西方现代管理理论概述.docx

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1、西方现代管理理论美国管理学家哈罗德孔茨(Harold Koontz)1961年在美国管理学杂志上发表管理理论的丛林一文，分析了古典管理理论和行为科学理论出现以后，特别在第二次世界大战之后出现的新的理论和学派。针对西方管理理论和学派在历史渊源和理论内容上互相影响和联系而形成的盘根错节、争相竞荣的局面，孔茨认为，在西方，只是到了20世纪特别是40年代，才对管理进行系统的研究。最早的一批著作都是由一些富有实际经验的管理人员写出来的，如泰罗、法约尔、穆尼、谢尔登、厄威克等人；到了孔茨写这篇文章时，即20世纪60年代初期，管理方面的学术论著如雨后春笋般地兴起，众说纷纭，莫衷一是，孔茨称为管理理论的丛林。

2、为此，孔茨对管理理论中的各种学派进行了分类，主要划分为管理过程学派、经验学派、人类行为学派、社会系统学派、决策理论学派和数学学派共六个学派。 管理学领域之所以有学派林立的现象，孔茨认为主要原因有五点：一是语义上的分歧；二是对管理学定义及研究范围未达成一致；三是把前人对管理经验的概括和总结看成是先验的假设而予以摒弃；四是抛弃前人提出的一些管理原则；五是管理学学者不能或不愿意相互了解(参考文献1，第45页)。19年以后，孔茨又于1980年在美国管理学会评论上发表再论管理理论的丛林一文，依据不断涌现和发展的理论成果，将管理理论归纳为经验学派、人际关系学派、群体行为学派、社会协作系统学派、社会技术系统

3、学派、决策理论学派、系统学派、数学(或管理科学)学派、权变理论学派、经理角色学派、经营管理(或管理过程、管理职能)学派共十一个学派。 从1980年到今天，新的管理理论不断出现，比如企业文化理论、学习理论、大规模定制理论、企业战略和变革理论、营销管理理论、行政管理的公共选择理论、流程变革理论等。这些新的管理理论适应新时代的管理实践需要和各管理领域的细分趋势，展示了-3代管理的理论思维水平和指导管理实践的力度。事实证明，随着人类实践能力的提升和扩张，管理理论的丛林将持续地茂盛生长。 由于管理活动的实践性、综合性、多样性和复杂性特征，很难有一种总括性的管理理论来有效地解释和指导各种管理活动。在人类社

4、会走向信息化、全球化的时代更是如此。不同对象和不同发展阶段的管理实践需要有相应的管理理论，需要有特殊的思考维度，需要有针对性的切入角度，因此，各有特色和重点的管理理论的产生和发展，也就成为必然。 根据管理实践的需要和管理理论的特点，本篇将着重介绍现代管理中有一定理论特色和实践影响力的管理理论。第十章 管理过程学派理论管理就是通过别人使事情做成的各项职能。-孔茨第一节 穆尼和丘奇的管理思想管理过程学派的渊源在法约尔，一般人都把法约尔作为管理过程学派的开创人。法约尔提出的管理的五种要素，即管理的五种职能，这五种职能形成了一个完整的管理过程。所以，管理过程学派又Bq管理职能学派。 管理是在组织中通过

5、别人或同别人一起完成工作的过程。管理过程同管理职熊是分不开的。因此，管理过程学派把管理过程和职能作为其研究对象，试图对管理过程和管理职能从理性上加以概括，把用于管理实践的概念、原则、理论和方法结合起来形成一门管理学科。该学派认为，各种企业和组织以及组织中各个层次的管理环境都是不同的。但管理则是一种普遍而实际的过程，同组织的类型或组织中的层次无关。管理知识中有一个纯属管理的核心部分，如直线或参谋制、部门化、管理幅度、管理评价、管理控制技术等，就是普遍适用于各种组织和组织中的各个层次的。把这些经验加以概括，就成为基本管理理论。 为了建构管理学理论，管理过程学派提出了七条基本的理论前提。 第一，管理

6、是一个过程，可以通过分析管理人员的职能从理论上对管理进行剖析。 第二，根据在各种企业中长期从事管理的经验，可以总结出一些基本管理原理。这些基本管理原理对认识和改进管理工作能起借鉴和启示的作用。 第三，可以围绕基本管理原理展开研究，以确定其实际效用，增大其在实践中的作用和适用范围。 第四，基本管理原理只要没有被证明为不正确或被修正，就可以为形成有用的管理理论提供理论要素。 第五，如医学和工程学那样，管理是一种可以依靠原理的启发而加以改进的技能。 第六，管理学中的一些基本原理如生物学和物理学中的原理一样，是可靠的。 第七，管理人员的环境和任务虽然受到文化、物理、生物等方面的影响，管理理论也从其他学

7、科吸取一些有关的知识，但所吸收的只限于同管理有关的，而并不包括社会学、经济学、生物学、心理学、物理学、化学等的全部知识。这是为了知识领域的划分和使管理理论易于理解和掌握。 在研究方法上，管理过程学派采取两步法，第一步是把管理人员的工作划分成一些职能，如法约尔划分为计划、组织、指挥、协调、控制五项；第二步是对这些管理职能进行研究，并从丰富多彩的管理实践中探求管理的基本规律，以便详细分析这些管理职能。为了深入研究，对每项职能要提出一些基本问题，然后加以分析和归类。这些问题有：每项职能的特点和目的是什么?每项职能的结构如何?存在些什么组织要素?每项职能有些什么过程、技术和方法?其各自的优缺点是什么?

8、有效实施每项职能的障碍是什么?如何排除这些障碍?等等。 二，穆尼的组织效率原理 詹姆斯穆尼(James DMooney，1884-1957年)是美国的高级管理人员和管理学家，被欧内斯特戴尔认为是伟大的组织家之一。穆尼是管理过程学派的代表人物之一，其代表作是1931年出版的他同艾伦赖莱合写的工业，前进：组织原理及其对现代工业的意义一书，该书的主要目标有二，一是确定一些对各种形式的组织都适用的原理，二是用天主教会、军队、政府和工商企业结构的历史材料来证明这些原理的正确性。 穆尼认为，组织是每一种人群联合为了达到某种共同的目标的形式，组织对人类是必需而又普遍存在的。当人的目标和目的过于庞大或过于多样

9、化而不是单独一个人所能达到时，组织就出现了。从形式的意义上讲，组织就意味着秩序。 组织是一种纯粹的过程，即做某种事情。对人来讲，这意味着谁是做这种事情的人，以及做这种事情的目标或目的何在。要对这种情况进行研究，就意味着要研究组织的内部结构。 组织是管理的机构，即管理的过程。组织是任何一个有共同目标的集团的结构，同时还同它的整个集团及其所有相关职能有关。组织是从属于管理的，是管理得以进行的手段。但是，从另一方面来讲，在日常管理工作得以进行以前，首先必须有组织存在。组织必须包含一种仔细而恰当的职责分工，以便管理方面能有效地对各种有关的努力进行协调，履行其职责。 组织通过服务获得利润能够满足工业目标

10、的组织效率原理有三项，即协调原理、阶层原理和职能原理。 协调原理。组织的基础是利益或目标的共同性。协调指的是人们为了追求共同的目的而在一起一致行动。协调原理是极为重要的首要原理，因为它指的是组织的整体。为了实现协调，必须有某种形式的集中的权威。这种集中的权威可能是专制的，也可能是民主的。专制的集中权威由个人掌握，民主的集中权威由一个集团掌握。权威必须同领导相区别，而权威和领导两者又必须同能力相区别。权威是一种权利，是进行指挥的权利；领导必须行使权威并且只能存在于一个组织之中。协调离不开纪律，纪律有两种形式：有权的当局给大多数人规定的纪律，以及有权的当局者的自我纪律。 阶层原理。阶层原理指组织中

11、的不同成员按其权利和责任的不同程度丽在承担责任方面分成不同的阶层，原理确定了职能上的规定性，规定、阐明和安排每个人的实际工作。对各种形式和各种规模的组织来讲，这种阶层划分都是普遍适用的。阶层原理的最主要之点是管理者同被管理者之间的上下级关系。由于阶层原理，最高当局得以使最基层的人员完成其任务。阶层原理是在应有阶层中相应权力的基础上进行领导，使这项原理实现的过程就是授权。这意味着在阶层中处于较高地位的人把一部分权力授予下级，并赋予他相应的职责；下级要为履行上级赋予的职责而对上级负责。随着组织规模的日益扩大，被授权的下级必须把他们拥有的权力的一部分再授给自己的下级。于是自上而下，形成了一个完整的阶

12、层系列或等级系列。组织中的许多问题是在授权过程中产生的，成功地进行授权的技巧是管理能力的最大考验。应该以正确的方式进行授权，使授权产生秩序，让下级承担合理而有意义的任务。 职能原理。职能原理指各种职责之间的区别，其实就是指专业化。职能分为三种，决定性职能(决定做些什么)、应用性职能(使事情做成)、解释性职能(解释执行过程中的差异和问题)。职能的重要性在于：为了和谐地进行工作，必须确切地规定工作任务；只有真正地理解了整体的目的才能实现积极的和谐。组织者要注意到各项任务之间的相互关系，把握阶层体系中纵向的工作和各职能部门之间横向的联系；同时要正确把握直线和参谋职能的相互关系。参谋职能以专业知识为基

13、础对阶层指挥中拥有指挥权力的直线人员提供建议或咨询，直线人员在作决策或发命令时可以采用也可以不采用这些建议。 三、丘奇对管理职能的论述 亚历山大丘奇(Alexander HChurch，1866一1936年)是管理过程学派在美国的代表人物之一，是科学管理运动的早期支持者之一。在管理史上，他第一次试图构想出管理的整个职能和过程，著有管理的科学和实务(1914年)、生产要素的组织等。丘奇对管理学的贡献主要有两个方面。 一是全面地论述了管理的职能、过程和原则。丘奇同法约尔一样，强调部分和整体的联系、企业中所有各个方面的相互联系。他试图解释管理概念的整体性，把管理的每一个组成部分同整体联系起来，提出了

14、第一个管理的总体概念模式。从这个模式可以发展出更复杂的东西来。他指出，管理有两种基本工具，分析和综合。分析包括这样一些事务，成本会计、工时研究、动作研究、生产日程安排、机器的布置、计划等。综合则把经营管理的各项职能结合起来，使它们相互协作而产生某些有用的效果。从职能观点对管理进行分析，经营管理是以下五种有机职能的综合： 设计：事先就规定产品的形状、大小，特征和标准；设备：为生产提供了物质条件； 控制：规定各项任务并监督这些任务每目的完成情况；比较：包括标准的树立、衡量、记录和比较； 作业：包括把材料改变成为符合于设计的新的形式。 丘奇提出了以下的管理原则，称之为工作(或劳动)的普遍规律： 必须

15、系统地积累经验，把经验标准化，并推广应用经验； 必须对工作进行经济地管理，这就必须对工作进行分工、协调、保护、报酬； 必须提高个人的工作效果，为此，必须维持良好的物质条件和环境，对职业、任务进行分析以决定有关的特殊才能，应该应用这种分析来确定候选者有多大的特殊才能，应该在新的或旧的标准化的基础上来养成习惯，应该培养集体主义，激励必须同预期的努力成比例。 丘奇提出的以上这些原则，被认为具有较深的洞察力。这些规律如果恰当地应用于管理的有机职能，将对管理工作产生很大的作用。 二是在成本和财务方面的创新。丘奇早在1901年就在美国纽约的工程杂志上发表了一系列文章论述成本和财务问题。丘奇在他的论文中最早

16、改进了机器小时分摊间接费用的方法并提出了确定标准成本的方法，这种确定标准成本的方法成为现代成本会计的基础；界定了成本会计的真正目标，提出了正常成本和非正常损失的概念。这些思想对管理成本概念的发展都有相当大的贡献。丘奇直接和间接地对成本计算的发展起了很大的推进作用，促进了这方面管理思想的发展。第二节 孔茨对管理职能的研究一、孔茨对人性的理解 哈罗德孔茨(Harold Koontz)是美国管理学家，管理过程学派的主要代表人物之一，曾担任过美国管理学会会长，其著作包括管理学原理(1955年，以后曾多次修订再版，与西里尔奥唐奈合写)、管理理论的丛林(1961年)等。 孔茨认为，理解管理职能要先考察企业

17、的目标及人的性质。企业的目标是生产某种产品或劳务。为了实现企业的目标，就要把生产中的各种因素(土地、资本、人员等)组织起来。其中最重要的是人的因素。以往的管理学者对人的本性提出了种种假设，如麦格雷戈的X理论一Y理论，沙因关于经济一理性人、社会人、自我实现人、复杂人的假设等。孔茨提出了他关于人的假设： 第一，自己的个人事务是人们主要关心的事情；但当人们自己取得成就以后，也会为别人的成就而高兴。在人们之中也确实有无私的英雄。 第二，如果利益超过代价，那么个人会为满足自己的基本需要而工作。由于个人要求带有复杂的性质，工人工作的目标在一天中可能变化多次，有时是为经济上的需求，有时是为了自我实现。第三，

18、个人是能够受人引导的。可以通过很多方法去说服人们接受领导。但这些方法必须按照人们的需要经过选择、调整，并在时间上安排好。领导者必须富于想像力，能想出在某个特定场合有效的领导方法。 第四，个人既有在一种社会环境中生活和工作的要求，又有独自工作和生活、不受别人干扰的要求，但后一要求的时间要短的多。这两个方面都恰当地存在于人的基本性质之中。 第五，个人的许多需求是单独个人无法满足的，所以个人会促进创建组织，如政府及教育、宗教、经济组织等。 第六，人与人之间是有差别的，并不完全一样。而且，每一个人的性质在不同时间也不相同，而是有变化的。 第七，个人能够应付对自己全部能力的挑战。有时，他们厌倦了平凡的日

19、常工作而想了解一下自己能力的最高水平，并用这个水平来工作。 二、管理的五种职能 孔茨把管理解释为通过别人使事情做成的各项职能。他强调管理的概念、理论、原则和方法，认为管理工作是一种艺术，其基本理论和方法可应用于任何一种现实情况。他把管理职能划分为计划、组织、人事、指挥和控制五项。他指出，有人认为这些职能是按顺序执行的，事实上管理人员是同时执行这些职能的。这些职能中的每一项都对组织的协调有所贡献，但协调本身并不是一种独立的职能，而是有效地应用了这五种管理职能的结果。五种职能如下：(一)计划 计划是五种管理职能中最基本的。它涉及的问题是要在未来的各种行为过程中作出抉择。其他四种管理职能都必须反映计

20、划职能的要求。计划职能的主要目标是，应付不肯定性和变化带来的问题，把注意力集中于企业的目标，使经营更为经济合理，便于控制。计划的种类很多，大致有以下方面： 目的和任务-任务是社会赋予企业的基本职能，目的是生产和销售有经济价值的商品和劳务； 目标-指活动所要达到的结果； 策略一表示总的方案、工作部署重点和资源的利用方法；政策-指导或交流决策过程的思想或行动； 程序-规定处理未来活动的例行方法和时间顺序； 规则-根据具体情况规定采取或不采取某种特定的行动； 规划-它是为了实施既定方针两必须有的目标、政策、程序、规划、任务安排、工作步骤、所用资源及其他要素的复合体，通常要有资金和预算的支持； 预算-

21、用数学表示预期结果的一种报告书，可以叫做数学化的规划。(二)组织 组织职能的目的是设计和维持一种职务结构，以便人们能为实现组织的目标而有效地工作。组织结构必须反映企业的目标和计划、管理人员可利用的职权、企业所处的环境(经济的、技术的、政治的、社会的以及伦理的条件)，同时必须为组织配备恰当的人员。组织中的部门指的是企业中某些管理人员为了完成规定的任务而有权管辖的一个特殊的领域、部分或分支。部门可以按时间划分(轮班制)，职能划分(生产、销售、财务等)、地区划分、产品划分(如产品事业部)、顾客划分、市场渠道划分、工艺或设备划分、矩阵组织或临时划分部门等。 随着企业的成长和扩大，没有一个人能把一切决策

22、权力都集中在自己手中，而必须把一部分决策权授予下级。因此，授权是组织中的重要问题。有效授权原则有： 按照预期成果授权给有能力达到预期成果的管理人员；明确划分每一部门的职能界限； 明确划分等级系列及每一等级的职权范围； 贯彻职权一管理层次的原则，在明确划分职能界限和等级职权范围的基础上，每个管理人员应该在其职权范围内作出决策，而不应推给上一级去作这方面的决策； 统一指挥，澄清权力与责任的关系，避免多头领导和混乱； 职责绝对性原则，由于职责作为一种应该承担的义务是不可能授予别人的，所以上级对下级的业务工作进行工作授权和委派任务，也负有绝对的责任； 权力和责任相称的原则，这里指的都是同执行某一任务有

23、关的权力和责任。这两者应该相称，以利于任务的完成。 为了使组织职能有效地发挥作用，必须克服组织工作中的一些常见的错误和缺陷，如，不能恰当地拟订计划，不能明确划分各部门和各层次的职权关系，不向下级授权或授权没有节制，职权界限和信息界限混乱，权责不相称，参谋机构运用不当，滥用职能权力或服务部门，多头领导，组织机构重叠等。 为了健全的组织工作，孔茨提出了十五条基本原则： 目标一致原则-组织机构要能促使其成员一致为实现企业目标而作出贡献； 效率原则-组织机构要能以尽可能低的成本来实现企业目标； 管理幅度原则-每一个管理人员有效地管理下级人员的数目是有限度的，其确切数目决定于具体情况和对有效管理的时间要

24、求； 分级原则-从总经理到基层工作人员的每一职务的职权划分得越是明确，就越能有效地执行决策和进行信息交流； 授权原则-授予各个管理人员的职权必须恰当，以便确保他们能胜任其工作； 职责绝对性原则-下级有执行上级指示的绝对责任，而上级有组织其下属的活动的绝对责任； 权力和责任对等原则-所承担的责任不能大于或小于授予他的权力； 统一指挥原则-一个人只对一个上级汇报工作的原则贯彻得越彻底，则产生的矛盾就越少，个人对最终成果的责任感就越大；职权一管理层次原则-每一级管理人员应在其职权范围内作出决定而不能把问题上交； 分工原则-组织结构越能反映为实现目标所必要的各项任务和工作的分工及彼此间的协调，委派的职

25、务越能适合于担任这一职务的人们的能力与动机，则组织机构就越有效； 职能明确性原则-对某一职务或部门所预期的成果、工作、职权及同其他职务的关系规定得越明确，则个人对实现企业目标的责任感越强； 检查部门与业务部门分设的原则-对业务部门工作进行考核检查的人员不应属于业务部门，而应另设一个部门； 平衡原则-各项原则和技术的应用都必须根据组织结构是否符合企业的整体效果来全面权衡； 灵活性原则-组织机构越灵活则越能实现其目的； 便于领导的原则-组织结构的设计和授权等都必须从便于领导出发。 (三)人事 人事职能包括对职工的选择、雇用、考评、储备、培养和其他一些有关职工的工作。对职工进行选择的测验方法有以下四

26、类： 智力测验-其目的在于衡量职工的脑力和记忆力、思想的灵敏性和观察复杂事物相互关系的能力； 熟练和适应性测验-其目的在于发现职工现有的技术熟练程度以及掌握这类技术的潜在能力； 职业测验-其目的在于发现职工最适宜从事的工作；性格测验-其目的在于衡量职工在领导方面的才能。对职工的考评，一般采用个人品质和工作特征的标准来评价职工、特别是管理人员。其中包括的项目有：与人友好共事的能力、领导能力、分析能力、勤奋、判断力、首创精神、业务知识、完成任务的能力、生产成果或节约费用情况、计划和指令的执行情况等。 除了按个人品质和工作特征对职工进行评价以外，还可按目标的实现情况对职工进行考评。这主要用于目标管理

27、中。 孔茨还提出一种对管理人员进行考评的方法，即将管理的职务进行分类，然后用一系列的问题来说明每一种职能。这些问题要能反映管理工作各种职能范围内最主要的基本原则。 在对管理人员进行考评的基础上，要做好管理人员的储存工作。可以用一种储存图来进行这项工作。储存图就是一份组织图。它按各个管理人员及其现任职务为纲，用来表示和计算整个企业所需的管理人员数及在职人员提升的可能性。在储存图的基础上，可以拟订出培训、安排和提升管理人员的长计划和短安排。 (四)指挥 指挥与领导就是引导下级人员有效地领会和出色地实现企业的既定目标。组织系统中指挥和领导工作应坚持三个重要原则：即指明目标的原则、协调目标的原则和统一

28、指挥的原则。 授权则是指挥和领导的一种重要方法。激励是指挥与领导工作的一项重要内容。激励可以看成是一系列的连锁反应，从需要出发，引起欲望或所追求的目标，促使内心紧张导致实现目标的行动，最后使欲望得到满足。以往的管理学家提出了各种激励理论，如古典管理理论中的胡萝卜和大棒，马斯洛的需要等级理论，赫茨伯格的激励因素-保健因素理论，弗鲁姆的期望机率理论，麦克利兰的成就需要理论等。理论研究和实际应用表明，必须以一种系统的和随机应变的观点来看待激励。因为激励问题是很复杂的，因个人的品德和情况而异。如果不考虑这些变量面应用某种激励方法，就可能失败。 领导一般可解释为影响力，或对人们施加影响的艺术或过程，从而

29、使人们心甘情愿地为实现团体目标而努力。领导艺术大致由三个部分组成： 了解人们在不同时间与不同条件下具有不同的激励因素的能力； 鼓舞人们士气的能力； 按照某种方式去形成一种环境，以便使人们对激励作出反应的能力。 这些同领导方式有关。 信息交流也是指挥与领导职能中的一项重要要素。信息交流必须明确、完整，并利用非正式组织来补充正式组织的信息交流渠道。(五)控制 控制职能就是按照计划标准衡量计划的完成情况并纠正计划执行中的偏差，以确保计划目标的实现。在某些情况下，控制职能可能导致确立新的目标、提出新的计划、改变组织机构、改变人员配备或在指挥和领导方法上作出重大的改变等。 控制职能可归纳出以下一些主要原

30、则： 保证实现计设的目标。控制的任务是发现偏离于计划的误差，并采取措施纠正这些偏差，从而确保计划的顺利执行和目标的实现。 控制要针对未来。控制应该尽可能地建立在前馈、而不是在反馈的基础上，以便在偏差出现之前就及时察觉并予以防止。 控制的职责要明确。实行控制的首要职责应由执行该计划的管理人员来承担。 控制要讲求经济效率。在选用控制技术和方法时，要注意用最小的代价来达到控制的目的。 应尽可能采取直接控制方式。在管理系统内的管理人员的质量越高，对间接控制的需要也就越少。所以，控制的最直接方式就是尽可能保证管理人员有高质量。 控制必须反映计划的要求。因此，计划越是明确、全面、完整，控制越是能反映计划的

31、要求，控制也就越有效。 控制必须有适当的组织来保证。组织机构越是明确、全面和完整，设计的控制技术越是能反映组织机构中的岗位责任制，控制就越有效。 控制必须采用适合具体人员的技术和信息。控制技术和信息是管理人员赖以进行控制的手段。但是，各种控制技术和信息对不同的管理人员有不同的意义和作用。 控制必须有客观的、精确的和适合的标准，用以衡量一个计划方案完成的情况。 控制必须抓住关键点。为了避免分散精力，抓住重点，在控制中必须抓住一个关键点。如何选择关键点，是一种管理艺术。 控制必须主要集中于例外情况。管理人员在控制中应当只关心一些重要的偏差，即特别好和特别坏的情况。就关键点控制来讲，管理人员必须观察

32、关键点上所发生偏差的大小。 控制必须灵活。不能把控制工作死板地同某个无用的计划联系在一起，以免在整个计划失策或发生突然改变时，控制也跟着失效。发现偏差后必须及时采取行动，予以纠正。当发现偏离于计划的误差以后，必须采取行动，通过适当的计划工作、组织工作、人事工作和指挥工作来予以纠正，才能证明控制是正确而有效的。第十一章 巴纳德的组织系统理论 组织是一个协作的系统.一个协作系统是由许多个人组成的。但个人只有在相互作用的社会关系之下，同其他人协作才能发挥作用。 领导人应当是理想主义者，能够在更广阔的视野上，向既定目标顽强地开拓前进。即使这一目标需要几代人的持续努力，也要全力以赴.正是这种理想主义，造

33、就了我们今天的社会。没有这样的理想主义，我们的生活，我们的制度，乃至我们的文化，都会变得毫无意义。 -巴纳德 切斯特巴纳德是美国高级经理人和管理学家，是社会系统学派的创始人。社会系统学派是当代西方较早出现的一个管理理论学派，决策理论学派和系统管理学派同它都有较深的渊源。该学派从社会学的观点来研究管理，把企业组织中人们的相互关系看成是一种协作的社会系统，其理论观点概要如下。 社会系统理论的特点是对组织的本质(组织中人的行为)进行描述性的分析。西方有的管理学者认为，管理理论可以分为三种类型，一是技术性的管理理论，如古典管理理论。它所探讨的是实践中总结出来的、对实现经营管理目的有效的各种有关管理的原

34、理和方法，并谋求使这些原理和方法系统化。二是规范性的管理理论，如管理科学理论。它所探讨的是为了达到某个特定目的，必须采取某种行动这种规范化原理。三是描述性的管理理论，如社会系统理论。它以观察和实验的结果来对管理问题进行解释和预见，并进一步加以控制。从后一点讲，又同规范性的管理理论没有严格的界限。因为，如果采取A这种行动将产生B这种结果这一预见如能得到验证，由此就能引申出为了达到B这种结果，就必须采取A这种行动的实践性规范。 社会系统理论不是把作业、而是把决策作为主要研究对象的。组织中人的行为可以看成是由决策和作业两个部分组成的。古典管理理论着重研究其作业部分，阐明最大限度地提高作业效率的各种原

35、理和技术；社会系统理论则着重研究组织的决策过程。巴纳德认为存在于组织中的是决策和调节的过程。这一特点，到社会系统理论的继承和发展者一西蒙等人的决策理论时，表现得更为明显。 经理人有些什么职能以及应当如何行使这些职能，是由组织的本质、特性和过程决定的。从这一点来看，阐述经理人职能的管理理论同组织理论极为近似。同时，西方有的管理学者认为，古典管理理论把组织和整个管理系统的结构作为研究对象，可以称为宏观组织理论；人际关系学说把组织成员的个人动机看作是最重要的因素，可以称为微观组织理论；社会系统理论则把上述宏观组织理论和微观组织理论的特点结合起来，是一种综合性的组织理论和管理理论。 该学派创始人巴纳德

36、是一个较为严肃的西方管理学者。切斯特巴纳德(Chester lddBarnad，1886-1961年)出生于美国马萨诸塞州，他是通过自学成为专家的。他从原文多遍地阅读意大利社会学家维尔弗雷多帕雷托、德国管理学家马克斯韦伯、美国管理学家库尔特卢因等人的著作，并应用他们的理论来研究组织问题，建立了独创性的管理组织理论。他的代表作是1938年出版的经理人的职能一书，这是管理文献的经典之作。巴纳德的管理理论集中在正式组织和经理人的研究上，但其管理理论研究的方法论也有特色。 巴纳德提出了有关组织和经理人职能的许多值得注意和参考的观点。他认为，经营管理的过程就是领悟到作为一个整体的组织以及与之有关的全部形

37、势。这就是管理的艺术。它是内部平衡和外部适应的综合。各级组织都是社会这个大协作系统的各个部分和各个方面。每二个组织都必须符合这些条件才能生存。，第一节 管理研究方法 在管理知识的来源上，巴纳德很重视实践经验和对实际事务的观察，而不大相信脱离实际的科学。他认为，前人创立的科学是有局限性的，因此必须在观察的基础上予以发展。在谈到经理人的培训时，他强调经理人的直觉、技术诀窍、预感等以大量经验为依据的能力，而较少强调智力能力和学院训练。他强调运用方案和案例来训练经理人以及在组织中运用灌输教导的方法。 在管理理论的建构上，巴纳德主张以实践经验为依据，建立一个有条理的、合乎逻辑的关于一般概念的框架，以便能

38、用以解释实践经验的各项要素。他在经理人的职能一书中就提出了这样一种框架。他关于组织的理论是以系统观念为依据的，他把组织看成是一种开式系统，认为组织和组织中的所有人员都是寻求取得平衡(即达到稳定状态)的系统，它们调整内部和外部的各种力量以维持一种动态的平衡。所以，他的组织理论事实上是开式系统理论的具体应用。 在管理研究的思路上，巴纳德采取的是行为科学的研究思路，即以组织中人的行为作为对象，根据描述科学的方法论，运用社会学、心理学等各种学科的概念来进行分析。但是，巴纳德所用的行为科学同人际关系学说的行为科学是有区别的。人际关系学说主要是以组织内部的非正式组织作为研究对象的，而巴纳德则是以构成社会的

39、基本单位-正式组织作为研究对象的。人际关系学说虽然也认为正式组织是旨在实现一定目的的合理组织，但又认为正式组织只是像组织系统表和编制表那样的形式上和规范性的社会关系。而巴纳德则认为，构成现代工业社会的基本单位-企业是正式组织，只有正式组织才能被看成是人类社会发生相互作用的社会过程和社会系统。正式组织中的人为了合理实现一定目的而采取各种行动。，巴纳德在对正式组织进行考察时，虽然也应用了经济学的方法，从经济学的角度来考虑问题，但只是放在次要的地位，而主要应用社会学、心理学等，采取多学科的方法对正式组织进行考察(但他并未忽视非正式组织)，因而被人们认为采取了行为科学的研究方法。 巴纳德管理理论的方法

40、论以对职工个人和组织机构的区别和联系为基础，其思想中有一定的人道主义成分，表现在尊重每一职工独立个人的人格。他指出，人际关系中的进步包含着承认职工个人的进步有着头等的重要性；要认识到人的生活中遇到的各种互相冲突的力量，并且要找出一种恰当的平衡，要把各种差异结合起来而避免极端化。经理人的职责正在于使各种冲突的力量、各种不同的需要和目的得以维持一种恰当的平衡；人们要为社会服务，要发挥个人主动性并维持高尚的品德。 巴纳德认为，每一个职工是一个独立的个人。每个人通过各种方式来学习和了解周围的事物，但他往往并不充分意识到自己的思想过程、自己的价值观或行动。个人往往并不真正地了解自己。他的行动往往受到他自

41、己没有意识到的个人需要和情感的影响。他往往趋向于为自己的行动辩解，自圆其说，而并不是合乎理性地行动。他倾向于依据自己的直觉、预感和经验来行事。所以，总的来说，个人的行为和思想往往是主观的、受感情影响的、非逻辑的、下意识的。 对此，巴纳德对职工个人和正式组织进行了区分。他认为，正式组织则不同于个人而是一个合乎理性的组织机构。正式组织的逻辑要传达给职工个人。所以正式组织要由规定的目标或目的来指引，而这些目标或目的是不受个人情感影响的，是逻辑分析的结果。组织的目标或目的又分解为各种工作任务而分配给各个职工，并在组织内部实现专业化。 职工个人和正式组织的区别可用下表来表示。 职工个人 正式组织 非逻辑

42、的思维过程 逻辑的思维过程 非正式组织 正式组织 反应式行为 决策式行为 效率原则 效力原则 自由意志 决定论 道义上的责任 法律上的责任 以协商同意为依据的权威 以等级地位为依据的权威 主观地解释一种秩序 客观地勰释一种秩序 在上述区分基础上，巴纳德区分了效率和效力。由于职工个人目标和正式组织的目标不一致，需要用效率和效力这两条原则来解决。当正式组织运行正常而取得成功时，它的目标就能够实现。这时，这个正式组织是有效力的。假如这个组织运行不正常而没有实现目标，它就是没有效力的，这个组织将崩溃瓦解。所以，组织的效力是组织存在的必要条件。组织的效率指组织中成员个人目标的实现程度。组织成员的个人目标

43、是否得到满足，直接影响到他们是否积极参加组织，以及对组织作出贡献的程度。如果组织成员的个人目标不能实现，他们就会认为这个组织是没有效率的，他们就不会支持甚至退出这个组织。所以归根到底，一个组织的效率的尺度就是它生存的能力，即它继续为其成员提供使他们的个人需要得到满足的诱导、以便集体目标得以实现的能力。 组织目标的实现程度同组织的效力有关，而职工个人目标的实现程度同组织的效率有关。一个组织如果没有效率，就不能吸引、保持、激励成员；如果没有效力，就无法存在。因此，尽管效率和效力可能是由不同的、甚至可能是对抗的力量来决定的，经理人都必须既维持一个组织的效力，又维持其效率。如果一个组织是无效率的，它就

44、不可能是有效力的，因而也就不能存在。这样，巴纳德就把正式组织的要求同个人的需要连结起来了。这一论点被誉为管理思想发展的一个里程碑。第二节 经理人职能分析 巴纳德认为，在一个管理组织中，经理人的作用就是在一个信息联系系统中作为相互联系的中心，并对组织成员的协作活动进行协调，以便组织正常运转，实现组织的共同目标。 一、经理人的三项职能 巴纳德指出，管理组织中的经理人有三项职能，建立和维持一个信息联系的系统；从组织成员那里获得必要的服务，以及规定组织的目标。这三项职能是相互联系和依存的。其中一项职能自动地产生着其他两项职能，并以它们为依据。 (一)建立信息系统 信息联系是正式组织运转的必要条件。要使

45、组织中各个部分或要素连结为一个整体，共同的目标能为组织成员所接受，并使组织行为维持恰当的次序，所有这些都涉及信息联系。正式组织的复杂性使得有必要建立一个正式的信息联系系统，即经理人组织。经理人组织的建立包括确定和阐明经理人的职务，以及找到合适的人来担任这些职务。经理人组织即信息联系系统的建立包含两个方面：一是设计出信息联系系统的线路图。这受到组织中劳动分工、专业化、工作地点、时间、顺序、工艺技术、人们之间的协调性等影响。二是找到担任经理人的合适人员。要使信息联系系统正确地发挥作用就必须找到具有恰当品质和能力的人员来担任经理人的职务，并激励他们来充分发挥自已的才能。经理人的最重要的品质是善于领会

46、到组织的整体性和复杂性，使组织中的各个部分协调地进行工作。因此，择人就成为重要的工作。 (二)开展必要服务 这些服务主要包括招募和选拔能最好地作出贡献并协调地进行工作的人员，以及采用巴纳德称之为维持组织的各种手段，如，士气的维持；诱因的维持；监督、控制、检查、教育、训练等因素的维持，以此来保持协作系统的生命力。 (三)确定组织目标 组织的目标不但要由语言来规定，更要由行动来阐明，而组织中所有人员的行动的总体比语言更有说服力。因此，规定组织的目标这项职能不是某一个经理人能单独地完成的。一项组织目标只有被组织成员接受以后才是有效的。因此，组织的共同目标必须用各个部门的具体目标来予以阐明。这事实上就是把权利和责任授予各个部门，使各个部门相互联系协调而共同为组织目标的实现作出贡献。二，经理人的决策 经理人需要通过授权进行职能分解，授权是经理人的一种决策。这种决策包括追求的目的和达到这些目的的手段两者在内。其结果是在协作系统的内部对各种不同的权力和责任加以安排，以便组织的成员知道他们怎样为所追求的目标作出贡献。 决策包含两个方面，一是分析，即寻找能使组织目标得以实现的战略因素；二是综合，即认识到组成一个完整系统的各个要素或部分之间