《Problem Solving问题处理方法课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《Problem Solving问题处理方法课件.ppt（85页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、Problem Solving Process,2,There is no rank among team members 小组成员中没有阶级之分Keep an open mind to change 保持开放的心胸来做改变Involve associates from the Kaizen area 让改善区域的员工共同参与Allow area associates to review new layouts plans succeed only if gains are sustained 计划能确实执行才是好计划，成果能持续维持才算真成功Just do it! 动手去做,Kaizen E
2、vent Rules改善活动规则,培训主要章节,PSP基本介绍清晰定义问题追寻根本原因 (Root Cause)制定实施对策跟踪对策、维持效果,3,“All the problems of the world could be settled if people were only willing to think. The trouble is that people very often resort to all sorts of devices in order not to think, because thinking is such hard work.”Thomas J. Wa
3、tson, Sr.,4,PSP 的目标是通过严密root cause 追踪和有效的基于流程的对策，弥合差异，达到理想而稳定的业绩,5,Business Goal,DHR PSP关键不同点,6,RC&CM过去的误区,DHR PSP 有何不同,PSP期望,7,驱动和鼓励每个成员在日常活动中使用PSP对重大问题承担责任下达问题到适当的层面1对1的带教 PSP,领导,在课程评估中展现能力，取得好成绩 培训后成果展开(Process Check-in)以团队的方式应用PSP与经理一起建立共识，接受任务，确认进展,成员,Problem Solving Process,清晰定义问题清晰表达问题确定与标准的差
4、异确定解决这个问题的相关性,合理性跟踪根本问题Root Cause 到现场缩小并聚焦到3个真实的原因“5 whys” 追踪 Root Cause 到Root Cause 现场，取得证据制定实施对策认定和评估可能的对策测试选定的对策并评估效果实施对策并确认差异的弥合跟踪对策、维持效果聚焦在少数关键对策确定责任人和附加的资源 到现场测定结果,8,During this workshop, you will apply the Problem Solving Process to several cases including your own KPI or WIG “miss”,70%,30%,T
5、ime Spent,清晰问题定义,“A Problem well defined is a problem half solved.”问题被良好定义就解决了一半Charles Kettering,10,Problem Solving Process,清晰定义问题清晰表达问题确定与标准的差异确定解决这个问题的相关性,合理性跟踪根本问题Root Cause 到现场缩小并聚焦到3个真实的原因“5 whys” 追踪 Root Cause 到Root Cause 现场，取得证据制定实施对策认定和评估可能的对策测试选定的对策并评估效果实施对策并确认差异的弥合跟踪对策、维持效果聚焦在少数关键对策确定责任人和
6、附加的资源 到现场测定结果,11,70%,30%,Time Spent,什么是问题？,12,问题就是现实与理想之间你不希望见到的差异，也就是你没有达到要求。我们称之为 gap,什么是解决问题？,它是你在不知道做什么时要做的事情.,13,Problem Solving provides an opportunity for “discovery” and “continuous improvement”,Problem Solving Applications,14,维持性问题Causedproblem,突破性问题created problem,日常管理 (DM)必须解决(SQDIP) 短期框架
7、一般比较清晰,不模糊典型提问：有标准吗？标准执行了吗?,战略或策略实施 (WIG)内部组织强力驱动长期框架更困难，较模糊典型提问：有计划吗？计划执行了吗?,PSP 两类问题都适用,该问题与DM还是WIG有关？,如果是维持性问题，问：有应该遵守的标准吗？标准遵守了吗？ 标准足以导致必须满足的QDCI吗？如果是突破性问题，问：有行动计划吗？行动计划执行了吗？行动计划足以导致必须达到的WIG目标吗？,15,PD CriticalThinking Process,Action Plan,RCCM,WHO,HOW FAR,HOW,HOW Much When,WHO,Exercise 1,Exercise
8、 2,16,角色扮演：我们公司发生过这样的事情吗？,Sales: Our Sales numbers are low. Our sales team is losing business to our competitor. They have a much more advantaged product. 销售：我们的销售额下降了。由于竞争对手上市了更优质的产品，抢走了我们的业务Product Development: Yes, I know, Ive received at least 3 calls this month from sales reps who are losing bu
9、siness to the competition. 研发：知道了。关于此事，这个月销售代表已经来过3个电话了Sales: We need to do something about this. Can we develop a faster, cheaper product? 销售：需要采取行动。我们能够研发出成本更低、生产更快的产品吗？Product Development: Hold on now, let me do a bit of research to verify if their product actually is faster and cheaper than ours
10、. Ill get one of their units and have our team of engineers test it. This is no easy task, it will take about a month. 研发：采取行动前，我得调查一下他们的产品确实比我们的产品更便宜、更好。先让工程师测试竞争对手的产品。该项测试有一定难度，需要一个月才能出结果Sales: If we get a faster, cheaper product, our sales will increase drastically. 销售：如果有成本更低、生产更快的产品，我们的销售额将迅速增长
11、A Staff meeting one month later 一个月后的员工会议Product Development Leader: We need to build a faster, cheaper product. Our competitors are killing us and were losing market share. Heres the plan研发部负责人：我们的竞争对手正在抢占我们的市场份额。我们必须研发出一种成本更低、生产更快的产品。这里是具体计划,这事在我们周围发生过吗？,客户跟单员 : 客户对我们的OTD不满意，最近从96% 下降到92%。我看到我们的成品
12、库存一直不足，我们应该增加成品储备计划员：最近OTD 是不太好，但是增加库存不可能。我们的库存已经太高了客户跟单员 : OTD比库存成本有更高优先权，请先考虑将主要产品增加一个。计划员：这个要研究一下。没这么容易，至少需要几周时间。客户跟单员 : 那就尽快吧. ,17,案例 计划员和客户跟单员 OTD与库存,什么是真正的问题？,我们认识“问题”基于我们的感觉我们目睹所发生的事我们的工作职能引导我们定义问题基于我们的责任我们时常将真实问题与问题的现象和问题的原因混淆 Toyota call back日本 3.11 地震，核泄漏,18,19,Symptom/Problem/Causes Relat
13、ionship Tree Concept症状、问题、原因之间关系分析树,The word “root” in root cause analysis, refers to whats beneath the surface, not a type of cause.根本原因中的“根本”一词是指内在的实质，而不是另一种类的原因。,Problem问题,Causes原因,Symptoms症状,Symptoms症状:result or outcome of the problem (Obvious)问题的结果（明显的）Fever 发烧,The Problem问题:gap from goal or st
14、andard 目标或标准同实际绩效的差距Dont feel well不舒服,Causes原因: Underlying “The Roots” a system below the surface, bringing about the problem(Not Obvious)在根部地表下面的系统，引起问题的根部（不明显）Virus 病毒,20,The Causal Chain Continuum 因果链Multiple Recognition Points, WHERES and WHYs认知点，发生地，原因,Not always separated in time(can occur at
15、same time)不总是在发生时间上分开（可能同时发生）,Recognition Point (s):认知点VP of Sales recognizes miss during monthly forecast review w/ Sales Managers December 15 12月15，销售VP同销售经理月度预测会议时已知道差距Asia Director Sales recognizes miss during forecast review December 14th. 12月14号亚洲区销售VP在审查预测时知道差距,USA Inside Sales Manager on Nov
16、ember 1st recognizes # of out bound calls to qualified leads is half of what it should be on11月1，美国销售经理知道销售机会只有计划的一半,From the Point of Recognition or WHAT you are “walking the line” back to the gemba to WHERE you can “directly” observe the WHY or causes.从认知点或你看到的问题回到现场能直接观察到起因的问题发生地,Problem Recognit
17、ion and Causal Chain,车轮被IQC退还供应商因为车轮不圆,21,Start from point(s) of recognition,Where?,Why?,最大的客户在抱怨；自行车的交货已经连续4个月延迟；因为生产一致迟于计划；生产迟于计划是因为缺少车轮；,车轮不圆是因为材料质量差 材料不好是因为采购部刚切换到质量不稳定的供应商,The Causal Chain ContinuumCustomer Defect,22,WHERE,包装工序，错拿了零件,可能同时发生,Test 1,Problem Solving Process,清晰定义问题清晰表达问题确定与标准的差异确定解
18、决这个问题的相关性,合理性跟踪根本问题Root Cause 到现场缩小并聚焦到3个真实的原因“5 whys” 追踪 Root Cause 到Root Cause 现场，取得证据制定实施对策认定和评估可能的对策测试选定的对策并评估效果实施对策并确认差异的弥合跟踪对策、维持效果聚焦在少数关键对策确定责任人和附加的资源 到现场测定结果,23,70%,30%,Time Spent,Articulating the Problem Statement,一个好的问题描述需满足4个条件Goal 目标Actual 现状Gap 差异Trend 趋势存在多长时间了？是个别案例还是反复多次过去变化和今后发展趋势估计
19、,24,Articulating the Problem Statement,25,描述这个问题：什么是 标准，现状和差异什么是问题的趋势?,Gap = 0.6 turns,库存的差异,26,Problem Statement:Exercise,Goal,Actual,Gap,Trend,Instructions:评估以下描述，检查问题描述的要素在哪里标记G（good）对正确的描述，标记B（Bad)对不好的描述 解释缺少了什么描述Allotted Time 3 min.Open review 5 min.,Problem Solving Process,27,何时做,不可控制的外部力量一次性反
20、常事件 答案已明了不重要，未证实 不明显可由简单措施解决,何时不做,与期望存在差异如果解决问题，就有计划改善答案未知 其背后有经济利益事实和数据支持此问题成立,Problem Solving Process,清晰定义问题清晰表达问题确定与标准的差异确定解决这个问题的相关性,合理性跟踪根本问题Root Cause 到现场缩小并聚焦到3个真实的原因“5 whys” 追踪 Root Cause 到Root Cause 现场，取得证据制定实施对策认定和评估可能的对策测试选定的对策并评估效果实施对策并确认差异的弥合跟踪对策、维持效果聚焦在少数关键对策确定责任人和附加的资源 到现场测定结果,28,70%,
21、30%,Time Spent,Determining Rationale,29,你怎样安排你的时间?,Remember to prioritize your time!,每日用时,100%,突破(PD),日常管理(KPIs),改善,高管,一 线员工,Determining Rationale,为什么你应该参与这个问题的工作？这个问题严重吗?如果你什么也不做结果会怎样?你想过这个问题与其它人有关吗?什么是这个问题的急迫，发生频次，趋势，影响范围?新加坡168 棱镜,30,These questions are a critical part of catch-ball,问题定义中常见的错误,问题
22、定义时试图定位2个或多个问题问题定义时指定了原因问题定义时包含责备问题定义时指定了解决方案The run chart 用的测量单位与问题定义无关4要素不全对错误的问题展开工作：资源不匹配问题缺乏相关性,31,Active Review,到目前为止你学到什么？ 2人互相讨论，发表用分钟.,32,2. 分析追踪 root cause,“Follow the evidence.” 相信证据,34,Problem Solving Process,清晰定义问题清晰表达问题确定与标准的差异确定解决这个问题的相关性,合理性跟踪根本问题Root Cause 到现场缩小并聚焦到3个真实的原因“5 whys” 追
23、踪 Root Cause 到Root Cause 现场，取得证据制定实施对策认定和评估可能的对策测试选定的对策并评估效果实施对策并确认差异的弥合跟踪对策、维持效果聚焦在少数关键对策确定责任人和附加的资源 到现场测定结果,35,培训期间我们将对多个案例试用PSP，其中包括我们自已的真实案例,70%,30%,Time Spent,36,Symptom/Problem/Causes Relationship Tree Concept,原因 = 一个系统，藏于表面之下（不可见），导致问题发生Ricoh 键盘误输入,在这一步，我们将修剪根须，追寻root cause,问题= 与目标的差异可以是维持性或突
24、破性的,Problem,Causes,Symptoms,现象=问题导致的结果（明显的）,Breaking Down the Problem,37,Many Possible Causes,罗列一切可能,Most Likely Causes,过滤最不可能,5 why及现场求证,Actual Causes(no more than 3),聚集到3个可能（2/8原则）,1 Large Problem,Root Cause(s),找到对策,WHEREPoint of Occurrence,WHATPoint of Recognition,WHYPoint of Cause,物镜脱胶案例,38,20 种
25、可能的原因,7种更可能的原因,5 Why Process,3种极可能的原因,透镜大量脱胶,Root Cause(s),1:固化紫外强度和时间2: 环境湿度,机： 紫外照射强度 料：胶水，镜头 法：时间，旋转 环：温度，湿度,1:初固化紫外强度 2: 旋转3: 胶水使用环境4: 胶水与清洁剂 关系5: 照射均匀性6: 镜头形状7:稳定期紫外强度,1: 固化紫外强度 2: 旋转3: 胶水使用环境,分析的过程,到现场问/做: 识别出相关的事实什么变化了？什么没变化?何时发生的?出现在流程中哪几步?什么是发生的先决条件什么事情有防止作用但没做？还有什么潜在的原因？柏拉图数据告诉什么？,39,柏拉图,记
26、住2/8 原则.,40,柏拉图有助你找到 3 个 极可能的原因,柏拉图,柏拉图是帮我们聚集的根本原因发生的地方只关注关键点允许对假设作验证 允许进一步分解提供统计意义 原因和目标相关联,41,注意原因和目标之间的测量单位一致性,数据和事实,数据一般总是从数据开始用数据形成假设有助你找到根本原因发生地指点你到发生地寻找事实事实被现场试验证实的假设只能通过试验，现场观测得到要像科学家那样严谨,42,数据带你到观测地点，事实让你找到根本原因,Problem Solving Process,清晰定义问题清晰表达问题确定与标准的差异确定解决这个问题的相关性,合理性跟踪根本问题Root Cause 到现场
27、缩小并聚焦到3个真实的原因“5 whys” 追踪 Root Cause 到Root Cause 现场，取得证据制定实施对策认定和评估可能的对策测试选定的对策并评估效果实施对策并确认差异的弥合跟踪对策、维持效果聚焦在少数关键对策确定责任人和附加的资源 到现场测定结果,43,70%,30%,Time Spent,使用5why 的方法,优点：简单易行，对大多数问题有效,44,如何使用 5 why,问35次why 或更多针对可行动的事情如此能够搞定问题吗?在你们的控制范围吗？ 反向逻辑检验,45,5 Why Example 1,46,问题描述：,零件缺陷率过去10个月高于目标？%,零件装错,操作工装错
28、,零件导向不正确,Why?,Why?,Why?,Why?,Why?,无防错装置,零件未校准,良好 5why 的条件： 逻辑流清晰可控制范围内解决方案明确通用特征一致,5 Why Example,47,这满足良好的5 why 的条件吗？错在哪里？,设计缺陷,Why?,Why?,Why?,Why?,Why?,没有正确的设计,问题描述：,零件缺陷率过去10个月高于目标？%,零件装错,操作工装错,零件未校准,怎么知道已经找到 根本原因了？,根本原因的条件 总是在你控制范围内 2008 春节，大雪不需要进一步的分解 如果根本原因消失，问题将解决 (差异被弥合）解决方案和对策很明显,48,49,不良流程和
29、不良系统是典型的问题,Problem Statement: Associates are complaining about new v-mail system问题陈述：员工在抱怨新的 v-邮件系统Why? Employees do not know how to use the functions of the v-mail system为什么？ 因为员工不知道如何使用v-邮件系统Why?Employees didnt get adequate training: No manual, No instructions, also did not provide information on
30、their needs as users为什么？员工没有得到足够的培训：没有手册，没有说明，也没有提供用户在他们需要的 信息Why? I.T manager had poor training planning process: didnt ask employees to understand associates needs on system usage, didnt plan for skill development, didnt review instructions or manual with users为什么？ IT经理的培训规划流程不好：对系统的使用方面并没有要求员工了解同
31、事 的需要，没有为技能发展规划，并没有说明或审查用户手册Why? Manager didnt get instructional design or direction from his boss on how to plan for training为什么？IT经理没有得到他的老板就如何规划培训相关的指导Why? The company as a whole does not have effective internal processes in place, nor is it disciplined in using a good process为什么？公司作为一个整体，没有建立有效的
32、内部流程，也没有使用现有流程的好 的纪律Why? Senior Management has not worked to create a work culture that 为什么？ encourages or reinforces internal processes. 高级管理人员并没有致力于创造一个工作文化，鼓励或强化内部流程,50,Why?为什么,问5个为什么，发现所有可能的原因,Problem Statement:问题陈述：,Fab units/hr Plan: 100/hr vs. Actual: 50/hr, gap: 50/hr, trend declining每小时产量：目
33、标为100件，实际为50件，差距是50件，趋势在下降,We are not able to make enough parts each hour 因为我们每小时未能生产足够的零部件,We are losing production opportunities 因为我们损失了产出好零件的一些机会,Losing Time 时间的损失,Cycle time losses 作业循环时间的损失,Loading machine takes too long 上料时间太长,Operator walks 5 feet for material操作员走5米路去取材料,Process not running生产
34、流程未运转,Losing parts, scrap(not most significant)零部件的损失，报废（不是最重要的）,Why?为什么,Why? 为什么,Why?为什么,现场获得证据,关注流程了解工作之怎样做的有标准吗？照标准做吗？问开放的无诱导的问题鼓励个人发表意见耐心倾听一般不会是“人”的问题手轮错发货案例 (bar code ),51,5 Why analysis: The questions are asked and answered at Gemba (POC), not behind a desk or computer.,BP,现场获得证据-张家港案例,52,去现场前
35、,去现场后,3. Identify and Implement Countermeasures,Problem Solving Process,54,70%,30%,Time Spent,清晰定义问题清晰表达问题确定与标准的差异确定解决这个问题的相关性,合理性跟踪根本问题Root Cause 到现场缩小并聚焦到3个真实的原因“5 whys” 追踪 Root Cause 到Root Cause 现场，取得证据制定实施对策认定和评估可能的对策测试选定的对策并评估效果实施对策并确认差异的弥合跟踪对策、维持效果聚焦在少数关键对策确定责任人和附加的资源 到现场测定结果,CM的精神,有WIG or KPI
36、指标没达到，要写CM并不意味着某人失败了.WIG 目标的本质应该是进取的有难度的目标杰出的组织通常一个月要写无数CMCM最终并不是WIG的一个工具，而是我们在没有达到目标时的必经之路,55,CM是什么？,CM是解决问题和消除“gap”的建议方案短期 Countermeasure 目的是采取措施达成目标 (特点：立即有效，有附加成本，非系统性方案）长期Countermeasure 短期措施不能起到维持的作用要说明并解决系统问题,56,影响矩阵,57,计划,立即做,思考,放弃,需要研究,最佳选择,不要浪费时间,可能值得做,高,低,影响,易,难,实施,聚焦到个别好的对策,获得一致,一致是指即使不认为
37、是最好的方案但也 同意执行（日本）不同意，但是投入（美国）一致不是 全体都同意 让所有人都100同意并“喜欢”这个提议少数服从多数 “我同意因为我也会这么做”,58,获得一致 (接上页),为什么?对于选定的CM能获得继续前进的承诺减少冲突，抛锚和路障 如何? 征求团队和负责人的想法验证想法，证明它们 基于Impact Matrix 的标准做决定,59,60,管理跨部门的人的问题,Step up, handle the tough conversations effectively有效地处理沟通问题Identify where you or others are stuck了解你或其他人遇到障碍
38、的地方Stay focused on the objective关注客观事实Look for signs of resistance 注意阻力的信号 Make it safe for resisters to engage in open, honest dialog使反对者对于开放和诚实的对话感到安全Gain consensus 达成共识Move to Action 采取行动,Those tough conversations typically yield the most results通常艰难的对话会产生出最多的结果,Do可为,61,Managing Cross-Organizatio
39、nal“People” Issues管理跨部门的人的问题,Avoid Conflict 避免冲突，息事宁人Pretend others are on-board 装作与其他人已取得共识Overlook issues that are bound to resurface 忽视会重复发生的问题Make decisions based on what you think others want按照自以为其他人希望的方案做决定Leave out important information from others because you feel they are too hard to deal w
40、ith因为你觉得其他人提供的资料很难处理，便放弃这些重要资料Mistake respect as shying away from conflicting opinions 回避有冲突性的意见，错误地认为是尊重。,Dont不可为,牛奶车案例,62,牛奶车流程是多部门取得一致，稳定实施的成功案例,牛奶车案例,问题：库存高于目标，LT长Root cause: 小批量与运输成本的利益冲突参与方与利益关注：供应商 -运输成本采购员 -采购成本，供应商关系生产线 -LT，库存，OTD财务 -运输成本运输组 -运输能力可能的方案：？利益关照和取得一致,63,记住 Catch Ball 流程,Catch b
41、all （派工）对于达成一致很重要领导力现场的员工争取资源，特别是不在自己控制范围内的,64,Problem Solving Process,清晰定义问题清晰表达问题确定与标准的差异确定解决这个问题的相关性,合理性跟踪根本问题Root Cause 到现场缩小并聚焦到3个真实的原因“5 whys” 追踪 Root Cause 到Root Cause 现场，取得证据制定实施对策认定和评估可能的对策测试选定的对策并评估效果实施对策并确认差异的弥合跟踪对策、维持效果聚焦在少数关键对策确定责任人和附加的资源 到现场测定结果,65,70%,30%,Time Spent,测试CM的有效性: 它起作用么?,密
42、切观察CM在实施时在现场的影响是正确的实施了么? 做好调整的准备,66,测试想法的有效性,为什么?减少风险证明可实践性和可持续性提高获得好结果的可能性及早发现问题 帮助设计CM如何? 从团队和负责人员收集想法在现场试验或进行真实场景模拟如有需要，做出调整在现场时尊重在工作的员工的需要基于标准挑选最佳解决方案,67,PDCA的四个阶段,68,PLAN,DO,CHECK,ACT,Hypothesis,Try,Study/Reflect,Adjust and Standardize,Problem Solving Process,1.清晰定义问题清晰表达问题确定与标准的差异确定解决这个问题的相关性,
43、合理性2.跟踪根本问题Root Cause 到现场缩小并聚焦到3个真实的原因“5 whys” 追踪 Root Cause 到Root Cause 现场，取得证据3.制定实施对策认定和评估可能的对策测试选定的对策并评估效果实施对策并确认差异的弥合4.跟踪对策、维持效果聚焦在少数关键对策确定责任人和附加的资源 到现场测定结果,69,70%,30%,Time Spent,如果方案没有完全弥合差距：选择其他的方案 回到 root cause 分析阶段 查看是否真实的 root cause 没有被发现重新评估其他的原因,70,CM弥合差距“Gap”了么？,主动回顾,各组：在白板上记录下这个部分你学到的要
44、点. 时间 : 4 minutes.,71,4. 跟踪与维持,“You can expect what you inspect.“你只能期待被你监控的结果 W. Edwards Deming,73,Problem Solving Process,1.清晰定义问题清晰表达问题确定与标准的差异确定解决这个问题的相关性,合理性2.跟踪根本问题Root Cause 到现场缩小并聚焦到3个真实的原因“5 whys” 追踪 Root Cause 到Root Cause 现场，取得证据3.制定实施对策认定和评估可能的对策测试选定的对策并评估效果实施对策并确认差异的弥合4.跟踪对策、维持效果聚焦在少数关键对策
45、确定责任人和附加的资源 到现场测定结果,74,70%,30%,Time Spent,关注关键的少数,使用 80/20原则 只跟踪最有可能导致失败的因素分析各因素之间的关系领导们应该定义清楚日常需要跟踪的3件事,75,Problem Solving Process,1.清晰定义问题清晰表达问题确定与标准的差异确定解决这个问题的相关性,合理性2.跟踪根本问题Root Cause 到现场缩小并聚焦到3个真实的原因“5 whys” 追踪 Root Cause 到Root Cause 现场，取得证据3.制定实施对策认定和评估可能的对策测试选定的对策并评估效果实施对策并确认差异的弥合4.跟踪对策、维持效果
46、聚焦在少数关键对策确定责任人和附加的资源 到现场测定结果,76,70%,30%,Time Spent,确定资源,放手，定义负责维持的人领导与员工要确认关键的CM在持续的被应用管理因改变带来的”人“的问题确定其他附带的问题“成本中心费用”和“订单成本”,77,向经验学习,学习所得缺点在哪里?如何保证能不重犯?汇总所有相关问题定义下一个需要解决的问题,78,Problem Solving Process,1.清晰定义问题清晰表达问题确定与标准的差异确定解决这个问题的相关性,合理性2.跟踪根本问题Root Cause 到现场缩小并聚焦到3个真实的原因“5 whys” 追踪 Root Cause 到R
47、oot Cause 现场，取得证据3.制定实施对策认定和评估可能的对策测试选定的对策并评估效果实施对策并确认差异的弥合4.跟踪对策、维持效果聚焦在少数关键对策确定责任人和附加的资源 到现场测定结果,79,70%,30%,Time Spent,到现场测定结果,总是在现场测量结果而不是在会议室瘦肉精检测针对你想要的结果来测量同在现场工作的员工一起验证结果的准确性寻找继续学习及定义改善的机会,80,跟踪与持续 误区,没有获得同意或一致意见就执行不完整的行动计划 缺少谁，什么，何时及如何根本没有行动计划CM行动计划中有不能作为行动的词汇”调查，评估，确认，检查，决定”CM的影响不能被证明是有效的,81
48、,82,Ensure Sustainment: 确保持久性 Process Check 过程中的检查,Do have the following before closing out the problem? 在打算宣布问题已解决之前，先完成如下的检查Consensus and approval to move on the Sustain Plan 持久性的方案已取得一致意见并得到了相关批准“Who” will do “what” by “when”, and “how” 确定“谁”将负责“什么”，“何时”完成，“如何”完成All loose ends tied up 所有未解决的零星问题均有后续行动方案A plan for regular progress checks 定期进度检查的计划A plan to follow up at gemba 在现场跟进的计划,分享并庆祝胜利,创造分享胜利的机会 向团队，负责人员和客户要反馈,83,OTD RCCM,gap,Instructor Review,写出PSP 的流程 回答 第1，2 步占整个流程时间的百分比?大型作业 你自己的RCCM,85,5 分加分,5 0分,
