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1、第三章,培训与开发,主要内容,第一节 培训管理第一单元 培训需求的分析第二单元 培训规划的制定第三单元 培训组织与实施第四单元 培训效果的评估第二节 培训方法的选择第三节 培训制度的建立与推行,第一节框架,培训管理或流程,培训需求分析,培训规划,组织与实施,培训效果评估,作用、内容、程序撰写报告、信息收集方法、模型,主要内容、规划构成、步骤与方法经费预算,对培训师的要求、开发、课程的实施与管理、企业外培训、资源利用,培训效果信息类型、收集渠道、收集方法整理与分析、跟踪与监控,培训需求分析基本含义（掌握）,培训需求分析就是采用科学的方法弄清谁最需要培训、为什么要培训、培训什么等问题，并进行深入探
2、索研究的过程。注：判断是否需要培训，以及培训内容的一种活动或过程,培训需求分析的作用（选择题）,培训需求分析具有很强的指导性，是确定(培训目标)、(设计培训计划)、(有效地实施培训)的前提，是(现代培训活动)的首要环节，是进行(培训评估)的基础，随企业的培训工作至关重要，是使培训工作(准确、及时和有效)的重要保证。具体作用：有利于找出差距确立培训目标有利于找出解决问题的方法有利于进行前瞻性预测分析有利于进行培训成本的预算有利于促进企业各方达成共识,进行培训需求分析时，首先应当（找出差距，明确目标），即确认培训对象的（实际状况）（理想状态）之间的差距，明确培训目标与方向。差距的确认一般包括三个环
3、节： （重要）1.明确培训对象目前的知识、技能、和能力水平2.分析培训对象理想的知识、技能和能力标准或模型3.对培训对象的理想和现实知识、技能和能力水平进行对比分析,培训需求原因法规、制度基本技能欠缺工作业绩差新技术的应用客户要求新产品高绩效标准新的工作,需求分析结果受训者要学习什么？谁接受培训？培训类型培训次数购买或自行开发培训项目决策借助培训还是选择其他人力资源管理方式,分析的内容有哪些？,需要哪些培训,谁需要培训,培训需求分析过程,培训需求分析的内容,一、培训需求的层次（重点）1、战略层次分析2、组织层次分析3、员工层次分析二培训需求的对象分析1、新员工培训需求分析2、在职员工培训需求分
4、析,三、培训需求的阶段分析1、目前培训需求分析2、未来培训需求分析,战略层次分析：确定是否培训组织条件外部环境人员变动组织层次分：制定培训内容培训重点组织目标组织效率组织资源组织文化工作任务员工个人层次分析：决定受训对象员工素质员工技能工作态度工作绩效技能,培训需求层次分析,个人分析就是确定每一个员工完成所承担工作任务的效果。可以由下面简单的公式来定义： 培训需求=理想工作绩效一现实工作绩效 通过培训可以缩小个人行为与企业目标之间的差距，使个人与企业两者都相应得到最大程度的满足。人力资源培训与开发过程是使二者结合成彼此受益的匹配关系。,培训需求分析的实施程序（重点）,1、做好培训前期的准备工作
5、2、制定培训需求调查计划3、实施培训需求调查工作4、分析与输出培训需求结果,做好培训前期的准备工作,1、建立员工背景档案2、同各部门人员保持密切联系3、向主管领导反映情况4、准备培训需求调查,制定培训需求调查计划,1、培训需求调查工作的行动计划2、确定培训需求调查工作的目标3、选择合适的培训需求调查方法4、确定培训需求调查的内容,实施培训需求调查工作,1、提出培训需求动议或愿望2、调查、申报、汇总需求动议3、分析培训需求1）受训员工的现状2）受训员工存在的问题3）受训员工的期望和真实想法4、汇总培训需求意见，确认培训需求,分析与输出培训需求结果,1、对培训需求调查信息进行归类、整理2、对培训需
6、求进行分析、总结3、撰写培训需求分析报告,撰写员工培训需求分析报告,1、需求分析实施的背景2、开展需求分析的目的和性质3、概述需求分析实施的方法和过程4、阐述分析结果5、解释、评论分析结果和提供参考意见6、附录7、报告提要,培训需求收集的收集方法,1、面谈法2、重点团对分析法3、工作任务分析法4、观察法5、问卷调查法,面谈法,优点：通过交流，了解培训需求，认识工作中的问题和不足，激发学习的动力缺点：面谈需要时间，可能会影响工作，培训者和受训者的个人情况都会影响交谈效果。,类型： 可以分为个人面谈和集体面谈,重点团队分析法,通常由812人组成，一人协调优点：节省时间，有可能发挥头脑风暴法的作用。
7、不足：对于参加讨论的人和组织的人要求高，还会出现不说真实话的情况。,步骤：培训对象分类；安排会议时间和内容；培训需求结果分析。,工作任务分析法法,通过工作说明书来规定： 1、每个岗位的具体工作任务或职责 2、对上岗人员的知识、技能要求或资格条件 3、完成工作职责的衡量标准,不足：花费的时间多；只有非常重要的培训项目才能用到,观察法,优点：真实，了解清楚不足：时间长，适用范围受到限制，受观察者主观的影响。,员工观察记录表被观察者被观察项目（岗位）工作进度存在问题解决方法观察者观察时间 编号,调查问卷法,优点：适用面广，成本低不足：设计需要时间长，针对性差，反映不一定真实和全面,调查问卷的设计时应
8、注意的问题（重要）：,(1)问题清楚明了，不会产生歧义 (2)语言简洁 (3)问卷尽量采用匿名方式 (4)多采用客观问题方式，易于填写 (5)主观问题要有足够空间填写意见,问卷调查表,姓名： 年龄： 性别： 您目前所在的部门：您目前的岗位： 您在本公司工作的时间：您以前是否接受过培训：您对现在岗位的工作程序： 非常熟悉；比较熟悉；一般；不太熟悉；很不熟悉。您对本行业的新知识： 非常熟悉；比较熟悉；一般；不太熟悉；很不熟悉。以您现在的知识和技能，您对现在的工作： 非常胜任；比较胜任；一般；不太胜任；很不胜任。您对参加培训： 很有兴趣；较有兴趣；一般；不太有兴趣；毫无兴趣。根据您目前的情况，您想接
9、受哪些培训？,整体分析法,利润率 投资回报率 销售利润率 员工流动率 客户满意率 权益报酬率等,自我分析表,姓名： 职务： 最近三年的工作成果 工作岗位所需条件 自身的不足 学习内容及原因 学习目标及标准,绩效分析法（缺陷分析法）,管理缺陷：在组织方面薪酬系统不合理、激励不当、人际关系紧张、组织氛围差等；个人方面有责任心差、职业道德水平较低等。技术缺陷：组织方面有工作设计不合理、分配任务不当、工作标准过高、工作条件差；个人方面有未能理解工作任务、缺乏工作所需的知识和技能等。,培训需求分析模型,1、循环评估模型2、全面性任务分析模型3、绩效差距分析模型4、前瞻性培训需求分析模型,培训需求分析模型
10、循环评估培训模型（掌握）,循环评估模型，指的是对于员工培训需求提供一个连续的反馈信息流，以用来周而复始地估计培训的需求。具体而言，循环评估模型需要解决以下三个层次的问题：第一，组织层面的分析确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求；第二，作业层面的分析确定培训内容，即员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力；第三，个人层面的分析将员工的实际工作绩效与企业的员工绩效标准进行比较，或者将员工现有的技能水平与预期未来对员工的技能要求相对照，发现两者的差距。,培训需求分析模型全面性任务分析模型（掌握）,对组织及其成员进行全面、系统的调查，以确定理想状况与现实状况之间的差
11、距，从而进一步决定是否需要培训和培训内容的一种方法。阶段：1.计划阶段 2.研究阶段3.任务和技能目录阶段 4.任务或技能分析阶段5.规划设计阶段 6.执行新的或修正培训规划阶段,培训需求分析模型绩效差距分析模型（掌握）,如何运用绩效差距模型进行培训需求分析？（问答、选择）1.发现问题：理想绩效与实际绩效的差距。2.预先分析：对问题预先分析直觉判断3.需求分析：寻找绩效差距，个体绩效同工作要求之间的差距、未来组织需求和工作说明，将工作设计和培训结合起来了。,培训需求分析模型前瞻性培训需求分析模型（掌握）,随着技术的不断进步和员工在组织中个人成长的需要，即使员工目前的工作绩效是令人满意的，也可能
12、会因为需要为工作调动做准备、为员工职位的晋升做准备或者适应工作内容要求的变化等原因提出培训的要求。前瞻性培训需求分析模型为这些情况提供了良好的分析框架，,确定员工发展区域,员工发展区域,确定培养区域,确定培训领域,确定培训对象,管理型人员,技能型人员,服务型人员,技能完善性培训,技能提高性培训,前瞻性培训,新员工培训,骨干员工培训,经营者培训,培训需求信息调查工作应注意的问题,1、了解受训员工的现状2、寻找受训员工存在的问题3、确定受训员工期望的培训结果4、找出培训需求,培训规划的主要内容（重点）,1、培训项目的确定2、培训内容的开发3、培训过程的设计4、培训手段的选择5、培训资源的筹备6、培
13、训成本的预算,培训项目的确定,1、在培训分析基础上,列出需求优先顺序,根据资源状况优先满足那些排在前面的需求。2、明确群体与规模3、确定目标群体与培训目标,培训内容开发,坚持“满足需要，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的原则,实施过程的设计,1、考虑各个阶段和环节，合理安排进度。2、合理选择教学方式。3、分析培训环境。,评估手段的选择,如何考核培训的成败如何进行中间效果的评估如何评估培训结束时受训者的学习效果如何考察在工作中的运用情况。,年度培训计划的构成（重点）,1、目的2、原则3、培训需求4、目的或目标5、培训对象6、培训内容7、培训时间,8、培训地点9、培训形式和方法1
14、0、培训教师11、培训组织人12、考评方式13、计划变更或调整方式14、培训费预算15、签发人,制定员工培训规划的步骤,培训需求分析：决定员工现有绩效是否需要提高的机制。工作说明：用来判断某一培训规划应包括什么、不包括什么的机制。工作任务：用来分析培训的特殊要求的机制。排序：排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析陈述目标设计测验：制定培训策略设计培训内容实验：通过实验性的培训来判断培训规划的优缺点并加以改进，以保证培训规划的有效性。,年度培训计划的制定,1、根据需求分析，制定初步计划。2、管理者对培训需求、方法、预算的审批。3、组织安排内部培训，确定培训师和教材。4、后勤部门落实培训有关的场地
15、等。5、培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位。,年度培训经费的预算,确定培训经费的来源培训经费的分配与使用培训成本收益计算制定培训预算计划培训费用的控制及成本降低,对培训师的要求,1、做好准备工作2、决定如何在学员之间分组3、检查“培训者指南”提到的资料,培训师的培训与开发,1、授课技巧培训2、教学工具的使用培训3、教学内容的培训4、对教师的教学效果进行评估5、教师培训与教学效果评估的意义,培训课程的实施与管理（重点）,前期准备工作培训实施阶段知识和技能的传授对学习进行回顾和评估培训后的工作,对学习进行回顾和评价,在总结阶段不忘学员的参与是培训成功的关键！试对比：“现
16、在我们来总结一下所学的内容。”“我们现在看培训的内容有哪些可以用在今后的工作中？”,企业外部培训的实施,1、自己提出申请2、需签订员工培训合同3、外出培训最好不要影响工作,培训计划实施的控制,1、收集资料 2、差距 3、分析培训计划4、检讨培训计划5、纠偏 6、公布,如何实现培训资源的充分利用,1、让受训者变成培训者2、培训时间的开发与利用3、培训空间的充分利用,培训效果信息的种类,一）培训及时性信息二）培训目的的设定合理与否的信息三）培训内容设置四）教材选用与编辑五）教师选定,六）培训时间选定七）培训场地选定八）受训群体选择九）培训形式选择十）培训组织与管理,培训效果信息的收集渠道,1、生产
17、管理或计划部门实施的时机和目的2、受训人员培训效果分析3、管理部门和主观了解受训效果最直接、最公正4、培训师了解受训人员需求,培训效果评估的指标（重点）,1、认知成果2、技能成果3、情感成果4、绩效成果5、投资回报率,培训效果信息的收集方法,1、通过资料收集信息2、通过观察收集信息3、通过访问收集信息4、通过培训调查收集信息,培训效果的跟踪与监控步骤（重要）,为了保证培训取得预期的效果，必须对培训进行全程监控和评估，保证培训活动按照规划进行，及时解决培训过程中出现的问题，在以后的培训中加以改进和提高。培训前对培训效果的跟踪与反馈（按需；合理配置资源；为效果测定服务）培训中对培训效果的跟踪与反馈
18、（按计划进行；及时调整；过程监控）培训效果评估（是培训评估的重点。结果导向；扭转问题；提高质量）培训效率评估（进行成本效益的评估，对培训工作的总结）,培训前对培训效果的跟踪与反馈,对受训者进行训前状况摸底，了解受训者在与自己的实际工作高度相关的方面的知识、技能和能力水平，目的是为了与培训后的状况进行比较以测定培训的效果。,培训中对培训效果的跟踪与反馈,受训者实际需求与培训内容的相关性（先定培训内容，然后选择受训者；或先选择受训者，后确定培训内容）受训者对培训项目的认知程度（受训者对培训项目比较了解后，才会积极接受培训）培训内容（提供的培训内容与规划的培训内容之间的差异）培训的进度和中间效果（监
19、控进度是为了保证培训项目在时间进度和资源投入进度方面与规划的一致性；监控中间效果是评估受训者在不同的培训阶段的提高和进步幅度，便于及时发现差距采取补救措施）培训环境（使培训的实施与受训者的工作环境尽量相似）培训机构和培训人员（培训的管理人员和培训教师，有不同要求）,培训方式与培训成效之间的影响关系图,培训效果评估,1、评估受训者究竟学习或掌握了哪些东西2、评估受训者的工作究竟发生了多大的改进3、评估企业的经营绩效发生了多大的改进,培训评估的层次,反应评估，测量的是受训者对培训的印象或态度。通常通过问卷调查、面谈观察、综合面谈来获得。学习评估，主要测量学员通过培训学习了多少内容，常用的方法有测试
20、法、角色扮演法、模拟练习法等行为评估，关注的的受训人员行为改变的程度，培训后，受训人员在工作中的行为方式有多大程度的提高？绩效考核的结果是否较受训前有所提高？主要方法有问卷调查法、行为观察法、访谈法、绩效评估法、任务项目法等。结果评估，培训后，企业的业绩是否有明显的好转？主要通过个人与组织绩效指标、成本效益分析、投资回报率、客户与市场调查等指标来考察。投资回报率项目净利润/项目成本100,培训效果的现实考察,企业培训投入（时间和金钱）都有相应的产出吗？50%的培训成本毫无收益仅有10%的培训材料被真正用于工作,基本概念,重点团队分析法工作任务分析法,重点问题：,1、培训需求分析的程序、报告撰写
21、2、培训需求信息的收集方法3、培训规划的主要内容4、年度培训规划的构成、制定与经费预算5、制定培训规划的步骤和方法6、培训效果信息的收集方法（前六个问题必须掌握）7、培训需求分析的作用8、培训需求分析的内容9、培训需求分析模型10、企业外部培训的实施11、培训资源的充分利用12、培训效果的跟踪与监控,第二节 框架,培训方法的选择,培训方法,培训程序,直接传授型,实践型培训,参与型培训,态度型培训,科技时代的培训,讲授型研讨型,工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别指导法,自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法敏感性训练法管理者培训,角色扮演法、拓展训练,网上培训虚拟培训,确定培训方法的程序
22、,分析培训方法的适用性,根据培训要求选择方法,一、培训方法的定义：,培训方法是指为了有效地实现培训目标而确定的手段和技法。它必须与教育培训需求、培训课程、培训目标相适应，它的选择必须结合培训对象的特点。,二、常用的培训方法,基本的培训方法：有五类：直接传授法、实践法、参与法、适宜行为调整和心理训练的培训方法、科技时代的培训方式。下面分别介绍这几种培训方法的适用性及其特点。,1、直接传授法：,适宜知识类的培训，特点：信息交流的单向性和培训对象的被动性。具体形式：（1）讲授法，又称课堂演讲法，是最基本的培训方法：灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲授。（2）专题讲座法：内容可能不具备较好的系统性。
23、（3）研讨法：围绕一个或几个专题进行交流，相互启发。有集体讨论、分组讨论、对立式讨论三种形式。,2、实践法：,适宜技能性的培训，以掌握工作中所需要的知识、技能为目的。特点：将培训内容与实际工作直接相结合，具有实用、经济、有效的优点。具体方式：（1）工作指导法，又称教练法、实习法。（2）工作轮换法（3）特别任务法，此法常用于管理培训。（4）个别指导法,3、参与型培训法（重点）,一、自学（优、缺点，适用范围）二、案例研究法1、案例分析法2、事件处理法三、头脑风暴法四、模拟训练法五、敏感性训练法六、管理者训练,4、态度型培训法,一、角色扮演法（优、缺点，适用范围）二、拓展训练1、场地拓展训练2、野外
24、拓展训练3、两者区别,5、科技时代的培训方式,一、网上培训（优、缺点，适用范围）二、虚拟培训,选择培训方法的程序,一、确定培训活动的领域二、分析培训方法的适用性1、与基础理论知识教育培训相适应：讲义法、项目指导法、演示法、参观2、与解决问题能力培训相适应：案例分析法、文件筐法、课题研究法、商务游戏法（接下页）,3、与创造性培训相适应：头脑风暴法、形象训练法、等价变换的思考方法4、与技能培训相适应：实习或联系、工作传授法、个人指导法、思考法5、与态度、价值观以及陶冶人格情操相适应：面谈、集体讨论、集体决策、角色扮演法、悟性训练、管理方格理论6、基本能力的开发,根据培训要求优选培训方法,1、培训方
25、法的选择要有针对性2、培训方法与培训目的、课程目标相适应3、选用的培训方法与受训者群体特征相适应4、培训方法与企业的培训文化相适应5、培训方法的选择取决于培训资源与可能性,几种常用培训方法的应用,一、案例分析法的操作程序1、案例前的准备工作2、培训前的介绍工作3、案例讨论4、分析总结5、案例编写的步骤,二、事件处理法的基本程序,1、准备阶段2、实施阶段3、实施要点,头脑风暴法的操作程序（重点）,1、准备阶段2、热身阶段3、明确问题4、记录参加者的思想5、畅谈阶段6、解决问题,基本概念,头脑风暴法敏感性训练管理者训练,重点问题,1、直接传授法的主要类型及优缺点2、实践型培训法的主要类型及优缺点3
26、、参与法的主要类型及优缺点4、态度培训法的主要类型及优缺点5、科技时代的培训方式及优缺点6、选择培训方法的程序,第三节框架,培训制度的建立与推行,企业培训制度内涵和基本内容,岗位培训制度的内涵,各项培训制度的起草、推行与完善,起草与修订培训制度的要求,企业培训制度,一、企业培训制度的内涵二、企业培训制度的构成,起草与修订培训制度的要求,战略性长期性适用性,企业培训制度的基本内容,1、制定依据2、培训目的与宗旨3、制度实施办法4、制度的核准与施行5、制度的解释与修订,各项培训管理制度的起草,一、培训服务制度1、制度内容 2、制度解释二、入职培训制度三、培训激励制度四、培训考核评估制度五、培训奖惩
27、制度六、培训风险管理制度,基本概念,企业培训制度岗位培训制度,重点问题,1、企业培训制度的基本内容2、各项培训制度的起草3、培训制度的推行与完善,案例一： 国内某公司与英国某大学签订了一项培训协议，每年选派23名管理人员到该学校攻读管理硕士学位。学业完成后，员工必须回公司服务5年，服务期满方可调离。2002年5月，销售部助理小张经过公司几轮挑选，终于与其他两位同事一起获得了推荐。但小张早有预谋，在此之前已获取了英国另一所学院管理硕士的录取通知书。虽然该校的学费较高，但其声誉好，教学质量高，还能帮助学生申请到数额可观的助学贷款，经过公司人事部的同意，小张用公司提供的奖学金交了学费，又申请了3万美
28、金的助学贷款，以解决和妻子在英国的生活费。按照目前小张的收入水平，需要8年时间才能还清贷款，如果他在一家外资公司工作，不到4年便可还清贷款行期将近，公司人事部多次催促与其签订培训合同书，一直到离开公司的前一天小张才在协议书上签了字。2003年9月末，小张学成归国，并马上回公司报到。不过，10月初，他便向公司人事部递交了辞呈，并按合同还清了公司为其支付的英语培训考试费、赴荚签证费、学费等一切费用不久，他便在一家美国大公司得到一个年收入20万元以上的职位,根据本案例，请回答下列问题： (1)该公司在选派员工出国培训的工作中主要存在哪些问题?（2）该公司采取哪些措施才能确立更有效的培训体系，防止此类
29、的事件发生？（3）如果要为该公司起草一份员工培训协议书，应当包含哪些条款?,该公司在组织员工出国培训方面主要存在的问题。 未进行必要的培训需求分析，选派员工出国培训的目的不明确。 未选择适宜的培训方式，应当根据具体的培训目的和要求，选择投入较少，收益较大的培训方式，对员工进行有针对性培训。 没有确立有效的人才选拔机制。象出国培训这样高投入具有一定风险的培训项目，为了提高培训效果，应当选派那些有很高忠诚度和很强事业心的员工作为培养的对象。 没有建立规避培训风险机制，如培训合同管理不够健全完善，协议书约定条款缺乏合理性，对违约责任没有明确的规定。,(二)可以采取的措施： 建立培训需求分析系统 明确
30、公司培训目标，制定公司的中长期培训规划。 确立公司培训评估系统，选择适合的培训方式方法，提高培训效果。 完善各类培训对象的选拔机制，注重对后备人才的甄选，确保人才选拔的可靠性。 建立培训风险防范机制，完善培训合同管理，运用多种手段制止违约行为。 采取多种渠道、手段和方法有效激励员工，避免优秀人才的流失。如加强企业文化建设， 与员：厂之间确立遵守承诺的互信机制，构建公正公平的薪酬福利制度，等等。,(三)员工培训协议书的内容应包括： 明确协议双方是谁。 培训期限及方式。 培训地点。 培训内容。 双方在培训期间的权利与义务。 培训费用的负担。 违约责任。 培训期的服务期限。 服务期限与劳动合同的合同
31、期限冲突的处理。 双方的有效法律签署。,案例二：卡斯尔公司的培训为何失败卡斯尔公司是美国加州一家生产厨具与壁炉设备的小型企业，大约有140名员工，布朗是这家公司的人力资源主管。这个行业的竞争性很强，卡斯尔公司努力使成本保持在最低的水平上。在过去的几个月中，公司因为产品不合格问题已经失去了三个主要客户。经过深入的调查发现次品率为12%，而行业平均水平为6%。副总裁史密斯与总经理内尔在一起讨论后认为问题不是处在工程技术上，而是因为操作员工缺乏适当的质量控制培训。内尔使史密斯相信实施一个质量控制的培训项目将使次品率降低到一个可以接受的水平上，并接受史密斯的授权负责设计与实施操作这一项目。史密斯很担心
32、培训课程可能会引起生产进度问题，内尔强调说培训项目花费的时间,案例,不会超过8个工时，并且分解为4个单元，每个单元2小时来进行，每周实施一个单元。然后，内尔向所有一线主管发出了一个通知，要求他们检查工作记录，确定哪些员工存在质量方面的问题，并安排他们参加培训项目。通知还附有一份讲授课程的大纲。在培训设计方案的最后，内尔为培训项目设定了下述的培训目标：将次品率在6个月内降低到标准水平6%。培训计划包括讲课、讨论、案例研讨与一部电影。教员把他的讲义印发给每个学员，以便于学员准备每一章的内容。在培训过程中，学员花了相当多的时间来讨论教材每章后的案例。,案例,由于缺少培训场所，培训被安排在公司的餐厅中
33、举办，时间安排在早餐与午餐之间，这也是餐厅的工作人员准备午餐和清洗早餐餐具的时间。本来应该有大约50名员工参加每个培训单元，但是平均只有30名左右出席，在培训检查过程中，很多主管人员向内尔强调生产的重要性。有些学员对内尔抱怨说，那些真正需要在这里参加培训的人已经回到车间去了。,案例,内尔认为评价这次培训最好的方法是看在培训项目结束前后培训的目标是否能够达到。结果，产品的次品率在培训前后没有发生明显的变化。内尔对培训没有能够实现预定的目标感到非常失望。培训结束6个月之后，次品率水平与培训项目实施以前一样。内尔感到自己压力很大，他很不愿意与史密斯一起检查培训评估的结果。问题：试分析卡斯尔公司培训失
34、败的原因是什么？,案例,案例三： 为了打造学习型组织，A公司规定每年的培训经费为公司毛利的2%，其是否使用到位作为考核人力资源部的一项指标。2004年初公司预计全年的毛利为2000万元，因此其培训费用预算为40万元。公司人力资源部根据员工的状况以及职业生涯规划要求制定了相应的培训计划。但到10月底，公司经营状况非常好，预计全年毛利达到2700万元左右，,因此公司将培训费用调整为54万元。人力资源部不知如何使用多出来的14万元培训经费，加上已经是11月份，为了应付考核指标，人力资源部经理把这一任务交给了负责培训工作的小李。由于时间紧，小李就到网上搜索培训广告，凡是与本公司业务有关联的一律报名，然
35、后要求各部门必须派人参加培训。由于年底任务比较重，各部门在派人参加培训时都是将非关键岗位上的人员派出去，而这些人员虽然觉得课上得不错，但因为和自己的工作关联不大，且公司对此没有严格的考核与奖励措施，所以参加培训人员都不重视。到12月25日，小李终于把增加的14万元培训经费用完了。 1、A公司的培训工作有何可取之处？ 2、A公司的培训工作存在哪些问题？,四：方案设计题 2003年7月份某电信公司从各个大专院校招收了一批本科毕业生和硕士研究生,这些人员将填补公司市场营销、财务人事、技术研发等各部门120多个工作岗位的空缺。 请你为该公司设计一个对这些新员工进行入职教育的培训方案。,五：计算题,先根
36、据题意进行计算,然后进行必要分析,只有计算结果没有计算过程不得分. 恒丰公司举办了一次为期3天的培训,培训学员20人,为了更好地做好培训工作,培训前用了2天调研,在培训之后一个月,三个月和半年分别进行了3次评估跟踪,每次3天.各部分费用标准如下:培训前期的调研费用1500元/天,讲师费用10000元/天,讲师交通及食宿费用1000元/天,培训场地及设备租赁费用1500元/天,教材费100元/人,学员餐费标准每人20元/人,评估费用800元/天,培训学员的误工费3000元/天,培训部门管理费用200元/天. 1、请用资源需求模型计算不同阶段的培训成本。 2、说明利用资源需求模型计算培训成本的意义
37、。,六： 综合题,某股份制银行通过顾客满意度调查，发现自身服务质量还存在许多问题，顾客满意度不高。为了提高自身服务水平，增强市场竞争力，银行管理层决定要通过各种培训迅速提高员工队伍的整体素质，以适应竞争日益激烈的金融市场。如何开展这项工作，总经理要求人力资源部门尽快拿出全员培训方案，而人力资源部要求培训主管先作出培训需求分析。 1、收集培训需求信息有哪些方法？ 2、选择培训需求信息收集方法时应考虑哪些基本问题？,案例七：对林亚卿的培养,甜甜面包公司近年来规模迅速扩大，员工开发、成长、提升的机会很多。林亚卿经过一系列的工作变化，已经从最初的专卖店经理助理升至公司业务经理，他手下辖有多家专卖店的经
38、理人员。 迄今为止，林先生依靠自己的经验已经具备了一定的技术和业务管理技能，但他没有受过任何正式训练。作为一名有能力的管理人员，他仍受到手下人的高度尊敬。 公司经过认真规划，预计在二三年内使企业规模扩大两倍。很多人开始怀疑林先生是否有能力承担日趋繁重的任务，因为它将更多地涉及整体规划、财政体制、各职能部门协调关系。而林先生的成功主要在于他销售方面的业绩。公司想继续留用林先生，但需要为他制定一个开发计划。问题：请你为林先生制定一项培训开发计划，并请说明这样编制的理由。,案例八：快活林快餐公司,快活林快餐公司开办了不足三年，生意发展得很快，从开业时的两家店面，到现在已由11家分店组成的连锁网络了。
39、不过，公司分管人员培训的副总经理张慕廷却发现，直接寄到公司和由消费者协会转来的顾客投诉越来越多，上个季度竟达80多封。这不能不引起他的不安和关注。 这些投诉并没啥大问题，大多鸡毛蒜皮，如抱怨菜及及主食的品种、味道、卫生不好，价格太贵等；但更多的是投诉服务员的服务质量的。不仅指态度欠热情，上菜太慢，卫生打扫不彻底，语言不文明，而且业务知识差，顾客有关食品的问题，如菜的原料价格，烹制程序等一问三不知，而且有的抱怨店规不合理，而服务员听了不予接受，反而粗暴反驳，再如发现饭菜不太熟，拒绝退换，强调已经动过了等等。,副总分析，服务员业务素质差，知识不足，态度不好，也难怪他们，因为生意扩展快，大量招入新员
40、工，草草作一天半天岗前集训，有的甚至未经培训就上岗干活了，当然影响服务质量。 服务员们是两班制。张副总指示人事科杨科长拟订一个计划，对全体服务员进行两周业余培训，每天三小时，开设的课既有公共关系实践、烹饪知识与技巧、本店特色菜肴、营养学常识、餐馆服务员操作技巧训练等务实的硬性课程，也有公司文化、敬业精神等务虚的软性课程。张副总还准备亲自去讲公司文化课，并指示杨科长制定服务态度奖励细则并予宣布， 培训效果显著，以后连续两季度，抱怨信分别减至32封和25封。问题：1、你认为这项培训计划编得如何？你有何理论或内容增删的建议？ 2、你觉得这次培训奏效，起主要作用是那些内容？ 3、要是你去主讲两门软性课
41、，你将讲些什么内容？请列出一份课程提纲。你会采用什么样的教学方法？为什么？,案例九：三瑞制造公司,王鹏是企业管理专业的硕士研究生，毕业以后，他就进入了三瑞制造公司。这是一家大型国有企业，除了总公司以外，下属八个分厂，分别从事各类制造和装配业务。王鹏进入三瑞公司后，就在总公司人力资源部担任培训师。一年以后，王鹏被调往公司最大的一个机械分厂，担任专门负责员工培训和开发的人事经理助理。两年后，王鹏被提升为人事经理，在这一位置上，他干了整整四年。这个任期结束后，王鹏又被调往公司总部，担任总公司的员工培训与开发经理助理。现在的经理再过25个月即将退休，王鹏希望能够在两年后接替他的位置。他在寻找着表现自己
42、工作能力的机会。 恰在此时，总公司计划在16个月以内开设一家新的分厂。与其他八个分厂不同的是，这,是一家与外资合营的企业，外方负责提供生产设备和技术人员，分厂的管理人员和操作工人则由中方配备。新的分厂大约需要800名工人，各类管理人员100名。总公司对于这次合资办厂寄予厚望，非常希望能借此机会为整个企业的发展注入新的活力。人力资源总监承诺一定全力以赴作好新厂的人员配备和培训工作。 这次新厂所需的操作工人全部是从外部招聘的，而所有的管理人员则都是从总公司及其他八个分厂选聘的。在基本的人员招聘计划确定以后，总公司员工培训与开发经理要求王鹏在四个月内制订一份详细的培训计划。 王鹏深知这一工作的分量。虽然他从事了多年的员工培训与开发工作，但是，如此大规,模的员工培训工作，他以前还没有负责过。另外，这次对操作工人和管理人员的培训还不同于以往他在机械分厂的员工培训工作：一是为熟练应用先进的生产设备，对这部分操作工人在技能上的要求明显高于其他分厂的操作工人；二来根据总公司的要求，在新厂的管理中将更多采用现代化的管理理念和管理方法，那些来自其他分厂的管理人员必须在管理技能、创新决策能力等方面作重点培训，才有可能转变以往旧的管理观念。 问题：王鹏制订的培训计划应包括哪些内容？在此之前他应如何进行培训需求分析？新厂的操作工人和管理人员的培训在内容和方法上有什么不同？,
