基于能力的人力资源开发与管理ppt课件.ppt

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1、基于能力的人力资源开发与管理,彭剑锋 饶征,第一章 企业核心能力与人力资源 1.企业的可持续发展与企业的核心能力 1.1可持续发展的理念依据 1.2可持续发展的客观依据 2.人力资源是企业核心能力的源泉 2.1什么是核心能力 2.2人力资源与核心能力关系模型 3.人力资源管理角色与责任的承担 3.1人力资源管理要承担四种角色 3.2企业人力资源管理的责任承担 3.3人力资源管理者的素质 4.传统人力资源管理模式的转变方第二章 基于能力的人力资源开发与管理体系 1. 构建企业人力资源开发与管理体系的基础 2. 人力资源开发与管理的系统构建模型 2.1人力资源开发与管理的四大支柱,总序 前言,目

2、录,2.2企业人力资源开发与管理的核心是人力资源价值链管理 2.3人力资源管理的最高境界是文化管理3. 人力资源开发与管理业务系统模块4. 基于能力的人力资源管理业务系统运行方式.基于能力的制度体系及相互关系.人力资源开发与利用效益评价系统 第三章 基于战略的任职资格系统1. 什么是任职资格1.1 任职资格定义1.2 与任职资格相关的概念2. 任职资格系统与企业核心能力2.1 任职资格要体现企业战略对核心能力的要求2.2 企业核心能力是职类职种能力均衡发展的结果2.3 企业核心能力提升是通过员工职业发展实现的3.任职资格系统的基本框架及设计思路4. 任职资格系统设计的方法 .1 任职资格系统设

3、计的步骤 .2 职类职种划分的依据 .4 职层划分的依据 4.5级别角色划分的原则与要素,目 录,5. 员工职业发展通道与级别角色定义 6. 任职资格管理第四章 基于能力的人力资源战略规划 1.什么是人力资源战略规划 1.1 人力资源战略规划定义 1.2人力资源规划的目的是形成企业核心能力 1.3人力资源战略模型与基本问题 1.4 人力资源战略规划的基本内容 1.5人力资源战略规划的依据 1.6人力资源规划模型与流程 2. 人力资源数量规划 2.1人力资源需求预测定义 2.2 人力资源需求预测分析步骤 2.3人力资源需求预测程序与方法 2.4 企业编制设计模型 3. 人力资源结构规划 3.1人

4、力资源结构分析 3.2 企业各职种价值贡献度评价 3.3 各职种人员配置 4 . 人力资源素质规划 5.员工任职能力提高对人力资源配置的影响,目 录,5. 员工职业发展通道与级别角色定义 6. 任职资格管理第五章 职业化素质评价系统 1. 素质与潜能 1.1 什么是素质（competency） 1.2 素质的构成要素 1.3 显性职业素质分类 1.4 显性职业素质分级 1.5 什么是素质模型 1.6 全脑模型与潜在职业素质 2.素质模型的建立流程与方法 2.1素质模型建立的流程 2.2 素质模型开发技巧行为事件访谈法（BEI） 3. 素质模型的作用 3.1素质模型与企业核心能力 3.2 企业组

5、织能力与员工核心技能 3.3 素质模型与企业经营目标的关系,目 录,4.如何进行素质评价 4.1 什么是素质评价 4.2 进行素质评价的步骤与方法 5.素质评价在人力资源开发与管理中的应用 5.1素质评价在招募和甄选中的应用 5.2 素质评价在绩效管理应用 5.3 素质评价在核心人才管理与开发应用 5.4 素质评价在并购重组与整合应用 5.5 素质评价在培训与开发应用 第六章 职业化行为能力评价系统 1. 任职资格与职业化行为能力 1.1 什么是职业化行为能力 1.2 职业化行为能力评价系统 1.3职业化行为能力评价系统与任职资格的关系2. 职业化标准的建立 2.1 什么是职业化标准 2.2

6、职业化标准的基本结构 2.3 职业化标准建立程序,目 录,2.4 能力标准的设计 2 .5行为标准的设计 2.6 职业化标准的修订 3.职业化行为能力评价 3.1职业化行为能力评价的内容 3.2 职业化行为能力评价特点 3.3 职业化行为能力评价循环 3.4 职业化行为能力评价流程 3.5 职业行为能力评价方式 3.6企业员工职业化过程 第七章 以KPI指标为导向的绩效改进系统 1. 企业战略与绩效管理1.1什么是绩效管理1.2 企业战略与绩效管理模式1.3 KPI指标对企业战略实现的导向作用1.4 企业高层在绩效管理中的责任1.4 企业高层在绩效管理中的责任1.5相关职能部门在绩效管理中分工

7、,目 录,1.6 绩效管理的基本流程 2. KPI指标与企业绩效改进系统2.1 战略性KPI指标是实施绩效改进与绩效考核的先导2.2 经营目标和计划要落实战略性KPI和改进KPI2.3KPI指标监控是做好绩效管理与考核的关键2.4KPI指标责任的落实是绩效管理与考核的核心2.5绩效考核结果用于分配是绩效管理的润滑剂 第八章 基于能力的职能工资系统1.薪酬在基于能力的人力资源管理体系中的角色2.什么是职能工资制 2.1 职能工资制 2.2 概念解释 2.3 职能工资制薪酬体系的特点 3 .职能工资系统设计 3.1 职能工资制的设计原则 3.2职能工资制薪酬体系 3.3 职能工资体系的进入 3.4

8、 工资发放 3.5 能力提升与薪酬调整 4. 年终奖 4.1年终奖发放原则,目 录,4.2年终奖发放方法 5.福利 5.1福利构成 5.2自助福利 6 .薪酬体系决策点 第九章 人力资源培训与开发系统 1. 职业发展与培训开发 1.1 培训开发系统在人力资源开发与管理体系的地位 1.2培训开发系统与员工职业发展 1.3 分层分类的培训体系是企业核心能力提升的保证 2. 培训开发系统模型 2.1 培训开发系统运作图 2.2 培训管理的三个重要环节 3.培训管理体制 3.1培训组织设计 3.2 培训管理机构的职责 4.培训需求与培训计划 4.1 培训需求分析模型 4.2 培训需求分析的三个方面,目

9、 录,4.3 制定培训计划 5.课程开发与管理 5.1 课程开发的原则 5.2课程开发要分层分类,目 录,目 录,6.师资培养、认证与管理 7.教材开发与管理 8.培训经费的管理 9.培训信息系统 10.培训效果评估与反馈 10.1 培训效果评估模式 10.2 培训效果评估的基本原则 10.3 培训效果评估的四个层面 10.4 培训效果评估的一般流程与监控点,总 序 1993年底，当我主持编撰完近千万字的现代管理制度程序方法范例全集这套书时，曾暗暗发誓，十年之内不再写书。之所以会如此厌倦写书，原因大概有两个方面：一是书写的越厚，越缺少激情，越缺少底气。十年前，中国经济管理学界的状况是：老一代的

10、经济管理学者专注于演绎马克思的原著，并试图与中国经济管理实践相结合；而中青年一代则擅长于编译或综述西方学者的东西，但属于原创的研究成果很少，久而久之，自然连自己都觉得索然无趣，更谈不上做学问的成就感，往往是高级职称评到之日，便是身心疲惫之时。二是当时“卖书”的缘故，我结识了不少中国本土企业家，在与这些创业型企业家接触与交流的过程中，我真正感知到了中国企业的管理需求及管理咨询对中国企业的潜在价值之所在，因而从1994年起，我和包政等几位人大教授便一头扎进企业，为企业提供咨询服务。从华为基本法到新奥企业纲领，从TCL以速度抗击规模到天音合广的ARS战略推进，从山东六和的人力资源优先开发战略到白沙人

11、力资源三大机制六大体系的建立，这一扎就是将近十年。回首十年的咨询实践，深感企业是一个知识的炼狱，中国知识分子的价值在于将知识奉献给社会，管理学者的价值需要在企业中体现。这十年我们给予企业的很少，但从企业获得的更多。在与企业同步成长的过程中，我们得到了成长。同时，企业界的一些朋友也希望我们将这么多年来的管理实践及研究成果总结提炼出来，以期对中国企业的发展有所贡献，加上十年不写书的期限将近，我们便有了再次写书的激情和冲动。这套丛书是一个企业管理大系列，人力资源经理专业技能丛书是其中的一个专业系列，作为一套独具特点的人力资源管理丛书，我们力图达到以下几个特点： 第一，有一定的原创性。以往的许多人力资

12、源书籍基本上是对西方人力资源管理研究成果的文献综述，而创造性的将现代人力资源理,总 序,念与方法运用于中国本土企业的实践并进行系统整合的书很少，但这套书的大部分观点和技术都是我们在咨询实践中摸索出来的，在与国外同行的交流中，他们也很惊异我们的实践成果。 第二，问题导向。这套书主要是针对中国企业在成长和发展过程所面临的问题入手，这套书的每本书的开篇我们都是以问题为导向，以解决中国企业人力资源管理的困扰与技术难点为主要内容，具有很强的针对性和可操作性。 第三，为企业提供基于战略的渐进式人力资源系统解决方案。整个丛书的研究基点都是从战略出发，从制度、机制、程序和技术等方面来构建人力资源系统，以往人力

13、资源书籍偏重于单一人力资源职能模块的研究，忽视了基于战略的人力资源各运行系统的整合性，本丛书的特色之一在于论述人力资源各个模块系统在企业实践操作过程中的内在关系与衔接点。 第四，图表化，形象化。现代职业经理人工作节奏快，难以有时间去细嚼文字，本书力图通过图表的方式来表达一种管理思想和技术，在写作过程中，我们深感，要将管理思想和技术图表化，形象化，其本身就是一种再创作和提升的过程。 第五，团队成果创造。本书观点新颖，技术方法富有创新性，有的观点和技术是在团队智力激荡和团队协作过程中完成的，因而这是一个集体创作的成果。我们这套丛书的作者是一个很好的咨询与研究团队，虽然每本书的表达方式和内容有差异，

14、但其思想脉络和理念具有高度的统一性和一致性。 当然最终这套丛书的价值如何，还有待于读者评判。作为一种探索，这套书自然还有许多值得探讨的问题和有待进一步改进的地方，但我想，只要我们坚持科学的探索精神，就一定能研究并开发出产生,总 序,于中国本土企业的人力资源技术与方法。我们一直努力去做，也一定会持续的努力去做。 中国人民大学劳动人事学院教授 和君创业研究咨询公司总裁,彭剑锋,前 言,作为本套人力资源管理技能丛书中系统阐述基于能力的人力资源开发与管理体系的一本，这本书的主要任务是打通基于能力的人力资源开发与管理体系的各个环节，真正建立起人力资源各业务子系统之间的联系，使之成为相互支持，相互兼容的有

15、机整体。 一套科学的管理系统，就如同一辆精致的“汽车”，需经历长期的技术积累，不断改进和完善。这套人力资源开发与管理系统的改进与完善，同样需要时间和进一步的实践检验，使其更具适应性。 实践中，我们体会到为企业建立这套人力资源系统的过程，或辅导企业人力资源工作者驾驭这套人力资源系统的过程，实际上也是企业人力资源开发与管理系统化的过程， 同时，也是企业人力资源职业化队伍形成的过程，也是企业人力资源工作者个人职业化的过程。这是我们与合作伙伴的咨询项目合作过程中达成的一个共识。在实践中，我们体会到，头痛医头，脚痛医脚的咨询，很难从根本上和长远的角度帮助企业解决人力资源开发与管理深层次的问题，只有依靠一

16、套科学严谨的人力资源开发与管理系统，才使得现实工作中的问题在系统中得以真正解决 。 这本书或这套系统，可以说是多年来人力资源管理咨询经验的总结，也可说是在咨询项目中被“逼”出来的产物。随着中国咨询市场的成熟，咨询客户的成熟，“打一枪换一个地方的游击战”已不能适应时代的要求，未来咨询的方向是“阵地战”，要求精耕细作，切实给客户带来长久的咨询服务价值。这就要求咨询者从过去的业余选手向职业选手转化，提高职业化程度。,前 言,多年来的管理咨询实践，使我们体会到咨询活动应该是一种创新活动，离开了创新，咨询就成了无源之水，无本之末。尤其是人力资源管理技术的创新，在咨询活动中及其重要，有了先进技术就为有效的

17、开展人力资源工作提供了工具和条件，并有利于提高人力资源工作的效率和效益。在人力资源开发与管理系统创新和技术创新的过程中，我们体会到专业化的团队运作是保证咨询质量和创新激情的根本所在。 这套系统是集体创新的结果，荆小娟、郭伟、彭清锋、孙波、欧阳晖、欧阳袖、徐继军等都为形成本套系统贡献了不少好的思路与技术。在此，对他们表示感谢。我们也欢迎国内外人力资源管理专家、学者及广大读者对本套系统提出宝贵意见。 彭剑锋 饶征 2002年11月于北京,第1章,1,企业核心能力与人力资源,第一章 企业核心能力与人力资源 1.企业的可持续发展与企业的核心能力 1.1可持续发展的理念依据 1.2可持续发展的客观依据

18、2.人力资源是企业核心能力的源泉 2.1什么是核心能力 2.2人力资源与核心能力关系模型 3.人力资源管理角色与责任的承担 3.1人力资源管理要承担四种角色 3.2企业人力资源管理的责任承担 3.3人力资源管理者的素质 4.传统人力资源管理模式的转变方向,核心能力与人力资源,核心能力与人力资源,1.企业的可持续发展与企业的核心能力,为什么许多中国企业做不大、活不长，为什么许多“明星”企业很快成为“流星”企业，从某种意义上说，这些企业都是产品成功型企业，也就是凭借创业型企业家的胆略和气魄，抓住了中国经济发展过程中的某个机遇、某种产品、某个稀缺资源使企业迅速做大，但一个企业产品的成功并不等于企业的

19、成功，企业要从产品成功型企业转变成为企业成功型企业，即走向可持续发展之道，企业必须要具备两个基本依据：一是企业的理念依据企业的使命追求和核心价值观体系；二是企业的客观依据持续赢得市场与客户。见图11所示。,图11企业可持续发展与人力资源关系图,1.1可持续发展的理念依据 一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追求，一个没有理念追求的、没有文化的企业是不可能具有可持续发展的。 所谓使命就是企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。 所谓愿景就是企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。 所谓核心价值观就是确定处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。 在使命、愿

20、景的基础上明确企业战略定位、核心业务与核心能力。 依据组织核心能力的要求，员工应当具备什么样的核心专长与技能，应当通过什么样的人力资源实践活动来促进企业核心能力的形成。,企业案例,从华为基本法到新奥企业纲领 笔者在近十年的企业研究与咨询实践中，一直致力于帮助中国企业完成支撑可持续发展的理念的系统整合与管理，先后领导或主持起草了华为基本法、迈普之道、华侨城宪章、新奥企业纲领、白沙文化法典等企业可持续性发展的纲领性文件，这些纲领性文件的一个共同特征就是试图通过对企业理念的系统整合与管理，将企业统一在一个坚定的信念和共同的愿景下，并在此基础上推行相应的管理。华为基本法中提出：华为的追求是在电子信息领

21、域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴，、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。华侨城宪章提出：华侨城集团致力于人们生活质量的以及改善、提升和创新，高品位生活氛围的营造，致力于将自身的发展融入中国现代化事业推进的历史进程中。迈普之道提出：迈普的使命是以科技利益人类，以诚信赢得尊重。愿景是创世界一流品牌，做健康长青企业。白沙文化法典提出：白沙集团的使命追求是用科技、智慧和文化的力量，使白沙在这个充满争议的行业成为一家令人尊敬的“四满意”企业。新奥企业纲领提出：新奥致力于创造高品质公共服务，成为客户信赖、社会尊重、最有价值并具国际影响力的公用产业企业。,核心能力与人力资源,1.2可持续发展的客观

22、依据 所谓客观依据就是企业能否持续的拥有市场、拥有客户，企业有两个要素是最难把握也最具价值的：一是企业的客户资本价值；一是企业的人力资本价值，企业经营的核心就是如何经营客户、如何经营人才。企业经营人才与经营客户的关系如图12企业经营价值链图所示：,核心能力与人力资源,图12企业经营价值链图,一个企业能不能持续经营下去，最关键就是它能不能“持续”拥有客户，所谓持续拥有客户就是在你的客户中，你忠诚的客户占有多大的比重。忠诚的客户有三个标志： 第一个标志，客户的持续购买，也就是你和客户的关系不是简单的一次性交易关系，而是多次交易关系，甚至是终身价值。 第二个标志，客户的相关购买，当客户从对企业产品的

23、认同上升到对企业品牌的认同时，客户会产生相关购买行为，品牌能够给企业带来持续的价值。 第三个标志，客户的推荐购买，除了客户自己买企业的产品，还会推荐亲戚也去购买企业的产品，这样客户就会产生口碑效益，从而给企业带来持续的客户价值。 从企业经营价值链图来看，客户的忠诚来自客户的满意，而客户为什么满意在于企业能否为客户创造价值带来利益，能否为顾客提供优异的产品与服务，而优异的产品与服务来自于哪里？来自于员工生产率与素质，而员工的劳动积极性为什么高，为什么企业能够吸纳一流的人才？是因为员工满意。为什么员工满意？是因为员工的需求得到了满足、个人价值得到了实现。而员工的需求能否得到满足、个人价值能否实现关

24、键在于企业人力资源产品与服务的提供。企业要经营人才，就必须持续向人才提供人力资源产品与服务，从这种意义上讲，员工也是客户，作为企业人力资源专业职能部门，是企业人力资源产品的研发与生产机构，要站在企业发展与员工需求的角度去研究开发适合不同类别、不同层次人才需要的产品与服务。,核心能力与人力资源,在确定企业使命追求、核心价值观及客户价值的基础上，企业要确定战略以及实现战略的核心能力，企业的核心能力是组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的、各种知识、技能、技术、管理等要素的集合。 例如sony公司的核心能力是微型设计，因此sony率先为消费者创造出便携式的电子产品；而

25、联邦快递公司的核心能力是物流管理，其为消费者带来的好处是准时送货。 美国康耐尔大学snell教授提出了核心能力的四项标准如图13所示：,核心能力与人力资源,2、人力资源是企业核心能力的源泉 2.1什么是核心能力,有价值的valuable独特性unique可扩展性extendable持续学习learning,知识,技术,流程,关系,独特社会的复杂性原因的模糊性,持续学习经验挑战,价值收益/成本,图13企业核心能力标准图,第一，价值 价值收益/成本，即企业获取并持续拥有这项因素的收益与成本之比必须大于 1，否则企业得不偿失。因此“价值”标准位列四个标准之首。第二，独特性 独特性社会的复杂性原因的模

26、糊性，即企业的核心能力所具有的独特性是由于复杂的社会和种种机遇巧合所造成的，因此复制或模仿的可能性很小，一旦企业拥有了这项能力，竞争对手在短时间内难以模仿。第三，持续学习 持续学习经验挑战，组织是通过持续学习才获取该项核心能力的，即组织经历了学习 接受新的挑战 积累相关经验 学习这个无限循环的过程，而该过程有助于组织获得持续的竞争优势。第四，可扩展性 （1）该项核心能力的内容可以不断更新、增加。（2）组织应用该项核心能力时，可以因地制宜、因时制宜，灵活应用。组织的核心能力（基于智力资本）源于以下四个方面：（1）流程 PROCESSES（2）知识 KNOWLEDGE（3）技术 TECHNOLOG

27、Y（4）内外关系 RELATIONSHIPS,核心能力与人力资源,资料来源：根据snell教授授课讲义整理,衡量某项因素能否成为核心能力（基于智力资本）的标准,人力资源恰恰具备核心能力四个方面的特性，使之成为企业核心竞争力的源泉。 （1）员工的核心专长与技能可以为客户创造独特的价值（2）企业特殊的人力资本是稀缺的、是不可替代的（有 价值的和稀缺的资源至少是企业获取临时性竞争优 势的资源。）（3）认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是竞 争对手在短时间内难以模仿的（4）组织化的人力资源可以产生1+12的效能国外学者在大量实证研究的基础上，也充分证明企业核心能力与企业人力资源密切相关。如表11

28、，表12所示。,核心能力与人力资源,表1-1 人的因素：与组织核心竞争优势和成功关键密切相关的人的因素,资料来源：Patrick M.wright in Cornell University,表1-2 “理想的人力资源职能和角色”对企业成功和获取竞争优势的意义,资料来源：Patrick M.wright in Cornell University,核心能力与人力资源,核心能力与人力资源,2.2 人力资源与企业核心能力关系模型 关于人力资源与核心能力的关系研究，主要有以下几个方面的典型模型：（1）美国康奈尔大学SNELL教授的战略核心能力核心人才模型 SNELL教授的模型要点如下： 要点一，战略

29、、核心能力、核心人才的逻辑假设 由企业战略得出企业核心竞争能力,再由核心竞争力推导出与之相应的核心人力资本的特点，随后根据此特点对企业人力资源进行分层分类，最后，再针对不同类型的人力资源采取不同的管理模式。假设上述过程可逆，则人力资源管理对企业战略目标的实现 起到了强有力的支撑作用。 由此，SNELL教授得出结论：通过战略性人力资源管理可以整合企业内的人力资本、客户资本、组织资本，从而使企业内部的知识得以整合、转化、创新，形成有价值的、稀缺的、难模仿的智力资本，最终成为企业的核心竞争力，见图14 所示。,核心能力与人力资源,（怀特，达恩福特与斯奈尔，2002）,核心能力与人力资源,图14 核心

30、能力与人力资源关系模型,要点二，依据战略的企业人力资源的分层分类,依据战略对人力资源进行价值排序，按照价值性和稀缺性的标准将组织中的人力资本划分为四种类型（如图15）：,核心人才 通用人才 辅助性人才 独特人才,图15 企业人力资本类型图,核心能力与人力资源,图 16 差异化的人力资源政策图,低战略价值的、高稀缺性的人才尽量外包，以减少成本。高战略价值、高稀缺性的核心人才尽量内部培养、内部提升，以形成企业独特的核心竞争力，并经常与其沟通、交流，不断深化关系。高战略价值、低稀缺性的通用型人才主要通过劳动契约确立双方的交易关系。低战略价值、低稀缺性的辅助性人才主要以确立外包或短期合同的方式交易关系

31、。,对于不同类型的人才采用不同的雇佣模式及管理策略，如图16所示：,要点三，差异化的人力资源政策,核心能力与人力资源,表13 人力资本实践策略,在具体实践中，详细的人力资本实践策略如表13 所示。,资料来源：根据snell教授授课讲义整理,核心能力与人力资源,（2）基于企业内生能力的GREP模型战略竞争力人力资源改进系统 和君创业资深咨询师文跃然先生在从事多年的管理咨询研究与实践后，总结出一套分析企业竞争优势的内生战略分析法GREP法，即将企业的战略结构由四个部分组成：治理结构、资源、企业家、产品或服务，如图17 所示。,核心能力与人力资源,图17 企业竞争力结构图,以GREP为核心的战略性人

32、力资源思考结构,GREP法认为企业核心竞争力由四方面构成：治理结构、资源、企业家、产品或服务，通过增强这四方面的能力，可以使企业获取竞争优势。获取竞争优势的步骤：首先，将企业的战略目标细分为治理结构方面的目标、资源方面的目标、企业家方面的目标、产品或服务方面的目标；其次，根据各个子目标推导出相关的人力资源改进工作及改进目标。 通过改进人力资源管理使企业增强上述四方面的竞争力，从而有助于企业获取竞争优势。,核心能力与人力资源,图18 战略性人力资源GREP结构图,某企业运用GREP法确定人力资源战略性改进要点,企业案例,核心能力与人力资源,表1 4 人力资源战略性改进分析表,核心能力与人力资源,

33、表1 4 人力资源战略性改进分析表（续表一）,表1 4 人力资源战略性改进分析表（续表二）,核心能力与人力资源,表1 4 人力资源战略性改进分析表（续表三）,核心能力与人力资源,表1 4 人力资源战略性改进分析表（续表四）,核心能力与人力资源,表1 4 人力资源战略性改进分析表（续表五）,核心能力与人力资源,表1 4 人力资源战略性改进分析表（续表六）,核心能力与人力资源,表1 4 人力资源战略性改进分析表（续表七）,核心能力与人力资源,表1 4 人力资源战略性改进分析表（续表八）,核心能力与人力资源,表1 4 人力资源战略性改进分析表（续表九）,核心能力与人力资源,表1 4 人力资源战略性改

34、进分析表（续表十）,核心能力与人力资源,核心能力与人力资源,3.人力资源管理角色与责任承担,3.1人力资源管理要承担4种新角色 随着人力资源管理在组织中的战略地位上升，管理责任的下移，人力资源管理者要扮演多重角色，承担多种责任，概括起来主要有四个方面如表15所示：,表5人力资源管理者在组织中的新角色,战略伙伴 专家（顾问） 员工的服务者 变革的推动者,核心能力与人力资源,企业人力资源管理的责任承担： 企业人力资源管理不仅仅 是人力资源部门的责任，也是全体管理者及全体员工的责任，尤其是企业的高层管理者必须承担对企业的人力资源管理责任。企业人力资源管理在某种程度上可以分三个部分：一是专业职能部门的

35、人力资源管理工作；二是高中基层领导者如何承担人力资源管理的责任；三是如何实现自我发展与自我开发。人力资源专业职能部门的一项根本任务就是：如何推动、帮助企业的各层管理者及全体员工去承担人力资源开发和管理的责任。（如图19 所示）,图19： 企业人力资源管理责任承担图,.3 人力资源管理者的素质,核心能力与人力资源,战略贡献,HR实施,招募 开发 职位设计 考核、薪酬,个人魅力,人际技巧 沟通 说服力,业务知识,价值链 核心价值观 劳工关系,HR技术,文化管理 战略决策 快速变革 市场导向,图110 新一代HR管理者的素质模型,人力资源管理者要扮演好新的角色、履行新的职责应具备什么样的能力呢？美国

36、密歇根大学商学院教授Wayne Brockbank博士通过问卷调查，对7000多个样本进行分析得出新一代人力资源管理者的素质模型如图110所示。,文化管理 快速变革 战略决策 市场导向,从文化入手改变业务 内部文化要满足外部客户的需要 确定符合企业战略的文化 构造令员工兴奋的文化 HR管理要符合组织文化 鼓励经理和员工的行为符合组织文化,鼓励变革并使之提早发生 注重如何提高决策速度 推动变革 为变革提供各种资源（金钱、信息、人） 管理变革过程 培训要适应变革要求,确定业务策略的核心问题 为业务问题提供不同的备选方案 为业务决策提供智力支持 为业务决策提供前瞻性建议 对业务未来的设想 确定变革方

37、向,协助不同业务模块的整合 管理硬件设施和工作环境 消除低附加值或是官僚性的工作 协助传递客户信息,战略贡献,图111 人力资源管理者的战略贡献,核心能力与人力资源,美国通用电器根据人力资源管理者所承担的责任及所扮演的角色提出的人力资源管理者的素质（competency）模型。,精通业务,掌控流程与变革,精通HR专业,业务敏锐性顾客导向外部关系,关注质量倡导变革流程导向便利,组织设计员工遴选与配置考评与薪酬辅导与咨询雇员关系沟通,个性特质GE的领导价值观可信判断力勇气,企业案例,图112 人力资源经理素质模型图,核心能力与人力资源, 从事务性管理转向战略性管理。传统人事管理局限于考勤、绩效考核

38、、薪资福利等事务性工作，往往滞后被动；人力资源管理则更多从事人力资源政策的制定、执行，中高层主管的选拔甄选，员工的教育、培训、生涯规划，组织发展规划等，通过前瞻性的工作完成关键员工的选、用、育、留，以人力资源的不断增值实现企业的持续成长。 从管理中心转向服务中心。人力资源管理将不再是审批式管理，对其要求不再只是做好工作，而是要注重其工作的产出，看是否提供了足够的人力资源管理产品，为企业各个部门及核心价值链创造了附加价值。 从经验式管理转向职业化管理。原有管理体制各层级责任不明确，专业性不强，未来管理模式应明确各部门角色定位、各职位职责和管理权限、流程，在此基础上激励个人能力的充分发挥，促进个人

39、及组织的职业化水平。 通过以上转变，实现人力资源管理的存在价值“促进人力资本的不断增值，为企业持续增值与成长提供人力资源保障”。,核心能力与人力资源,4.传统的人力资源管理模式转变的方向,人力资源部的定位从事务审批性机构调整为集团人力资源委员会秘书机构，承担两项职能，一是为集团人力资源管理与开发决策提供决策支持，二是在集团人力资源委员会授权下承担日常人力资源管理与监督职责。未来人力资源部及其职员的价值将取决于其职业化水平与能力。,某企业人力资源部职能转型案例,核心能力与人力资源,第二章 基于能力的人力资源开发与管理体系,2,第二章 基于能力的人力资源开发与管理体系1. 构建企业人力资源开发与管

40、理体系的基础2. 人力资源开发与管理的系统构建模型 2.1人力资源开发与管理的四大支柱 2.2企业人力资源开发与管理的核心是人力资源价值链管理 2.3人力资源管理的最高境界是文化管理3. 人力资源开发与管理业务系统模块4. 基于能力的人力资源管理业务系统运行方式.基于能力的制度体系及相互关系.人力资源开发与利用效益评价系统,人力资源开发与管理体系,人力资源开发与管理体系,1、构建人力资源开发与管理体系的基础 笔者在长期的人力资源管理咨询实践中，深刻认识到新经济时代企业人力资源开发与管理体系的构建，要立足于两个基点：一是企业人力资源开发与管理的实践一定要有利于形成企业的核心能力要依据企业核心能力

41、的要求对人力资源进行系统整合与管理见图21；二是要在对人性的深刻理解（见图22）及人才价值本位的基础之上，为员工成长和发展提供多种职业发展通道，见图23,成功关键核心竞争力,人力资源开发与管理的系统推进,人力资源战略规划与系统构建,核心能力,组织结构运作模式业务流程,组织,行为标准任职资格素质模型人才类型,员工的核心专长与技能,人力资源系统框架（制度、机制、流程、技术）基于能力的人力资源运行系统（六大模块）,人力资源开发与管理系统,使命宣言核心价值观,使命追求,KPI指标财务指标非财务指标,绩效目标,图2-1基于能力的人力资源系统系统构建与整合模型,人力资源开发与管理体系,人力资源开发与管理体

42、系,图 2-2 人性假设模型：“合法利己”,和君创业高级咨询师何凡新先生在咨询实践过程中，在对大量调查资料分析的基础上，总结提出了人性的正态分布假设模型。所谓人性的正态分布假设模型是指企业有三种人，一是损人利己者；二是合法利己者；三是无私奉献者，三种类型的人在企业内部呈正态分布，其中合法利己者居多见图2-2。 “合法利己”就是个人通过合法和企业允许的的途径去获取个人的最大利益，去满足个人的各种需要。 合法利己是企业营造人才竞争环境的人性基础。 合法利己的人性假设，尊重合法框架下的利益追求，讲究合理、合情的利益调节方式，通过规章制度的形式为各类员工的职业发展提供上升通道和利益保证，使企业发展和个

43、人需要的满足得到最好的结合。 “合法利己”要求企业实行法治，尽量使每一项工作都能做到有“,合理竞争,处罚淘汰,宣传教育,损人利己,无私奉献,合法利己敬业精神职业道德,员工人数变化线,三种人性假设,需淘汰的人数,宣传典型,人力资源开发与管理体系,人力资源开发与管理体系,法”可依，执“法”必严，对于每一位员工来说，“合法利己”的同义语就是员工通过不断提高自身的专业技能与工作绩效，为企业创造更多的价值，同时也得到企业合理的价值回报。因此 ，企业要为员工建立分层分类的职业发展通道，其目的是要对企业中的处于不同职位中的员工营造不同的竞争环境和人才激励模式，为企业针对不同层级不同工作类别的员工进行有针对性

44、的人力资源开发与管理奠定基础，为员工核心技能及专长的提升指明方向和提供标准，也为企业按能力与业绩回报员工创造公正公平的价值评价基础。,领导者,管理者,监督者,高级专家,专家,业务骨干,基层业务主体,初做者,图2 3 员工职业发展通道简图,人力资源开发与管理体系,人力资源开发与管理体系,2、人力资源开发与管理的系统构建模型 企业的使命追求需要落实到企业文化中去，依靠企业文化的力量来反映企业对员工的要求，同时从思想上影响和整合员工的个人需求与自我实现的目标。 企业对员工的要求和员工个人需求是通过企业人力资源开发与管理体系得以整合，从而真正实现企业对员工要求与员工个人需求的有效统一。人力资源开发与管

45、理体系是由人力资源管理技术、人力资源管理制度、人力资源管理机制和人力资源管理流程有机构成的。 当企业对员工的要求与员工个人的追求得以统一时，企业就能培育出企业独特的核心能力，去支撑企业经营战略，实现企业使命追求。 人力资源开发与管理是一项系统工程，它是企业人力资源管理的制度建设、机制的引入、业务流程的梳理、技术方法的创新等各方面的综合体现。其核心是价值评价、价值分配，其最高境界是文化管理。见图24,图2-4企业人力资源开发与管理的系统构建模型,人力资源开发与管理体系,人力资源开发与管理体系,2.1 人力资源开发与管理系统四大支柱,支撑企业人力资源开发与管理系统运作需要四大支柱，它们的作用如图2

46、-5 所示。制度：科学化、系统化的制度设计，建立理性权威机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制流程：以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率,人力资源开发与管理体系,人力资源开发与管理体系,使命追求,经营战略,企业对员工的要求,人力资源开发与管理体系,文化与价值观,人力资源管理技术,人力资源管理制度,人力资源管理机制,人力资源管理流程,四大支柱,价值评价与价值分配（考核与薪酬）,个人需求与自我实现,图2-5 人力资源

47、开发与管理系统四大支柱,人力资源的价值链包括：价值创造、价值评价、价值分配。首先，要依据战略对价值贡献进行排序；其次要基于人才价值本位建立价值评价机制与工具；第三依据评价结果进行价值分配。如图2-6 所示。,2.2 企业人力资源开发与管理的核心是人力资源价值链管理,人力资源开发与管理体系,人力资源开发与管理体系,人力资源管理的最高境界是文化管理他律管理到自律管理（自我开发与管理）,2.3 人力资源管理的最高境界是文化管理,人力资源开发与管理体系,人力资源开发与管理体系,企业通过劳动合同与员工建立劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业与员工的心理契约。文化使企业与员工达成共识，从而协调

48、企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。文化管理是人力资源管理的最高境界，牵引员工从他律管理到自律管理，即实现员工自我开发与管理，如图2-7 所示。,笔者认为,中国许多企业的人力资源管理业务系统不是基于战略进行系统构建,而是单纯以问题为导向,头痛医头,脚痛医脚，不能辨证施诊，系统解决企业人力资源开发与管理问题。 我们在企业咨询的过程中提出了以战略为导向的人力资源开发与管理体系，这一系统主要由六大业务模块构成，其核心是以能力为基础的分层分类的任职资格体系，如图28所示 。,人力资源开发与管理体系,人力资源开发与管理体系,图2-8以任职资格为基础的人力资源管理业务系统,3.

49、人力资源开发与管理业务系统模块,(1)基于能力的人力资源规划系统： 战略决定人力资源的配置、储备和开发。人力资源规划是建立在对现有人力资源盘点和人力资源供求分析的基础上的，按照企业任职资格等级划分及人才能力与素质要求，对支撑未来经营战略所需人力资源数量、结构和素质的预测及配置计划。人力资源规划是由一系列人力资源规划模型来实现的。 (2)职业素质评价系统： 企业从组织战略、客户需要和竞争要求出发，通过对各类员工产生高绩效的行为素质与潜在素质进行深入分析，形成各类员工的胜任素质模型。以素质模型为基础，建立相应的人才招聘和选拔标准，真正做到选合适的人到合适的岗位，提高企业员工的适岗率，真正使企业做到

50、人尽其才，充分发挥人的潜能，建立企业人才竞争优势。 (3)职业化行为评价系统： 企业的任职资格标准是对高绩效员工行为的分析、总结和提炼，源于工作，并依据未来企业战略对员工任职能力的要求，牵引员工不断专业技能与核心专长。并通过任职资格标准的建立及资格认证，开放多条职业通道,为员工晋升与薪酬调整提供决策依据，推动企业员工的职业化进程。 (4)以KPI指标核心的绩效管理系统： 企业绩效管理系统是由战略规划与经营目标与计划、绩效监控、绩效考核及考核结果应用子模块组成。企业高层依据战略明确其成功关键因素，并落实到KPI指标上作为企业常规绩效指标；企业通过经营检讨，发现企业经营中的问题与“短板”，明确阶段