四：目标设定-现实的,合理的有挑战性的目标,升起标杆!,激励发挥才干!并且 提高绩效!,太困难具有挑战性的水平去年的水平太容易,高于去年的水平但仍然可能达到!,50,单元四:目标设定-流程及方法,自上而下:经理逐级向下设定目标,优点:利于组织目标的统一高效率利于建立标准化的业绩要求对员工要求不高,缺点:员工参与感低,认同感低缺少目标设定中的个异性经理工作量大,交流不足易形成形式主义,适用于中大规模生产,服务等行业中的标准生产和服务岗位,51,单元四:目标设定-流程及方法,企业中各级经理首先制定自己的绩效目标员工参照经理或部门的绩效目标
25、及自己的工作岗位起草自己的绩效目标经理根据员工的草案修改,增删形成定稿,缺点:目标可能过低、出现讨价还价目标可能发散、不利于团队业绩要求全面的沟通与培训、以保证实施对员工有较高技能要求,适用于企业中自立性,能动性强的工作岗位,优点:高员工参与感、认同感经理员工、分担工作量良好的沟通反馈自上而下保证目标设定,52,单元四:目标设定-练习一,练习二,练习一:学员分组讨论,典型工作岗位的KPI,练 习目标的SMART.,秘书行政管理 售前工程师,销售经理 销售代表人力资源部经理工程实施部经理工程实施工程师,练习二:给出公司的典型业务情况,讨论应如何在关键岗位的绩效目标中反映公司战略。,53,单元四：
26、行为能力核心绩效管理体系-综合胜任能力,综合胜任能力（Competence)：某一个人的一组行为特值。这些特值可以预测该个人在某特定工作岗位或环境下的工作有效性。,个人特值,个人行为，行动,“动力源”,内在动机性格/习性自我认知知识,“行动”,个人行为，行动,技能,“结果”,54,单元四：五种综合胜任能力特值,动机/内在激励：个人持久地希望实现的事物或状态。它们驱动，指挥和选择该个人的行为和行动以实际某些目标或回避某此些事件。性格/习性：个人对不 环境或信息的物理的反映模型或行为习惯。自我观念：个人的态度，价值观或自我印象，如：自信心等。知识：个人对某一事物或领域所掌握的信息。技能：个人完成某
27、一项任务所要求的体力或脑力的能力。,55,单元四：综合胜任能力特值间的关系,冰山模型,技能知识,自我观念性格/飞性内在动机,可视性,隐藏性,技能,自我观念,态度、价值观,知识,内在动机习性,内核：不易改变和提高,表层：容易发展和提高,56,单元四：综合胜任能力-典型的模型,综合胜任能力通用词典（Generic dictionary)能力组（Competence Clusters)能力描述与量表该能力/行为的成就难度与完整性影响范围复杂度所需努力程度,57,单元四：综合胜任能力-例一：成就动机（Achievement Orientation),定义：成就动机是对良好工作成就或与某一标准比较时胜用
28、的追求层次描述：（成就的程度）A0：只关注具体工作行为，工作努力，但不关注结果和标准；A1：希望将工作做好，不断用已制定好的结果衡量工作；A2：自我建立衡量工作成就的标准，并努力实现该标准；A3：为自己和组织设定挑战性的目标，不停顿的改进工作；A4：为实现目标承担相当的风险；A5：承担一系列风险进行创业型的努力，以追求极有挑战性的目标。层次描述（影响范围）B0：个人；B1：工作团队或小组；B2：业务部门；B3：中小型公司；B4：大型跨国公司；B5：整个行业。,58,单元四：综合胜任能力因果影响图,成就动机（ACH）,设定目标个人采取行动使用各种反馈,连续不断地改进与提高（质量成本、利润等）,承
29、担计算过的风险,创新（新产品、服务技术等）,“能做得更好”“竞争中一定要赢”“一定要与众不同”,59,单元四：综合胜任能力-模型的建立方法,关键事件面谈法（BEI:Behavior Event Intention)专家小组讨论法（Expert Panels)问卷法（Survey)“专家”系统法（Completer-Basel“Expert”System)直接观察法（Direct Observation),60,单元四：综合胜任能力的应用,用于人才的招聘与甄选：通过岗位定义中所确定的胜任能力要求，利用Target Selection(面谈、引为中心、测试系统）等尽可能有针对性的选择应聘者用于员工
30、发展：通过胜任能力评估，确定重点能力发展领域，有针对性的进行培训、轮岗、特职及指导。用于业绩管理：通过确定行为特征差距，提供反馈指导及激励改进员工行为行动，以提高绩效。用于相关人事管理：作为员工提升，工资确定的重要依据。,61,单元四：综合胜任能力评估表-例,工作岗位：销售代表,62,单元四：综合胜任能力-岗位说明书,插入岗位说明书,63,课程内容,单元一：绩效管理的目的及作用单元二：绩效管理体系的有关概念单元三：结果核心绩效管理体系单元四：行为能力核心绩效管理体系单元五：反馈与教导单元六：绩效考评-360体系简介,单元七：绩效与回报单元八：绩效管理与员工发展单元九：如何建立有效的绩效 管理体
31、系单元十：绩效管理中常见的 问题与应对,64,单元五:绩效反馈与教导,什么是Feedback-反馈什么是Coaching-指导为什么需要绩效反馈(Feedback)与(Coaching)反馈与指导对绩效管理重要吗?,65,单元五:绩效反馈与教导反馈,什么是反馈:经理与员工就绩效目标的建立,实施相互沟通以获得最佳绩效结果.特别强调的是经理对员工工作方法,结果的及时评价.有效的反馈:提供反馈的理由正确 具有描述性和具体性描述行为的影响及后果,经理对员工目标的确定与修改目标完成情况修改目标的要求,员工对经理修订目标的要求不能完成目标的困难,申请资源,描述正确的行为和期望反馈是及时的内容是员工可以控制
32、的,66,单元五:绩效反馈与教导-Types of feedback 反馈的不同类型,Confirmatory positive feedback:The individual receives high ratings from others,which confirm the individuals high self-ratings.共同的积极反馈：员工的自我评估与他人评估都得到积极评价。Disconfirmatory negative feedback:The individual receives ratings from others that are lower than his
33、 or her self-ratings.单方面的消极反馈：员工得到比自我评估低的评价。,67,单元五:绩效反馈与教导-Types of feedback(Cont)反馈的不同类型（续）,Confirmatory negative feedback:The ratings received from others are low,and the self-ratings also are low.共同的消极反馈：员工的自我评估与他人的评价一样低。Disconfirmatory positive feedback:The individuals self-ratings are lower th
34、an ratings received by others.单方面的积极反馈：员工自我评价低于他人评价。,68,单元五:绩效反馈与教导-Evaluations Are Feedback 评 估 就 是 反 馈,Feedback comments should always be:反 馈 应 是：1.Based on performance criteria 以 绩 效 标 准 为 根 据2.Descriptions of behavior&results 描 述 行 为 及 结 果3.Observable可 观 察 得 出 的4.Specific明 确 的5.Timely 及 时 的6.Dev
35、elopmental建 设 性 的,69,单元五:绩效反馈与教导-Why Is It So Important To Be Specific?为 什 么 要 那 么 明 确？,1.TO GET AGREEMENT 达 成 共 识By supporting feedback with specific examples of what an employee did or didnt do,you can avoid misinterpretation and defensiveness当提供反馈时应给明确的举例。直接地告诉他们做到了什么和什么 没有做到，以避免误解辨护的态度2.TO GET R
36、ESULTS达 成 效 果For employees to improve performance,they first need to know exactly what they didnt do or did wrong如要员工改进绩效，应先让他们知道有什么做错了或没有做,70,单元五:绩效反馈与教导-Why Is It So Important To Be Specific?为 什 么 要 那 么 明 确？,3.TO AVOID PROBLEMS能避免问题If an evaluation is vague and the employee is dismissed or demoted
37、,problems may occur.To protect yourself and the organization,take time to add specific examples to descriptions of below-average performance.如 果 评 估 不 够 清 楚 而 员 工 被 解 雇 或 降 职,问 题 会 出 现。为 保 护 你 自 己 及 公 司，你 应 花 多 一 点 时 间 来 提 供 明 确 的 例 子，特 别 是 那 些 低 于 一 般 水 准 表 现 的 员 工。,71,单元五:绩效反馈与教导-What Should You A
38、void?你 应 该 避 免 什 么？,Vague statements 不 清 楚 的 陈 述Generalities 笼 统Personality traits 个 人 特 性Character qualities 性 格Value statements 价 值 观 念,Nonspecific criticism 不 明 确 的 批 评 Accusations指 责 Comments on attitude 评 论 态 度 Statements that could be misinterpreted可 被 误 会 的 陈 述,72,单元五:绩效反馈与教导-Are These Helpfu
39、l Comments On Performance?这 些 评 估 是 否 对 绩 效 有 帮 助？,A terrific team player 极 好 的 队 员Difficult to work with 难 相 处Has an attitude problem 有 态 度 问 题Always helps out in a crisis 遇 到 难 关 的 时 候 会 提 供 帮 助Pleasant to work with融 洽 相 处Needs to work on management style 需 要 改 进 管 理 方 式,73,优势评估行为：你的同事李莉是一位善于与她的听众
40、交流的讲演者不是很有帮助的评估很强的口交流能力。具有说服力，执行交易。有帮助的评语交流流利：李莉善于使小组达成一致。她能够很快了解组员的不同想法，并且通过自己的洞察力清晰了解组员的表现，她还能够影响他人。作为一位表达清晰并具有说服力交流者，她可以与不同类型的人协调关系。在X项目会上，她说服董事会同意财务总监利用税收优惠来获得有益的副产品.为了恰当的发挥李莉在此方面的才能，我愿意看到她得到提升并指导部门里的其他人员。,单元五:绩效反馈与教导评估举例,74,单元五:绩效反馈与教导教导Coaching,改变Change,改变Change,提高员工效率,教导Coaching,领导Leading,教导是
41、帮助他人改变旧行为和掌握新技能的关键手段,75,单元五:绩效反馈与教导经理与教练的区别,权威的被动的控制的任务导向目标实现,参与的主动的引导的关系导向技能发展,行为导向,经理,教练,76,单元五:绩效反馈与教导教导的原则,以身作则 亲临现场、观察细节 强调正确的行为 树立信心 尊重人格,让部属发挥所长 庆贺成功、加强激励 接受错误 有效沟通 给予一贯的支持与反馈,77,单元五:绩效反馈与教导 员工教导HP 模型,确认员工业绩目标,寻找解决方案,制定行动计划和评审时间,确认事实评估现状寻找原因,向员工陈述谈话目的,询问员工对问题的看法及解决方案通过提问鼓励创造 性思考“还有没有更好的方法？”,描
42、述发生的问题要求员工分析原因（避免过早下结论）设身处地倾听(必要时做笔记),与员工一同制定行动计划确定下次评审时间感谢员工并表达信心,78,单元五:绩效反馈与教导实施要点,强化绩效管理的目的是提高个人及团队绩效,而不是绩效评估.管理团队必须认识到反馈与教导是帮助员工提高绩效和改变行为的关键手段.给管理人员提供反馈和教导的技能培训(经常做为新任主管或绩效考核培训的一部分)在绩效管理流程中强化反馈与教导环节,如:季度或年中的交流环节.,目的,手段,技能,流程,79,单元五:绩效反馈与教导练习,讨论:在你所工作的企业中,反馈与指导进行的如何?如果成功:请分享你的经验 如果存在问题:讨论这些问题存在的
43、原因,有 无解决方法讨论:哪些因素可能防碍上下级间的绩效反馈与教导?有无解决方法？讨论:人力资源部在反馈与教导流程中能起什么作用?如有时间，做反馈练习。,80,Day I-Closing,Summery Home Work GE Case HP Case Performance Review Article,81,课程内容,单元一：绩效管理的目的及作用单元二：绩效管理体系的相关概念单元三：结果核心绩效管理体系单元四：行为能力核心绩效管理体系单元五：反馈与教导单元六：绩效考评-360体系简介,单元七：绩效与回报单元八：绩效管理与员工发展单元九：如何建立有效的绩效 管理体系单元十：绩效管理中常见的
44、 问题与应对,82,单元六:绩效考评(Performance Evaluation/Appraisals),绩效考评:a.根据绩效管理的目标和标准,对实际表现进行衡量和评价,以及与员工沟通的过程.b.一般都与管理流程相配合,在特定的时间进行.绩效考评的目的:,绩效考评,员工,业务,管理,根据反馈指导以获得激励效果,得以提高业绩,发现问题,目标偏差并及时采取措施解决相关问题提供支持及资源,做为其它管理决策的基础,83,单元六:绩效考评典型体系,分级法:将员工的绩效与目标相比评定等级优秀:超额完成主要关键目标,突出的工作态度和技能.良好:全面完成各项目标,部分目标超额完成.合格:主要目标已完成,良
45、好工作态度.(不合格):主要目标未完成,工作态度欠佳分组法:A类：20%B类：70%C类：10%排序法:自高到低排序不评级法:只有评估反馈及建议,无个人评级,84,单元六:绩效考评讨论,85,单元六:绩效考评绩效考评指标的分配,?问题:1)为什么要有绩效考评指标的分配?2)什么是合理的考评指标分配模式?3)考评指标分配是否与公司或部门 的绩效相关连?4)是否一定要有不合格的比例要求?多少为宜?,15%-D,35%-C,35%-B,15%-A,86,单元六:绩效考评加权法、计分法,管理层,非管理层,25%75%,行为表现,达到目标的程度,行为表现,达到目标的程度,50%50%,总加权分,87,单
46、元六：绩效考评双指标法,高,高,低,88,单元六:绩效考评评估的方法和流程,单向考评法:上级对下级双向考评法:员工自己评估后经理再最后确定评估意见多向考评法:综合各方面评估结果,收集考评数据和信息 员工自我考评 各种测评数据 同事、客户的意见 绩效目标,准备考评谈话 员工成绩 员工优点 不足及建议 员工发展考虑 考评结果 可能的争议,进行绩效面谈选择时间、地点资料的准备,89,单元六:绩效考评-中期考察,保证完成业绩确定进展考察环境和策略 如必要，开发新的行动计划 个人指导 如必要，给予指示和忠告 如必要，更改“目标”沟通和鼓励 保持士气和激励员工,90,单元六:绩效考评-如何书写评估,收集相
47、关业绩信息-数据，客户反馈，同时意见，绩效目标等。以相关绩效准则为依据，初步确定考评等级提供可测评业绩的结果和具体事例为支持基于可观察的行为考虑被评估人一年的业绩。提出如何完善的建议,91,单元六:绩效考评经理的技能要求,了解岗位及该员工的绩效目标,掌握各种考评数据深入工作,观察员工的实际工作情况有效地收集各种意见做为形成最终考评结果的参考清晰地总结员工业绩,以客观数据和实例为支持创造开放,信任的氛围事先计划面谈流程,准备可能发生的问题,92,单元六:绩效考评-书写评估及发展总结,基于以上反馈，为被评估人书写评估及发展总结，作为绩效评估讨论的依据。反馈包含以下内容：在过去一年里，被评估人在业务
48、方面的成就在过去一年里，被评估人在个人发展方面的成就在未来一年里，被评估人在业务方面的目标在未来一年里，被评估人在个人发展方面的目标,93,单元六:绩效考评问题讨论,如何根据企业的状况选择合适的考评体系？绩效考评过程中经理方面最常见的问题是什么?怎样解决.绩效考评过程中员工方面最常见的问题是什么?怎样解决.绩效考评过程中系统设计上常出现的问题是什么?怎样解决.绩效考评过程中员工与经理对考评的结果持不同意见,怎么办?,94,单元六：绩效考评谁来进行考评,上级对下级考评同级考评下级对上级考评自我考评客户考评外部或内部专业人员进行考评,95,单元六：绩效考评信息的来源与采集方法,直接观察统计结果访谈
49、与收集正式的绩效和行为问卷调查（客户调查，3600反馈员工的自我评估,96,单元六：绩效考评考评的误差,晕轮误差一点好，全面好对比效应将员工与别人对比，而不是与目标对比首因效应最初印象影响考评结果与我相似误差喜欢同类中心倾向误差安全的选择过严过宽误差期望，勇气结果的政治性调整,97,单元六：绩效考评管理者培训,管理必须要经过培训才可能完成高效的绩效管理,98,课程内容,单元一：绩效管理的目的及作用单元二：绩效管理体系的有关概念单元三：结果核心绩效管理体系单元四：行为能力核心绩效管理体系单元五：反馈与教导单元六：绩效考评-360体系简介,单元七：绩效与回报单元八：绩效管理与员工发展单元九：如何建
50、立有效的绩效管理体系单元十：绩效管理中常见的问题与应对,99,单元七:绩效与回报(Performance&Rewards),绩效考评的结果应该与回报相关联吗?,利!,弊!,激励业绩的有效手段增加员工对目标的追求度增加管理者对绩效管理的重视度,鼓励人们回避困难的目标过分重视结果而忽视获得结果的方法和手段有可能引入内部竞争而破坏团队合作使考评难度加大，引入冲，无法有效地进行反馈和指导,100,单元七:绩效与回报绩效与回报相联的方法,绩效的结果与当年(季)的奖金相关联.绩效的结果与股票期权相关联。绩效的结果与次年的加薪相关联.绩效的结果与员工职务提升(或降职)相关联.绩效的结果与员工的发展机会相关联
