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1、第四讲 领导行为理论（权变）,杜沔 2005,关于领导理论研究的回顾,早期领导理论,特质理论,行为理论,爱荷华大学的研究,俄亥俄州立大学研究,密西根大学研究,管理方格法,民主,独裁,放任,定规,关怀,员工导向,生产导向,五种具代表性类型,关于领导理论研究的回顾,权变理论,菲德勒权变理论,赫塞-布兰查德情境理论,领导参与模型,目标路径理论,University of Iowa(爱荷华) Studies,库尔特.雷运的研究：三种领导风格：独裁的民主的放任的 有时民主风格产生较高的绩效,有时独裁风格产生较高绩效民主领导下群体成员满意度较高应取得高的绩效还是高的成员满意度是领导两难的选择,Ohio S
2、tate Studies,俄亥俄州立大学研究：他们收集大量下属对领导行为的描述，从1000多个因素归纳出两个维度：定规与关怀领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。高定规领导设立工作、工作关系、和目标一个领导具有信任与尊重下属的看法与情感的这种工作关系的程度。高关怀的领导帮助下属解决个人问题等。高高型领导取得高的绩效与高的满意度,University of Michigan Studies,密西根大学也将领导行为划分为两个维度员工导向 与高的生产率和高的满意度相联系生产导向它们与低的生产率、低的工作满意度相联系,领导行为维度分析,两维模式与领导四分图抓组织：即以工作为中心关心人：即以人际关
3、系为中心,低,高,高,关心人,抓组织,低组织低关心人,高组织高关心人,高组织低关心人,低组织高关心人,领导行为四分图,布莱克和莫顿领导方格图：99管理方格,987654321,1 2 3 4 5 6 7 8 9,员工导向,工作导向,权变理论的两个假设,Basic Assumptions高效领导取决于情景必须将情景条件与权变因素分开,菲德勒权变理论,有效的群体绩效取决于与领导者的风格与情景对领导者的控制和影响程度之间的合理匹配 最难共事者问卷-测量领导与下属相互作用的不同领导风格（两种）high LPC - 将最难共事的领导描述得比较有利为：关系取向型领导low LPC - 将最难共事领导描述得
4、不很有利为：任务导向的领导,菲德勒权变理论,三个权变因素构成八个有利性不同的领导情景组合。leader-member relations - 领导者对下属信任、信赖和尊重的程度task structure - 工作任务的程序化程度，即结构化与非结构化position power - 领导者拥有的权力变量的影响程度,领导方式的权变理论,。,菲德勒权变理论,结论：任务取向领导在非常有利与非常不利的情景表现较好关系取向领导在中等有利的情景表现较好,赫塞-布兰查德情境领导理论,该理论认为合适的领导风格依据下属的成熟度而定。成熟度：人们完成一项明确的任务的能力与意愿的程度。,赫塞-布兰查德情境领导理论,
5、四种领导风格取决于两个维度的高低R1：下属既不能胜任工作又不能被信任时：Telling（指挥）（高任务-低关系） - leader defines roles and tells people how to do their jobsR2：下属没有能力却愿意从事必要的工作时：Selling （教练或推销）（高任务-高关系）- leader is both directive and supportive(提供指导与支持)R3：下属能够却不愿意从事必要工作时：Participating （支持或参与）（低任务-高关系）- leader and follower make decisionsR4：
6、下属能够且愿意从事必要工作时：Delegating（授权）（低任务-低关系） - leader provides little direction or support,赫塞-布兰查德情境领导理论,根据下属不同成熟度阶段采用不同的领导风格,领导风格由任务关系两个维度构成四个组合,下属识别的两个尺度,工作能力（知识、技能和经验）工作意愿（动机和信心),工作能力,个人或团队为达成某项特定目标或任务而具备的知识、技能和经验能力反映了一个人的工作成熟度能力并非与生俱来，而是透过适当的指导和支持所发展出来的,工作意愿,个人或团队为达成某项特定目标或任务而表现出来的信心、动机和专心度信心：人们在无监督状况
7、下能达到目标的那种自我信念。动机：一个人圆满达成目标所展现的兴趣和热忱。工作意愿反映了人的心理成熟度,R1阶段：不愿意不能够,大多数人面临新工作时都表现得非常热心，且渴望学习但是R1在能力和意愿方面都比较脆弱，经不起挫折，变得不愿意，不能够担心自信心过强，甚至言过其实R1并不是一个不好的阶段，能力和意愿的训练刚刚开始,R2阶段：愿意不能够,动机和自信心呈降低趋势学然后知不足期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣比预期的低幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿）,R3阶段：能够不愿意,下属已具备较强的工作能力，并在熟悉的工作范围内有效完成任务遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成工作之信心呈现出变动的工作意
8、愿,R4阶段：能够愿意,下属在工作能力上已能独挡一面，有强烈的动机和自信独立完成工作唯一需要知道的是工作目标主管们总是抱怨英才难觅,指挥性行为,是一种单向沟通明确告知下属工作过程及步骤（What Why When Where Who How）严格监督领导是决定者，解决问题的人,Directive Behavior Key Words,Structure 建立结构Organize 组织Teach 教Supervise 监督,支持性行为,对下属的努力表示支持下属自动自发地达成目标鼓励和赞美下属，提高自信心扩展下属思维，鼓励冒险,Supportive Behavior Key Words,Ask 问
9、Listen 听Encourage 鼓励Explain 解释,R1：领导风格命令型,领导方式是多指挥，少支持(下属自己的意见)领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么和怎样去完成各种任务。决策由领导者自己决定交流是单向(自上而下)的监督规则和纪律约束,命令型领导如何做？,协助下属发现问题设定下属的角色，提供明确的职责和目标明确指导下属并产生行动计划多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈,R2：领导风格教练型,领导行为方式是命令与支持并重领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的想法决策的控制权仍掌握在领导者手中对员工好的行为给予赞赏提供工作表现好坏的
10、反馈,教练型领导如何做？,确认下属的问题设定下属的目标说明决策的理由并征求下属的建议，倾听下属的感受，以促发创意支持和赞美下属的态度、热诚和进步由领导者做最后决策，继续指导任务的完成,R3：领导风格支持型,领导方式是多支持，少指导决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励下属提问，与下属共同作决定经常举行团队会议帮助下属制定个人的职业发展计划认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件,支持型领导如何做？,让下属参与确认问题与设定目标多问少说，倾听和激励下属主动解决问题和完成任务，并承诺与下属共担责任必要时领导须提供资源、意见和保证领导与下属共同参与决策的制定，分享决策权,R4：领导风格授权式,领
11、导方式是少支持，少指导决策过程委托下属去完成明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误允许下属承担风险和进行变革,授权型领导如何做？,与下属共同界定问题，共定目标让下属自行发展行动计划，自己决策鼓励下属接受高难度挑战就下属的贡献予以肯定和奖励，提供成为他人良师的机会定期地检查和跟踪绩效,路径目标理论,由Robert House 提出：领导的工作是帮助下属达到他们的目标,（并提供必要的指导与支持以确保）这些目标与群体或组织的总体目标相一致。领导者的行为被下属接受的程度取决于下属是将这种行为视为获得满足的即时源泉,还是作为未来获得满足的手段,路径目标理论,领导者行为的激励作用在于：它使下属的需
12、要的满足取决于有效的工作绩效它提供了有效绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励,路径目标理论,identifies four leadership behaviorsDirective （指示型）-让下属知道具体任务、时间安排并对如何完成任务给予具体的指导Supportive（支持型） - 表明对下属的关心Participative（参与型） - 做决定是考虑下属的建议Achievement oriented （成就型）- 设定挑战性目标与菲德勒行为假设相反， House认为领导可以根据不同情景表现出任何一种风格,路径目标理论,two classes of contingency variable
13、s两类权变变量environment （环境）- 下属控制之外的环境（包括任务结构、正式权力系统以及工作群体）如果要使下属的产出最大，环境决定了需要的领导类型Personal（个性） - 下属性格特点中的一部分（控制点、经验和知觉能力）下属的个性特点决定了对环境与领导者的行为如何解释,路径目标理论,leader behavior will be ineffective when:领导行为与环境结构相比重复多余 当领导行为与下属个性特点不相一致,Path-Goal Theory,Environmental Contingency Factors,Task Structure Formal Aut
14、hority System Work Group,Leader Behavior,Directive Supportive Participative Achievement oriented,Outcomes,Performance Satisfaction,SubordinateContingency Factors,Locus of Control Experience Perceived Ability,17-42,路径目标理论,以下是由路径一目标理论引申出一些假设范例：相比具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不明或压力时，指导型领导导致了更高的满意度。当下属执行结构化任务时，支持型领导导致了员工高绩效和满意度。对知觉能力强或经验丰富的下属，指导型的领导可能被视为累赘多余。组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表现出支持行为，降低指导型行为。 控制点为内部的下属，对指导型风格更为满意。当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，丛而达到高绩效的预期。,
