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1、,第五章 项目综合管理与计划, 项目综合管理概述 项目计划制定 项目计划实施 变更控制,项目综合管理概述, 保证项目过程完全协调地进行 在各个相互冲突的目标与方案之间权衡取舍，以满足项目干系人要求 项目计划制定 项目计划执行 综合变更控制,计划,计划是组织为实现一定目标而科学地预测并确定未来的行动方案。 确定组织目标 确定达成目标的行动时序 确定行动所需资源,项目计划,项目计划是根据项目目标，对项目实施工作的各项活动做出的安排 What Who When How much,项目计划的作用,指导项目实施 将项目计划的假设形成文件 记录项目计划讨论好的有关任选事宜 增进项目干系人之间的交流沟通 规
2、定主要管理评审的内容、范围与时间 规定进展量度与项目控制的基准,制定项目计划的原则, 目的性 系统性 动态性 相关性 职能性,项目基准计划和项目基线, 项目基准计划 项目在最初启动时订出的计划，即初始拟定的计划。项目基准计划一经确定是不变的 项目基线 特指项目的规范、应用标准、进度指标、成本指标，以及人员和其他资源使用指标。项目基线随着项目进展而变化。,项目计划内容, 项目章程。 项目管理方法或策略的说明。 范围说明 工作分解结构（WBS） 成本估算，计划开始和完成日期 技术范围、进度和成本的绩效量度基准 主要的里程碑及其目标日期 关键的或必需的人员 风险管理计划 从属的管理计划 未解决的问题
3、和未作出的决策,项目计划的形式, 概念性计划 详细计划 滚动计划,1.概念性计划：top-down。确定初步的工作分解结构WBS，进行估计，汇总出最高层的项目划。概念性计划制定了项目的战略导向和战略重点。2.详细计划：bottom-up。制定详细的工作分解结构，详细到每一项具体任务，由下而上汇总估计，详细计划提供了项目的详细范围。,滚动计划,本期5月计划（2002.1-2002.5） 1月 2月 3月 4月 5月 很细 细 较细 较粗 粗1月实际完成指标计划与实际差异计划修正因素（差异分析、环境变化、方针变化）修订计划本期5月计划（2002.2-2002.6） 2月 3月 4月 5月 6月 很
4、细 细 较细 较粗 粗,项目计划步骤,1.定义产品2.确定任务3.建立逻辑关系图4.为任务分配时间5.确定项目组成员可支配的时间6.为任务分配资源并平衡7.确定管理支持性任务8.重复上述过程直到完成9.准备计划汇总,制定项目计划,项目计划方法学 项目干系人的技能与知识 项目管理信息系统（PMIS）,项目计划工具, 工作分解结构 线性责任图 项目行动计划表,工作分解结构（WBS),将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图,线性责任图,将工作分解结构与项目的有关组织机构图相对照，可用于项目组织工作中分配任务和落实责任，并形成了线性责任图（LRC)。,项目行动计划表, 项目
5、行动计划表的基本要素项目行动计划表是为了实现项目目标，而将有关的一系列活动或任务进行细分，并按内在的层次关系把所需的资源、前项任务、持续时间等，加以记录所形成的表格。,项目行动计划表,递送： 关键约束条件和假设：完成措施：任务：估计资源：前项任务：估计持续时间：分配给：,项目计划过程, 定义项目目标 将项目范围细分为主要“块”或工作包，定义完成项目目标需要执行的活动细节（WBS、RAM） 列出主要里程碑 用网络图描绘这些活动的次序和依赖关系 为每个活动估计时间，同时决定每个活动需要的资源 为每个活动估计成本 计算项目进度表和预算，,责任分派矩阵,主要里程碑,日 期 描 述1979.9.95 公
6、司和产品部都准备项目1979.9.26 公司和产品部都准备了报告和控制系统1979.10.5 提交组织影响分析报告1979.10.7 基本项目计划和控制研讨会完成1980.1.7 报告和控制系统实施完成1980.3.24 批准最终程序手册1980.5.19 技术研讨会完成，计算机支持系统调查完成1980.6.30 提出最终影响评价报告,网络图, ADM 箭线图，表示活动先后次序和依赖关系 逻辑关系只能是结束-开始型,甘特图,同时显示出活动的开始与终止日期和预期持续时间，有时也表示依存关系里程碑。,项目计划执行, 项目实际的进展与计划相比较 保持活动的记记录- 哪些活动开始和/或结束- 什么时间
7、开始和/或结束- 花了多少成本或计划了多少,如果实际进程落后于计划进度、超过预算、或没有得到技术指标，必须采取矫正行动使项目回到预定的轨道上来, 增加总体资源 启用备用预算 减少其他花费 改变设计，增加并行活动 严格拒绝增加、改变范围 鼓舞队员重新振作，提高士气 缩减范围 更多地加班 不再支付加班费 换低成本资源 增加关键路径资源 改进流程 重新检查所有活动的依存性 检查受限于时间的活动 调换人力、资源,矫正行动,项目执行的工具与技术,通用管理技能 产品技能和知识 工作核准系统 状态碰头会 项目管理信息系统 组织程序,项目执行的结果, 工作结果 工作结果指为完成项目而进行的各项活动的结果。 变
8、更请求,综合变更控制, 对造成变更的因素施加影响，以保证各方均同意变更 确认变更已经发生 在实际变更出现时对其同步进行管理,变更控制要求, 维护绩效度量基准的健全性。 确保产品范围的变更反映在项目范围的定义中 协调跨知识领域的变更。例如，一项提议的进度变更，往往会影响到成本、风险、质量，以及人员配备,工具与技术, 变更控制系统 配置管理 绩效量度 补充规划 项目管理信息系统,变更控制系统是一系列正式的、文档化的程序，它定义了正式项目文档变更的步骤，包括文档工作、跟踪系统和用于授权变更的批准层次，还包括一个控制小组，负责批准或否决项目变更请求。控制小组称为变更控制委员会（Chang Control Board, CCB）。,变更控制过程,变更控制的结果, 项目计划的更新 必要时通知项目干系人 纠正行动 取的教训,
