岗位分析、岗位评估及胜任能力模型构建ppt课件.ppt

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1、1,第三章 岗位分析、岗位评估 及胜任能力模型构建,2,岗位分析、岗位评价的历史沿革,一个正义的社会必须认识清楚三件事情：第一件事情是，不同的人在从事工作的资质方面存在个体差异的，这就意味着不同的个人之间是存在能力差异的。第二件事情是，不同职业需要具备不同独特资质的人来完成。第三件事情是，一个社会要想取得高质量的绩效，就必须努力把每一个人都安排到最适合发挥他们的资质的职业上去。苏格拉底论社会与职业,3,岗位分析和岗位评价，最早在年由泰勒和吉尔布雷斯开始在工业企业中推行。泰勒在计件工资制 、 工厂管理 科学管理原理 及美国国会的证词等著作中，蕴含了工作分析和工作评价的思想萌芽。主要内容（“三定”

2、）：一定标准作业方法；二定标准作业时间；三定每天的工作量。,4,作为一种管理制度，首先在企业管理中应用和推广，后被逐渐推进到公共部门的管理之中。,5,第一节 岗位分析第二节 岗位价值评估第三节 胜任力模型的构建,6,第一节 岗位分析,一、岗位分析的概念及相关术语二、岗位分析的重要性、内容和结果三、岗位分析的方法,7,一、岗位分析的概念与相关术语,又称为工作分析、职位分析或者职务分析。 是指采用科学的技术或者方法，对组织中的特定工作的性质、任务和责任进行分析并作出界定，同时也对工作的承担者所应具备的素质与能力进行说明与界定，确定岗位的工作要素的特点，性质与要求的一系列行为过程。,岗位分析的概念,

3、8,9,二、岗位分析的重要性、内容和结果,（一）岗位分析的重要性,1、岗位分析是制定人力资源规划的前提2、岗位分析是选聘与任用的依据3、岗位分析是进行员工绩效评估的基础4、岗位分析有利于进行科学的薪酬管理5、岗位分析对于职业生涯规划的支持,10,工作职责分歧.doc北大副校长与教管员之争.doc,11,12,附：图31 岗位分析对人力资源活动的支持,13,岗位分析的内容，实质上是人力资源部门在岗位分析过程中所需要收集和获取的各种信息。工作分析：who,what,when,where,how,why,for whom工作分析是描述性的。,（二）岗位分析的内容,14,附：表31 工作分析的主要内容

4、,15,（三）岗位分析的结果,职位说明书作为岗位分析的成果，代表了岗位分析的质量。职位说明书一旦形成，组织的人力资源工作就要以此为依据。,1、职位说明书的编写要求,在编写的过程中应做到尽量运用浅显易懂的文字，避免使用摸棱两可、含糊不清的词汇，表达也应尽量做到规范、准确、简练。此外，职位说明书要求注意具体性与全面性。,2、职位说明书的具体内容,职位说明书由工作描述(Job description)和工作规范(Job specification)两方面的内容组成。 工作描述反映的是组织对于某项具体工作的要求以及为完成该工作所需具备的各种支持性条件。工作规范也叫任职说明书，主要涉及到岗位工作者必须具

5、有的资格标准，如知识背景、专业技能、培训等。,16,工作描述,任职说明,工作分析,职责,责任,任务,能力,技能,知识,17,工作分析产出1职位描述（job description） ：确定任务具体特征,职位名称：组织对一定工作活动所规定的名称。工作活动和程序：所要完成的工作任务、职责、设备与材料、工作流程、与其他员工正式工作联系及上下级关系等。工作条件：整个工作室的条件、温度、照明、噪音、空气和安全因素、地理位置、技术实施。社会环境：工作群体、社会心理气氛、同事特征及相互关系、各部门之间关系，企业文化和生活设施等。职位条件：工资报酬、奖金制度、工作时间、季节性、晋级机会、进修和提高技能的机会、

6、在本单位的地位及与其他职务关系等。海关总署办公室机要处公文管理副主任科员的工作描述.doc,18,工作分析产出2任职说明：职务对人员的要求,任职说明：说明从事某项工作的人所必须具备的能力、知识、技能、兴趣、性格、体格和行为特点等心理和生理要求。一般要求：包括年龄、性别、学历、工作经验。生理要求：包括健康状况、力量和体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度等。心理要求：包括观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题能力、创造性、数学能力、语言表达能力、决策能力特殊能力、性格、气质、兴趣爱好、态度、合作性、领导能力等。某税务局人力资源处招聘专员的任职说明.doc,19,工作的必要条件,

7、知识：人们为完成该工作所需要的主要信息部分。技能：完成一项习得性机器任务的能力，如操作铲车的技能和文字处理的技能。能力：完成一项非机器任务所需要的能力，如沟通能力、数学能力、推理和解决问题的能力。个人特点：一个个体适应环境方面情况的意愿/能力（例如：忍受单调乏味的能力、加班工作的意愿等）或者特质（如机智、果断等）证书：关于某个个体拥有某些能力的证明文件。,20,21,工作分析产出3：工作说明书,工作说明书是职位描述和任职说明的综合。工作说明书项内容：工作认定（职位名称、代号、直属上司、编写人、编写日期、审批人）、工作摘要、工作关系、职责、职权、工作条件、任职资格。有些工作说明书还包括了绩效标准

8、。工作说明书（人力资源经理）.doc,22,23,三、岗位分析的方法,24,实地观察法、工作日志法（工作写实法）,25,26,27,实地观察法（测时法）,28,深圳某企业测时原始记录,29,30,实地观察法（工作抽样法）,31,32,33,深圳某企业面谈提纲,访谈法（面谈法）,34,35,职位问卷分析法,36,关键事件法,关键事件法记录的信息和资料：（1）导致该关键事件发生的前提条件是什么？（2）导致该关键事件发生的直接和间接原因是什么？（3）关键事件的发生过程和背景如何？（4）员工在关键事件中的行为表现如何？（6）员工控制和把握关键事件的能力如何？,37,采用关键事件分析法时应注意的问题,关

9、键事件应具有岗位代表性关键事件的数量不能强求，识别清楚多少就是多少关键事件的表述言简意赅，清晰、准确对关键事件的调查次数不宜太少,38,第二节 岗位价值评估,一、岗位价值评估的理论基础二、岗位价值评估的实质三、岗位价值评估的意义四、岗位价值评估的原则五、岗位价值评估的过程,39,一、岗位价值评估的理论基础: 内部公平理论,Adams.J.S创立了薪酬体系的公平理论，认为认为人们以两种感知投入(input)和产出/成果(output)为基础来感知薪酬是否公平。投入是指人们对他们所做出的贡献的感知，产出是指人们对所做的工作中得到的回报的感知。,40,公平理论：亚当斯,当事人,o,I,(,),参照人

10、,o,I,不公平,减少贡献或要求增加报酬,公平,心态满意,不公平,高兴、不安,（,),A,B,o,I,o,I,o,I,o,I,o,I,o,I,o,I,o,I,(,),(,),(,),(,),(,),(,),(,),(,),A,B,A,B,A,B,A,B,=,注：O(Outcome)=报酬：工资，奖金，津贴，晋升，荣誉，地位等 I（Input）=贡献：工作数量与质量，技术水平，努力程度等,比 较 过 程,41,职位评价考虑的要素,建立公平标准的主要因素职务所需努力程度、培训与经验职务任务难度、责任和条件职务对于组织的贡献或价值组织中所形成的内部职务关系的传统同类组织中相似职务的状况,42,二、岗

11、位价值评估的实质,岗位价值评估也可以称作工作评价（Job Evaluation），或者职务评价、职位评价。是指在岗位分析的基础上，利用岗位分析的成果（职务说明书），对企业内部各岗位及其构成要素（如员工素质、技能努力程度的要求以及工作职责、任务工作环境与绩效等）进行评价，从而确定一个职位相对于其它职位的重要性或相对价值。职位评价是薪酬等级设计的基础。职位评价是价值判断性的。工作分析是职位评价的前提。,43,三、岗位价值评估的意义,岗位价值评估是确定职位级别的手段。岗位价值评估是建立薪酬内部公平性的基础。岗位价值评估为薪酬差异提供了理性、科学和有说服力的解释。岗位价值评估是企业以后进行薪酬调整和制

12、订的有效手段。 岗位价值评估体现出职位评估标准，向员工暗示了企业的价值标准是什么，让员工明白了自己获得更高的职位的努力的方向。,44,四、岗位价值评估的原则,45,五、岗位价值评估的过程,（一）岗位价值评估的初期准备,在进行评估前必须要进行岗位分析 成立一个岗位价值评估专家小组成立一个数据处理小组协助专家小组,（二）报酬要素的确定,报酬要素也叫做可补偿因素，指的是影响一个职位薪酬水平高低的因素。 不同的组织确定的报酬要素可能不同，但同一组织对不同的岗位价值进行评价时应采用同一系列的报酬因素。,46,附：表3-5 健康与医疗公司报酬要素体系,47,（三）评估方法的选择与运用,48,排序法rank

13、ing method,步骤：选择并确定标杆职位围绕标杆职位将所有职位按重要性进行排列给排列起来的职位确定等级。交替排序法（alternation ranking)：从两个极端给工作排序。配对比较法（Paired Comparison）：两两比较各工作。,49,分等法（job grading)（分类法classification method）,具体程序：按职位内容进行分类确定等级数量，并给出等级定义评价和分等职位相对重要性评估考虑的因素（美国联邦政府）：工作的难度与多样性、监督他人和被监督的程度；判断的应用程度、需要创造力的程度、工作关系类型、职责、经验、所需知识。应用于美国、加拿大的政府公共

14、部门的职位评价,50,因素比较法(factor comparison),是在排列法基础上改进的一种量化评价方法因素比较法常用的因素：智力条件、生理条件、技能条件、职责、工作环境评价程序：选择标杆职位按因素排列标杆职位给各因素分配薪资待遇比较上面两次排列的结果排列其他职位,51,要素计点法（评分法）（point system)(point_factor method),最常用的一种量化的评价方法。基本步骤：职位群的确定工作因素的选择因素分等及确定相对价值编写职位评价手册并进行验证和修改工作评价，形成职位等级结构形成薪酬等级系列因素评分工作评估方法实例.doc,52,第三节 胜任力模型的构建,一、

15、胜任素质的含义和特点二、胜任力模型在人力资源管理中的地位和作用三、胜任力模型的提出背景四、胜任力模型的发展经历的阶段和现状五、麦克利兰与弗洛伊德的冰山理论比较六、胜任能力模型的构成要素和分级七、建立胜任能力模型的方法,53,一、胜任素质的含义和特点,胜任素质（competency）也称胜任特质、胜任力、能力素质。心理学家麦克利认为，从第一手材料直接发掘的、真正影响工作业绩的个人条件和行为特征就是胜任素质。心理学家斯班瑟认为，胜任素质模型是指与参照效标（优秀的绩效或合格绩效）有因果关系的个体的深层次特征,54,胜任素质的特点,胜任素质是知识技能及职业素养的整合,胜任素质与绩效有相当大的关联性,胜

16、任素质不同于岗位任职资格,胜任素质并不是一成不变的,特点,55,二、胜任力模型在人力资源管理中的地位和作用,彼得原理在层级组织中，每位员工总趋向晋升到他所不能胜任的职位；有工作成绩的人将被提升到高一级的职位；如果他们继续胜任，将进一步提升，直至到达他们所不能胜任的位置。组织的工作任务，多半是由尚未达到不胜任职位的人们所完成。,56,现实中遇到的问题：“为了提高人员素质，提高部门绩效水平，我这个部门光招研究生，但一年后发现并不是所有研究生都比本科生好用。”,57,说明：光靠硬指标不完全能评判人员的能力,58,现实中遇到的问题：“众多下属员工中，有一两个员工工作能力很强，真想让他们传授经验给其他表

17、现一般的员工，但又不知如何进行。”,59,说明：有些“软能力”难以向他人传授,60,现实中遇到的问题：“有些员工在某一岗位勤勤恳恳干了5年了，虽然没什么突出贡献，也得考虑他们的职业发展。但发果提升了他们，又对某些高绩效员工不太好解释。”,61,说明：提拔员工的依据是什么？,62,现实中遇到的问题：“他们曾经对组织有重大贡献，现或已位居高职，或已获高薪，而现在的贡献不如其他员工。如何让他们不断提高自己？”,63,说明：对于那些曾经有过贡献而如今贡献不太大的员工来说，如何让他们“与时俱进”？结论：对人的评估是最困难的。如何建立一定的标准？,64,胜任力模型是现代人力资源管理的核心之一。胜任能力：指

18、根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人能力特征结构；是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。,65,作用：提供能力标准，创造优秀的绩效提供人力资源管理工作的基础平台：人员招聘和选拔、人员评价、绩效考核、培训和开发等。,66,目标：具体而非笼统地对人员进行评估对某一类人员的不同发展阶段提出不同的能力要求对新入行的员工有一定的方向性指导能够给予员工更好的激励拟订有效的继任计划，从而保证人力资源的连续性提高组织招聘的效度和信度,67,68,三、胜任力模型的提出背景,著名心理学家、哈佛大学教授麦克里兰(

19、MeClelland)博士是国际上公认的胜任力方法的创始人。MeClelland：胜任能力是用行为方式描述出来的员工需要具备的知识、技艺和工作能力。这些行为应是可指导的、可观察的、可衡量的，而且是对个人和企业成功极其重要的。,69,胜任能力的应用起源于20世纪50年代初。当时正值美国国务院选拔外交官。美国国务院感到过去以智力因素为基础选拔外交官的效果不太理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。麦克里兰博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。,70,在项目过程中，麦克里兰博士就用了奠定胜任能力模型基础的一些关键性的理论和技术对工作表现优秀与

20、一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别到能够真正区分工作业绩的个人条件。最终美国国务院把提炼出的优秀外交官所具有的能力作为选拔的标准。,71,1973年，麦克里兰博士在美国心理学家杂志上发表文章测量能力而非智力（Testing for Competency Rather Than Intelligence），标志着胜任能力运动的开端。,72,四、胜任力模型的发展经历的阶段和现状,胜任力模型的发展经历的阶段胜任能力模型发展现状,73,胜任力模型的发展经历的阶段,第一阶段：20世纪60年代哈佛教授麦克里兰首先提出胜任能力的概念，以帮助企业和政府寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业和政府

21、提高其绩效的因素。麦克里兰研究胜任能力模型的方法：观察和访谈绩效杰出的员工，并进行总结。研究的着眼点：根据以往获得成功的案例总结应具备的能力素质。,74,第二阶段：由于组织面临的环境变化趋势的加强，胜任能力的关注点更加着眼于组织未来的持续发展。组织战略对于胜任能力的影响程度愈加深化。胜任能力模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关键因素，转变为识别何种能力素质是未来获得成功的关键因素。,75,胜任能力模型发展现状,国外：欧美公司从20世纪80年代开始对胜任能力模型进行实践，世界500强企业中已有过半数公司应用胜任能力模型。研究方法：主要根据专家、学者提出的胜任能力模型，演绎出具体的素

22、质、能力要求，并尝试进行相关人员的选出、培训指导，如国际人事管理协会（IPMA）的做法。,76,国内：率先使用胜任能力模型的只限于在中国投资的跨国公司，如联合利华、西门子、IBM等。 之后，大型国企及有实力的私营企业也开始引入，如中国移动、中国网通、中国石化、平安保险、华为、联想、李宁体育用品等。研究相对较晚。目前国内研究人员主要采用探索性研究思路，针对高级管理人员，在广泛问卷调查、访谈的基础上，能过主成分因素分析，提炼出几大胜任能力，并构建相关模型。,77,五、麦克利兰与弗洛伊德的冰山理论比较,麦克利兰的冰山理论弗洛伊德的“冰山理论”,78,麦克利兰的冰山理论,麦克里兰把人的素质模型描绘成一

23、座冰山。冰山水下的部分是我们所指的潜在的特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与感知。冰山水上的部分是表象部分，即人的知识与技能，容易被感知。,79,80,知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息 技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力 社会角色，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格 自我概念，指一个人的态度、价值观和自我印象 特质（性格），指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应 动机，指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱力。,81,动机、特质和自我认知、社会角色隐藏得比较深，是位于人格中心的潜藏的能力，与人的遗

24、传特征、身体与大脑特质、生活环境、成长经验等因素有关，且难以通过短期培训得到发展和改变。知识和技能比较容易发展，通过教育训练提升。,82,弗洛伊德的“冰山理论”弗洛伊德趣谈冰山.mp4,1895年，心理学家弗洛伊德与布罗伊尔合作发表歇斯底里研究。弗洛伊德的人格理论：人的心理分为超我、自我、本我三部分：本我是人的各种欲望，它按照快乐原则行事，急切地寻找发泄口，一味追求满足。本我中的一切，永远都是无意识的。超我代表良心、社会准则和自我理想，是人格的高层领导，它按照至善原则行事。自我介于超我和本我之间，协调本我和超我，既不能违反社会道德约束又不能太压抑.,83,与超我、自我、本我，相对应的是他对人的

25、心理结构的划分.人格的三我人的人格就像海面上的冰山一样，露出来的仅仅只是一部分，即有意识的层面；剩下的绝大部分是处于无意识的，而这绝大部分在某种程度上决定着人的发展和行为。 弗洛伊德把精力主要用于对人的无意识的研究。,84,85,人们所拥有的意识和能力都是通过这样一个过程来实现的，不知道不知道知道不知道知道知道不知道知道：不知道不知道原来我不会开车，甚至从没有想到有一天我还会开车；知道不知道工作了，周围有很多人会开车，我也产生了学车的愿望；知道知道很快我学会了开车，我的技术还越来越好；不知道知道我现在从来不用想如何开车，开车的能力已经成为我已经不知道的本能了。,86,人们有很多不需要学习而本来

26、就具备的能力隐藏在“不知道知道”里面：着火了！老太太拿着100多斤重的大箱子从房子里跑出来，当大伙赞叹她真有劲的时候，她却怎么也无法再拿起来了。一对年轻夫妇外出时丈夫不幸被压在车下，妻子找人帮忙未果，情急之下，妻子俯身抬起车子的一角，并顺手拉出了丈夫。丈夫得救了，但妻子却懵了：我哪来那么大的力气把车子举起来？ 危急之下，人们的潜能（不知道知道）就这样爆发。,87,六、胜任能力模型的构成要素和分级,（一）胜任能力模型的构成要素 胜任素质模型是指为完成某项工作或达成某一绩效目标所要求的一系列不同胜任素质的组合。组合方式就是胜任素质构建的核心。 素质的分类还没有形成统一的标准，所以胜任素质的组合方式

27、也千差万别。,88,第一种观点 胜任能力模型包括：领导力（可迁移胜任能力、通用管理能力）：是在多个角色中都需要的技巧和能力，但重要程度和精确程度有所不同；全员核心胜任能力（通用能力、核心价值）：是组织价值观、文化及业务需求的反映，应在全体员工身上表现出来；专业胜任能力（独特胜任能力）：是在某个特定角色或工作中所需的特殊技能。,89,第二种观点 通常包括三类能力：全员核心能力：适用于公司全体员工的工作胜任能力，它是公司企业文化的表现，是公司内对员工行为的要求，体现公司公认的行为方式；职系序列通用能力：是指在企业内一个职系多个角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同；专业技术能力：指某

28、个特定角色和工作所需要的特殊的技能，通常情况下，专业技术能力大多是针对岗位来设定的。,90,第三种观点：胜任素质模型的构成要素,91,IPMA素質模型.mht (美国国际人力资源管理协会，2019） 人力资源管理的四种角色,92,（二）胜任素质分级,行动的强度与完整性,影响范围的大小,分级依据,93,（1）初级:（2）中级:（3）高级:,以“客户导向”这一素质为例来对胜任素质进行分级：P122-123,94,案例：市场营销人员的胜任能力模型,95,七、建立胜任能力模型的方法,归纳法演绎法限定选项法胜任能力模型建立方法比较综合法,96,归纳法,通过对特定员工群体的个人特质的发掘和归纳，形成胜任能

29、力模型的方法。主要工具：关键样本法、行为事件访谈法。Behavioral Event Interview是主要方法。,97,归纳法,BEI的对象：通常包括业绩优秀的员工和业绩一般的员工。通过对比分析，发现那些具备业绩区分力的个人特质，作为建立资质模型的素材。原始素材经过筛选、编码、分级等加工，形成胜任能力模型。,98,优点：归纳法具备充分的理论依据，对个人特质的研究切实而具体，应用效果最佳。缺点：BEI技术要求很高，其数据分析过程也相当复杂，导致较高的成本和较长的工作周期。较难反映组织对未来的资质要求，因此比较适合组织发展处于较高水平阶段的情况。,99,演绎法,从组织使命、愿景、战略以及价值观

30、中推导特定员工群体所需的核心资质的方法。主要应用工具：小组讨论。演绎法的实质是一个逻辑推导过程。通常通过分组结构化集体访谈的方式来完成推导过程。,100,演绎法,分组访谈对象：胜任能力模型的直接针对人群、其他了解情况的相关人员。结构化集体访谈的结果，经过筛选、分类、分级等专业处理，形成胜任能力模型。演绎的基本步骤：澄清组织愿景、使命、战略和核心价值观推导关键岗位角色和职责推导核心能力,101,优点：强调与组织根本目标的关联，其逻辑推导明确而完整，且特别有利于发掘组织对未来的资质要求。缺点：缺乏翔实的行为细节作为依据，因此在相当程度上依赖于个人经验和认知水平等主观因素。,102,限定选项法,步骤

31、：由专业顾问根据对组织的初步了解，提出一组相当数量的资质项目通过相关人员集体讨论的方式进行几轮的筛选和调整，确定模型。方法：主要通过工作职责分析和能力词典的方式。,103,素质词典,104,优点：低廉的成本投入和极短的工作周期。缺点：咨询顾问所提供的资质选项依据也只是根据对组织及岗位情况的初步判断，可靠程度和实际就用效用令人置疑。,105,胜任能力模型建立方法比较,106,107,综合法,在结合归纳法和演绎法优点的基础上，既兼顾成本和工作周期的考虑，又整合地运用了数据分析的方法。,108,综合法案例,上海建立的21项资质组成的中国管理人员通用素质模型。 采用方法：对数十位来自各企业的管理人员做了BEI；组织了多个专题小组讨论；安排数百名管理人员作了问卷调查；对国内外有有关资质的文献进行研究,109,CASE,这样调配业务干部合理吗？.doc,