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1、深圳市燃气集团有限公司人力资源规划专题报告 目 录第一章 人力资源规划现状分析1第二章 发展战略对人力资源规划的要求11一、人力资源规划对集团发展战略的意义11二、战略对人力资源发展的要求11第三章 建立科学的人力资源规划13三、职级序列13四、人力资源结构规划22五、人力资源发展规划23六、继任者计划30第一章 人力资源规划现状分析经过历年的发展，深圳燃气已初步形成人力资源计划体系，制定了有关员工招调、聘用、后备管理人员选拔等较为详尽的制度，在确定集团及二、三级机构人员配置方面发挥了重要作用。但从集团的发展战略来看，当前的人力资源规划体系还存在着一些问题，主要表现在三个方面：人力资源结构不尽
2、合理；没有形成合理的职级系列；缺乏明确清晰的人力资源发展路径。深圳燃气集团需要以战略为指引，调整和完善人力资源规划，以满足集团发展战略的要求。一、 人力资源结构不尽合理1、 深圳燃气目前云集了大批优秀人才，但人才结构存在失衡现象。（1）技术人才相当充裕，市场人才相对缺乏。如图11所示，技术人才（包括工程技术人才及其它专业技术人才）是深圳燃气的主要优势之一，其占比高达13.5%，但深圳燃气的市场人才仅占2.1%。市场人才主要集中在集团发展部，各个分、子公司都有分布，宝安公司和龙岗公司作为集团未来增长潜力最大的两大区域，市场人才却分别只有5人和4人。 图11 2005年深圳燃气人才构成市场拓展、营
3、销规划等人才的不足导致深圳燃气集团层面的市场规划职能和对分公司市场开发的领导职能相当薄弱，集团形象及客户服务水平也仍有很大提升空间（2）管理人才虽然较为丰富，但赣州、景德镇项目等项目拓展经验均表明，相对于异地扩张，深圳燃气现有管理人员的数量和技能都不够。深圳燃气拥有一批富有燃气企业管理经验的高级管理者，相应的管理人才也有一定储备，其中，三级机构管理人员储备较多，为未来的管理人才培养奠定了较好的基础。但集团投资异地城市管道燃气经营权项目，每发展一个城市，深圳燃气需要派出总经理1名、财务总监1名、市场副总1名、技术副总1名。这对集团人力资源提出了新的需求，集团需要培养和储备相应的战略性人才。（3）
4、从企业战略对人才的需求和内部人才供给来看，深圳燃气目前的管理人才与集团在深圳的经营匹配较好，但无法满足集团跨地经营所必须的人才输出需求。一方面，现有的管理人员主要是以工程技术型为主，管理型人才相对缺乏；另一方面，现有二、三级机构管理者的区域公司综合管理能力有待提升、经验有待积累；此外，值得注意的是，愿意到异地锻炼和发展的管理人员少之又少。因此，深圳燃气需要完善后备干部培养体系，充分发挥人力资源规划对集团战略的支撑作用。2、与国内其它燃气企业相比，深圳燃气市场类人才比例也迫切需要提升。从2004年四家燃气企业的数据来看，深圳燃气管理人员的比例较高，技术类人才相当丰富，但市场人员占比远远低于中华煤
5、气、百江和郑州燃气，主要原因在于：深圳燃气在深圳市场拥有管道燃气专营权，市场发展很大程度上依靠自然增长，市场开发不够积极主动，竞争意识并不强烈，集团营销及客户服务力度不够。郑州燃气上市后，为实现股东利益最大化，相当重视市场与销售能力的构建，该类人才占比高达22。中华煤气在香港的发展已相当成熟，其以赚取气费差价为主的盈利模式决定了公司相当注重客户服务和存量市场的消费需求挖掘，故市场及客服人员占比也比较高。100%=110719352000图12 2004年3家燃气企业的人力资源结构对比总体来看，深圳燃气各类人员之间的比例关系与其他燃气上市公司相比，市场类人才十分缺乏，尤其是未来管道气在关外的超常
6、规发展很大程度上取决于工商用户市场的开发能力，需要大量市场人才，市场人才比例更是急需提升。3、从员工年龄结构来看，深圳燃气员工队伍中龄化程度很高，应及时补充、培养年轻人才，并尽快完善重要岗位的后备人才培养机制。如图13所示，深圳燃气员工队伍中龄化程度较高，员工平均年龄约为37.6岁，3550岁中龄员工占比高达55，50岁以上老龄员工占4.3。管理团队总体处于风华正茂时，但老龄化趋势值得关注，中龄管理者占比65，老龄管理者占比已高达7，需要尽快完善管理人才储备体系。工程技术人员低龄员工较多，占比为51，老龄员工占比3.2，但该部分员工多为举足轻重的核心技术人员，其退休后，岗位及职责的替补问题尤其
7、需要关注；会计人员中龄化程度也较高。未来随着员工由中龄向老龄化的转变，其学习能力、体能负荷能力等逐渐下降将影响到组织工作效率和组织效能。理想的企业员工年龄结构呈三角形金字塔，深圳燃气应逐步提升各阶段年龄员工的配比结构，确保证组织长期效率及效能。中龄员工老龄员工低龄员工图13 深圳燃气各年龄阶段员工数统计4、从专业职称构成来看，深圳燃气中高级职称人才占比相当高，工程技术人员“高级化”趋势尤为明显；需要建立企业内部技能评价机制。工程师助理工程师及技术员高级工程师高级职称中级职称初级职称图14深圳燃气各类专业技术人员职称构成 如图14所示，高级工程师、工程师与助理工程师之间的比例为20：52：28，
8、工程技术人员职称结构呈纺锤型，结构略显失衡，中间比例过大，下端比例过小。其它专业技术人员高级、中级与初级职称之间的比例为8：43：49，呈金字塔型，比例适中。但员工专业职称的评定主要采用国家的评级体系，缺乏企业内部人才技能评价机制；职称的高低并不能准确反映个人实际技能的高低。5、深圳燃气高学历人才相当丰富，但分布不均；员工专业背景过于单一，缺乏充分发挥各类专业优势互补的机制。 图15 深圳燃气员工学历结构大学专科以上人员占58以上，初中及以下员工仅占3.5%，员工队伍文化程度较高；但高学历人才主要分布在集团本部，龙岗、宝安等分公司作为重要的利润中心，高学历人才分布相当少。从员工专业背景及知识构
9、成上看，以本科及以上员工为主进行分析，发现，深圳燃气燃气、工程、化工类专业人员占比高达55，而管理类（企业管理、经济管理、财会）人才总共仅占19，且没有专业的市场营销及人力资源管理人员，金融专业人员仅4名，高级投资人才更是少之又少。造成此类现象的原因主要在于深圳燃气一向以安全为第一要务，重视工程、重安全，但轻视了经营和管理，股东盈利最大化的现代企业经营理念还没真正形成。深圳燃气在员工招聘时，无论什么岗位，都过于强调燃气专业及技术背景，而忽视了具体岗位的最佳专业需求，一方面导致员工培训成本过高，另一方面，因过于侧重工程技术，弱化了企业经营的其他职能，部门内部缺乏不同专业之间的优势互补。图16 深
10、圳燃气员工专业结构专业分类说明：企业管理类：工商管理、企业管理、MBA；经济管理类：经济管理、经济学、金融学、财政学；财会类：会计学；燃气类：城市燃气、燃气工程、暖通；其它工程技术类：建筑工程与设备、石油储运工程、结构工程、安全工程、电气技术、土木工程、测绘工程、工民建、光学仪器、机械等；化工类：有机化工、无机化工、化工机械、化学工程、化选、化工纤维；计算机类：计算机软件、计算机技术、计算机应用、计算机科学及技术；其它：法学、国际贸易、行政管理、图书馆学、英语、中文、纺织品设计；二、 没有形成合理的职级序列2003年薪酬改革后，深圳燃气制定了深圳市燃气集团有限公司岗位大表，将集团所有岗位分成管
11、理、技术、行政、操作四大类，相应地设置90多个工种180多个岗位。将人力资源纳入统一的体系里进行分类管理，并在此基础上实行岗位工资制，根据工作年限、学历、职称要求等制定岗位工资。打破过去的大锅饭，整个集团学习氛围得到了提升，整个集团的凝聚力也有所提高。但深圳燃气的岗位分类不够科学，没有按照企业的职能或功能进行岗位分类，存在交叉等现象。如图17所示：管理类操作类行政类技术类门市营业C09C采购C07营销C06计算机操作C02秘书C01岗位名称团组织负责人A11安全主任A10财务总监A09总会计师A08技术负责人A07主任A12工会组织负责人A06纪委负责人A05监事A04党组织人员A03经理A0
12、2董事A01岗位名称培训管理B20计算机网络B11计算机软件B10市场拓展B06工程监理B05生产组织B04B人事管理B19档案管理B14工程技术B03安全技术B02技术管理与推广B01岗位名称抄表D10D管道巡查D08燃气设施维修D05安全生产管理D02主管D01岗位名称图17 深圳燃气集团岗位大表主要存在以下四个问题：其一，分类不够明确：部分管理类岗位被划入了技术类和操作类，如档案管理、人事管理、培训管理、基层主管等。其二，交叉分类大量存在：市场拓展与营销的分离；安全技术、生产组织与安全生产管理的分离。其三，技术类覆盖的岗位类别过多：囊括了安全、工程、审计、财务、市场、档案、经济等众多子类
13、，过于笼统和杂乱，没有将工程技术、燃气运营安全技术等与财务计算机等一般的专业技术技术人员区别开来。其四，市场拓展及营销职能被弱化：市场拓展归为了技术类的子类，过分强调技术而轻视了市场发展和营销，且营销职能被分散到了行政类。岗位分类后，也没有形成合理的职级序列，在具体岗位设置上，只对同种岗位进行评价分级，没有体现同一类型不同岗位之间的序列关系。如图18所示：13工程设计12主任13审计人员C行政类13市场拓展13安全技术管理B技术类13技术负责人15经理A管理类D操作类岗位级别企业岗位名称岗位类别深圳燃气集团岗位分类表1、具有大专或以上学历2、具有一定的综合管理与协调能力3、熟悉燃气工程设计、施
14、工等建设程序4、1年或以上相关工作经验5、工作态度认真、责任心强31、具有助理级或以上专业技术任职资格2、具有一定的综合管理与协调能力3、熟悉燃气工程设计、施工等建设程序4、4年或以上相关工作经验5、工作态度认真、责任心强21、具有中级或以上专业技术任职资格2、具有较强的综合管理与协调能力3、熟悉燃气工程设计、施工等建设程序4、8年或以上相关工作经验5、工作态度认真、责任心强1市场拓展上岗条件岗位级别岗位名称岗位等级确定标准图18 深圳燃气岗位分类表摘要只对同类岗位做比较，缺乏对不同岗位的价值比较评估，未能体现各类岗位的相对重要性；大类内子类并非逐级关系；岗位级别确立的因素主要是职称、工作年限
15、、学历等，并以此作为岗位工资的确定标准，未能从多因素来衡量岗位价值。在人员招聘上，对专业要求过分强调燃气技术背景，使得人才知识结构比较趋同而单一，互补性较差，以市场拓展人员的要求为例，也过于强调燃气技术背景。三、 缺乏明确的人力资源发展规划、人才发展路径不明确当前， 深圳燃气对人才的规划还停留在用人计划的层面，招聘工作缺乏前瞻性和针对性，人力资源计划自下而上进行，缺乏战略层次的考虑，导致人员发展不可能做到未雨绸缪，缺乏业务变化对员工需求尤其是关键员工需求的预测，当新业务出现时，经常出现关键人员短缺等现象。赣州、景德镇项目便是最有力的证明。尤其需要指出的是，因缺乏系统的人力资源发展规划，深圳燃气
16、员工发展路径不够明晰，员工职级层面的划分比较粗，人才进入企业后，没有动态的职业生涯规划管理。不同类、不同级别的员工不能明确自己的发展方向，不易将员工个人的发展与公司发展相结合，造成员工工作热情不高，主动性、积极性不够。集团支持人才发展的配套体系也有待加强，主要表现在以下几个方面：其一，员工晋升标准不够科学，过多强调工作年限而一定程度上忽略了个人实际能力及成长速度 其二，没有建立各级干部能力评价及管理培训体系，也没有建立企业内部技术人员能力评价体系，没有建立员工能力评价体系，技术人员评级主要依据国家的职称评定及考核流程，岗位条件过分强调技术职称。其三，缺乏岗位评估及建立在此基础上的岗位任职资格评
17、审机制 其四，培训的系统性有待加强。目前的培训只是自下而上的单项的需求汇总并实施，由集团本部各个部门及二、三级公司上报培训需求，人力资源部汇总后实施培训，培训与员工发展的联系和系统性不强，且没有针对关键员工制定针对性的能力提升计划。此外，考核结果对员工下一步发展的反馈和指导也不够。值得关注的是，当前各类岗位职级的宽度不够，发展路径窄，且职位之间缺乏转换的通道，导致员工发展容易出现“天花板”。如图19所示,现有职级宽度不够，一般只有3级，且晋升受到工作年限的限制，晋升空间相对较小；不同岗位之间没有转换机制，缺乏员工多渠道发展的通道；也没有建立初中高级干部轮岗机制，一般情况下，非专业技术人员不允许
18、流动，专业技术人员统一调配，内部人员流动审批程序相当严格，人员发展受限很多。缺乏跨专业轮岗机制，过分强调专业背景而对员工的实际能力和特长考虑不够。 经理技术负责人市场拓展工程设计5级3级3级3级4级2级1级1级1级2级2级3级2级1级图19 深圳燃气岗位等级及员工发展通道现状多数员工对当前的人才发展机制持否定态度，认为：“虽然经济方面的激励已经很好了，但有些矛盾还是很突出，像我们这块的高级技术人员，再过几年也很难有什么升迁，缺乏成就感” “一个人在一个职位上一干就是十几年，对人的刺激、激励不够，人对工作的激情慢慢会磨灭了变得麻痹”凯捷认为，只有企业的发展目标与员工个人的发展目标相一致时，员工才
19、能为此而付出努力，企业凝聚力才能得以提高，从而“实现员工与企业的共同成长”。深圳燃气需要加强人力资源规划、明晰员工职业生涯发展通道，同时，还应在员工培训和企业文化建设方面着力营造积极向上的工作氛围以提高员工士气、激发工作热情。第二章 发展战略对人力资源规划的要求一、 人力资源规划对集团发展战略的意义人力资源管理作为企业战略的关键支撑体系之一，对企业长期竞争优势的构建有着非常重要的意义。战略规划确定集团发展远景、使命、发展方向、业务目标及业绩衡量，并提出未来对各职能的要求。人力资源管理通过积极识别、吸引、保留、发展和激励优秀人才来支持和推动企业发展。良好的人力资源管理实践不仅其本身可以降低管理成
20、本，而且使其它的生产成本和劳动力成本得以降低；只有忠诚、满意的雇员才可以创造与众不同的产品和服务。由于人力资源管理的不可模仿性，因此它有可能为公司赢得持续性的竞争优势。人力资源管理体系中，人力资源规划是与集团战略联系最紧密的一环。人力资源规划是对组织的需要进行识别和应答，制定新的政策、系统和方案来使人力资源管理在变化的条件下保持有效的过程。通过规划，让组织可以预见其未来人力资源管理的需要，并识别可以帮助它们满足这些许套需要的实践。归结起来，人力资源规划在三方面影响组织实现战略目标的能力：其一，将人力资源管理与公司战略紧密联系起俩；其二，分析未来变化，在人力资源方面制定应对措施；其三，提高人力资
21、源费用使用的经济性。人力资源管理部门对企业发展提供的战略性支持主要体现在人力资源规划方面；关键在于必须将人力资源鼓励的目标与组织战略联系起来。为实现集团“十一.五”战略目标，深圳燃气需要尽快建立与战略发展战略一致的人力资源规划体系。建立结构匹配的员工队伍、塑造员工队伍必备的技能、确立激励员工的关键机制、培养一大批认同公司企业文化的人才，变成战略性的核心竞争力，以保障集团经营和发展战略的顺利实施。二、 战略对人力资源发展的要求集团“十一.五”规划提出了深圳燃气“立足深圳，适度扩张，优先发展天然气，兼顾石油气发展，构建先进的城市燃气运行模式，打造深圳燃气企业品牌，成为全国最大的燃气产业集团之一”的
22、战略目标。在深圳市场精耕细作，需要强化集团营销及市场规划和开发能力，未来很长一段时间内员工数量及技能也需要提升。深圳燃气应尽快解决企业内部专业技术人员能力评价问题，现有的外部职称考评方式难以全面反映个人的实际能力，考评结果的认同度比较低，不利于调动员工的积极性。此外，复合型人才的培养问题也应提上日程，尽快建立基层、中层管理人员轮岗及跨专业轮岗问题。在异地市场的扩张与发展，进行以经营为主的管道气异地扩张，每个投资项目深圳燃气需派出总经理、财务总监、技术骨干、营销等至少4名各类管理人员。深圳燃气虽然已经储备了一定的技术和管理人才，但现有的人才数量和人才结构难以满足集团未来快速发展的需要，急需构建新
23、的技能。且外派的激励机制要尽快完善，以激励中层管理人员到异地市场负责经营管理；后备干部培养机制尚需完善，否则存在人才输出能力跟不上扩张步伐的风险。战略对人力资源发展的需求主要体现在以下三个方面：第一，深圳市场精耕细作，要实现“确保天然气置换顺利实施，管道气用户发展到110万户，贯通LPG产业链上下游，提高市场份额；提高客户满意度；安全经营”的阶段发展目标，关键成功因素在于集团的市场规划与营能力、优秀的安全管理能力、卓越的客户服务能力、燃气设施投融资能力以及对LPG零售终端的控制力和销售能力。急需市场开发人才，宝安、龙岗超常规发展，工商用户市场的成功开发。第二，异地经营与发展，要实现“天然气：发
24、展68个城市；LPG零售向广州、惠州、东莞、佛山挺进，批发向河源、梅州、汕尾扩张。” 关键成功因素在于资本运作能力、专营权获得能力、模式复制能力以及集团管控能力，则需要复合型高级管理人才、高级财务管理人才、市场人才、核心技术人才。第三，资本运作，未来将成立投资公司、上市、并购，需要构建良好的声誉，杰出的资本运作与经营，需要投资型人才。综合集团“十一.五”战略目标及关键成功因素，凯捷认为，深圳燃气需要特别关注复合型高级管理、市场、高级财务管理和投资型几类人才的积极培养和储备。深圳燃气未来急需发展的关键人才及其主要素质要求如下：（1） 市场人才：能够不断开拓客户市场，具有良好的客户管理能力，熟悉深
25、圳燃气各类业务和产品，了解当地市场发展状况的市场开拓及规划人才；通晓燃气市场发展特点，能够对市场进行细分并为积极主导各类用户市场的有效开发。（2） 复合型管理人才：具有区域公司综合管理能力，积累了一定的企业管理经验的复合型管理人才；精通燃气业务，通晓燃气行业发展趋势，能够为深圳燃气在异地经营或在新市场的开拓起领军作用。（3） 投资型人才：在尽职调查、企业并购、重组、燃气设施投融资等方面具有丰富经验的中高级投资人才。（4） 高级财务管理人才：能够进行有效财务管控、制定和分解分子公司财务计划、预算，汇总分析各项财务数据，建立经营相关计量模型，实施监督并评估分子公司的财务状况的人才。第三章 建立科学
26、的人力资源规划建立科学的人力资源规划，需要深圳燃气集团以发展战略为指导，深圳燃气需围绕战略明确职级序列，调整人力资源结构，提出清晰的人员发展规划及关键岗位的继任者计划。三、 职级序列以现有的岗位分类表为基础，将公司员工分为5大类，提出5大类人员的职级序列：管理人员序列、工程技术人员序列、专业人员序列、职员序列和生产操作人员序列。l 管理人员序列：根据管理职位高低分级；管理人员包括集团总部和各级机构的管理人员，对应现有的岗位名称为：经理、技术负责人、总经济师、总会计师、财务总监、安全主任、二级机构负责人、三级机构负责人、主管；l 工程技术人员序列：根据技术能力分级；工程技术人员对应现有的岗位名称
27、为：技术管理与推广、安全技术管理、生产组织与管理、工程监理、工程预决算、设备管理、工程测量；l 专业人员序列：根据技能及资历分级；专业人员对应现有的岗位名称为：市场开发、计算机技术、 档案管理、 人力资源管理、经济管理、审计、财会；l 职员序列：根据技能及资历分级；职员包括行政、后勤、客服、采购等，对应现有的岗位名称为：报关、秘书、计算机操作、事务、车队调度管理、信息话务、采购、仓库保管，营业，汽车驾驶，物业管理，保安，清洁； l 生产操作人员序列：根据岗位及操作熟练程度分级；生产操作人员是指工人类别的人员, 对应现有的岗位名称为：燃气储运，燃气场站操作，焊接，燃气设备维修，燃气管道施工，燃气
28、管道维修，管道巡查，户内燃气安装检修，抄表安检，测量放线，电工，普工，学徒。说明：党群工作人员单列类别；实习生类别取消；LPG业务并入华安，因此相应的岗位取消。对于管理人员、工程技术人员、专业人员和职员，形成初、中、高3大级别；对于生产操作人员，形成初级工、中级工、高级工、技师和高级技师5大级别。具体如图31所示。高级工程技术人员B1B2B3中级工程技术人员B4B5B6初级工程技术人员B7B8B9高级管理人员A1A2A3中级管理人员A4A5A6初级管理人员A7A8A9BA工程技术人员序列管理人员序列生产操作人员序列高级职员D1D2D3中级职员D4D5D6初级职员D7D8D9D职员序列高级技师E
29、1E2E3技师E4E5E6高级工E7E8E9E中级工E10E11E12高级专业人员C1C2C3中级专业人员C4C5C6初级专业人员C7C8C9C专业人员序列初级工E13E14E15图31 职级序列对于党群工作人员：由于党群序列和企业经营直接关联度非常低，因此需要形成其特有的专门的职级序列并且与上述5类职级采取不同的管理办法。建议党群工作人员的职级序列为：高级党群工作人员、中级党群工作人员和初级党群工作人员3大类。（关于党组工作人员的职级序列不是本专题所考虑的内容。）在形成职级序列后，深圳燃气需要对职级序列中涉及到的岗位进行相应的归类，形成职级和现有岗位对应表，参见表31。5大类别岗位之间的相对
30、位置关系参见表32。需要注意的是：只有管理人员序列和岗位高低相关，而其他类别的则与能力和资历相关，因此在进行具体归类时，除管理人员外，要考虑每个人的具体能力和资历，视情况而定。表31 深圳燃气集团职级序列与现有岗位对应表管理人员职级序列对应现有岗位管理人员高级管理人员A1总经理A2副总经理，总师，安全技术负责人A3二级机构正职负责人中级管理人员A4二级机构副职负责人，二级机构安全技术负责人A5三级机构正职负责人A6三级机构副职负责人初级管理人员A7组别主管A8组别副主管A9表31 深圳燃气集团职级序列与现有岗位对应表工程技术人员职级序列对应现有岗位工程技术人员高级工程技术人员B1三级机构安全技
31、术主管B2B3中级工程技术人员B4技术管理与推广1，安全技术管理1，生产组织与管理1，工程监理1，工程预决算1，设备管理1B5技术管理与推广2，安全技术管理2，生产组织与管理2，工程监理2，工程预决算2，设备管理2B6初级工程技术人员B7技术管理与推广3，安全技术管理3，生产组织与管理3，工程监理3，工程预决算3，设备管理3B8B9新入职工程类别人员(毕业生)表31 深圳燃气集团职级序列与现有岗位对应表专业人员职级序列对应现有岗位专业人员高级专业人员C1三级机构专业技术主管C2C3中级专业人员C4市场拓展1，计算机1，档案管理1，标准化管理1，人力资源管理1，经济计划1，统计1，审计1，财务1
32、，商务1，资本运营1C5市场拓展2，计算机2，档案管理2，标准化管理2，人力资源管理2，经济计划2，统计2，审计2，财务2，商务2，资本运营2C6初级专业人员C7市场拓展3，计算机3，档案管理3，标准化管理3，人力资源管理3，经济计划3，统计3，审计3，财务3，商务3，资本运营3C8C9新入职专业技术人员(毕业生)表31 深圳燃气集团职级序列与现有岗位对应表职员职级序列对应现有岗位职员高级职员D1秘书1，车队调度1D2秘书2，车队调度2D3秘书3，车队调度3，报关1，计算机操作1，采购1，仓库1中级职员D4报关2，事务1，汽车驾驶1，炊事1，物业管理1D5报关3，计算机操作2，采购2，仓库2，
33、汽车驾驶2D6事务2，信息话务1，营业1，汽车驾驶3，物业管理2，保安1，前台接待1初级职员D7计算机操作3，信息话务2，采购3，仓库3，营业2，炊事2D8事务3，信息话务3，营业3，物业管理3，保安2，前台接待2D9炊事3，清洁表31 深圳燃气集团职级序列与现有岗位对应表生产操作人员职级序列对应现有岗位生产操作人员高级技师E1设备维修高级技师，焊接高级技师，电工高级技师，测量高级技师技师E2设备维修技师，焊接技师，电工技师，测量技师，燃气施工管工技师，燃气管道维修巡查技师，燃气储运技师E3高级工E4设备维修高级工，焊接高级工，电工高级工，测量高级工，燃气施工管工高级工，燃气管道维修巡查高级工
34、，燃气储运高级工E5E6中级工E7设备维修中级工，焊接中级工，电工中级工，测量中级工，燃气施工管工中级工，燃气管道维修巡查中级工，燃气储运中级工，抄表安全中级工E8E9初级工E10设备维修初级工，焊接初级工，电工初级工，测量初级工，燃气施工管工初级工，燃气管道维修巡查初级工，燃气储运初级工，抄表安全初级工E11E12普工，学徒表32 深圳燃气集团职级序列相对位置对应关系管理人员级别工程技术人员级别专业人员级别职员级别生产操作人员级别高级经理A1A2A3中级经理A4A5A6高级工程技术人员B1高级专业人员C1高级技师E1初级经理A7B2C2E2A8B3C3E3A9中级工程技术人员B4中级专业人员
35、C4高级职员D1技师E4B5C5E5B6C6D2E6初级工程技术人员B7初级专业人员C7高级工E7B8C8D3E8B9C9中级职员D4E9D5中级工E10D6E11初级职员D7E12D8初级工E13D9E14E15四、 人力资源结构规划深圳燃气需要在发展过程中不断调整人力资源结构以满足战略发展的要求。从深圳燃气集团的发展战略来看，企业的发展将经历“运营的深圳燃气”、“整合的深圳燃气”和“投资的深圳燃气”3大阶段，各个阶段对技能和人才的要求重点有所不同。从本战略周期内来看，人力资源结构调整重点是逐步加大市场人员的比重，提升管理人员和专业人员技能；同时为异地拓展培养相应的人才。对于未来深圳燃气的员
36、工数量规模有以下假设：l 按照生产率（员工人均服务民用户数量）测算未来员工大致数量；l 以中华煤气为标竿，中华煤气2004年生产率为800，生产率年均发展速度为5；深圳燃气2004年生产率为292，考虑到深圳市场作为天然气项目方兴未艾，结合深圳燃气到2010年的民用户数量增长战略，预测到2010年，深圳燃气的生产率增长为500，年均复合增长率达到9.5%；按照以上假设，深圳燃气到2010年员工数量大致达到2200人左右的水平，如表33所示。表33 深圳燃气未来员工数量预测年份2004200520062007200820092010服务客户数量(万户)5766758493102111生产率292
37、330370410450480500员工数量1953200020272048206721252220对于深圳本地市场而言，人力资源结构调整的目标是适当提高管理人员比例，适当降低技术人员比例，大力提高市场人员比例，提升管理人员、工程技术人员、专业人员和市场人员的技能。到2010年，深圳本地生产人员结构调整的目标如图32所示。人力资源结构现状（2004年底）人力资源结构目标（2010年底）（1001953人）（1002200人）注：管理人员比例提高是考虑到未来异地拓展的10个项目需要培养增加相应的管理人员。图32 2010年深圳燃气人员结构调整目标人力资源结构的调整可以从存量和增量着手，采取内外结
38、合的方法，以“发展”的、动态的观点来逐步调整现有的人力资源结构，而不应采取简单的人员裁减或增加的方式。存量结构调整：采取人才转化的方法。将工程技术人员向管理岗位和市场岗位升迁或平调，实现工程技术人员向管理人员和市场人员转化，从而调整人才结构。增量招聘导向：采取有导向的人才招聘策略。加大市场人员和管理人员招聘的比例，相应降低专业技术人员招聘比例，从而调整人才结构。在招聘人员时，适度调整对应聘人员专业要求，适当增加非燃气专业的招聘比例。对于异地拓展市场而言，深圳燃气需要建立一支高效的投融资团队负责异地市场的兼并收购以及由深圳本地市场输出相应的运营人才。负责兼并收购的投融资团队一般需要以下核心人员：
39、项目经理，投资专家，融资专家，法律专家，燃气行业专家等。根据集团赣州、景德镇等项目拓展经验，异地市场运营一般需要派出5名管理人员：异地市场运营总经理、财务总监、技术负责人、市场负责人等。按照集团到2010年拓展68个异地市场测算，需要深圳本地培养3040名管理人员。因此深圳燃气集团需要以深圳市场为基地，向异地市场运营输出人才。五、 人力资源发展规划人力资源发展规划包括管理人员发展规划，工程技术人员发展规划、专业人员发展规划、职员发展规划和生产操作人员发展规划。（一）管理人员发展规划一般而言，管理人员沿着初级管理人员、中级管理人员和高级管理人员的职级阶梯发展。发展路径管理人员按照管理人员的职级序
40、列向上发展，但具体发展模式可采用S型的路径初级管理者中级管理者高级管理者A9A8A7A6A5A4A3A2A1图33 管理人员发展路径凯捷建议深圳燃气集团对管理人员采取折线型的职业发展模式。这种发展模式能够培养管理者具有多个功能和多个地域的工作经验，使其成为复合型的人才。这种模式要求：初级管理者具有多个功能领域和地域的工作经验后才能够晋升为中级管理者；中级管理者具有多个功能领域和地域的工作经验后才能够晋升为高级管理者。建议：初级管理者应该至少具有市场、技术、客服等两个以上功能领域和/或两个不同机构的工作经验方可以晋升为中级管理者；中级管理者至少具有市场、技术、客服等三个以上功能领域和/或三个不同
41、机构的工作经验才能够晋升。（二）工程技术人员发展规划一般而言，专业技术人员采取多重职业发展路径：工程技术人员主要按照工程技术人员的晋升阶梯向上发展；满足条件的工程技术人员可以转化为专业人员如市场人员等或者向管理岗位晋升。工程技术人员也可以在各个区域之间调配调动。工程技术人员在初级阶段可以根据企业的需要和个人的兴趣选择相应的功能领域发展，但由于专业技术领域对专业技能的要求，一般来说，工程技术人员的层级越高，向其他岗位转移的可能性越低。高级管理人员中级管理人员初级管理人员高级初级中级高级初级中级管理人员晋升阶梯工程技术人员晋升阶梯专业人员晋升阶梯图34 工程技术人员职业发展路径（三）专业人员发展规
42、划一般而言，专业人员也采取多重职业发展路径：专业人员主要按照专业人员的晋升阶梯向上发展；满足条件的专业人员可以向管理岗位晋升。专业人员也可以在各个区域之间调配调动。在初级阶段可以根据企业的需要和个人的兴趣选择相应的功能领域发展。一般来说，专业人员在专业人员晋升阶梯中的发展需要其有多个下属机构的工作经验。高级管理人员中级管理人员初级管理人员初级中级高级管理人员晋升阶梯专业人员晋升阶梯图35 专业人员职业发展路径（四）职员发展规划一般而言，职员也采取多重职业发展路径：职员主要按照职员的晋升阶梯向上发展；满足条件的职员可以向管理岗位晋升。职员可以在多个岗位之间轮岗。中级管理人员初级管理人员初级中级高级职员晋升阶梯管理人员晋升阶梯图36 职员职业发展路径（五）生产操作人员发展规划一般而言，生产操作人员主要在生产操作人员晋升阶梯中发展；符合条件的生产操作人员也有向初级管理人员转变的机会。高级工技师高级技师初级工中级工中级管理人员初级管理人员图37 生产操作人员职业发展路径异地拓展是管理人才、专业技术人才和市场人才职业发展的一个重要途径之一。异地拓展为管理人才、专业技术人才和市场人才提供了一个晋升和轮换
