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1、第一章 第一节 21世纪企业面临的环境和挑战进入20世纪90年代以来，由于科学技术不断进步和经济的不断发展、全球化信息网络和全球化市场形成及技术变革的加速，围绕新产品的市场竞争也日趋激烈。技术进步和需求多样化使得产品寿命周期不断缩短，企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。所有这些都要求企业能对不断变化的市场作出快速反应，源源不断地开发出满足用户需求的、定制的个性化产品去占领市场以赢得竞争，市场竞争也主要围绕新产品的竞争而展开。毋庸置疑，这种状况将延续到21世纪，使企业面临的环境更为严峻。 综合而言，企业面临的环境有如下几个方面的特点。 （1）信息爆炸的压力。大量信息的飞
2、速产生和通讯技术的发展迫使企业把工作重心从如何迅速获得信息转到如何准确地过滤和有效利用各种信息。 （2）技术进步越来越快。新技术、新产品的不断涌现一方面使企业受到空前未有的压力，另一方面也使每个企业员工受到巨大的挑战，企业员工必须不断地学习新技术，否则他们将面临由于掌握的技能过时而遭淘汰的压力。 （3）高新技术的使用范围越来越广。全球高速信息网使所有的信息都极易获得。而更敏捷的教育体系将使越来越多的人能在越来越少的时间内掌握最新技术。面对一个机遇可以参与竞争的企业越来越多，从而大大加剧了国际竞争的激烈性。以计算机及其他高技术为基础的新生产技术在企业中的应用是20世纪的主要特色之一。例如，计算机
3、辅助设计、计算机辅助制造、柔性制造供应链管理系统、自动存储和拣出系统、自动条码识别系统等，在世界各 国尤其是工业发达国家的生产和服务中得到广泛应用。虽然高技术应用的初始投资很高，但它会带来许多竞争上的优势。高技术的应用不仅仅在于节省人力，降低劳动成本，更重要的是提高了产品和服务质量，降低了废品和材料损耗，缩短了对用户需求的响应时间。由于可以在很短时间内就把新产品或服务介绍给市场，企业赢得了时间上的优势。这种趋势在21世纪还会进一步加强。 （4）市场和劳务竞争全球化。企业在建立全球化市场的同时也在全球范围内造就了更多的竞争者。尽管发达国家认为发展中国家需要订单和产品，许多发展中国家却坚持他们更需
4、要最新技术，希望也能成为国际市场上的供应商。商品市场国际化的同时也创造了一个国际化的劳动力市场。教育的发展使得原本相对专门的工作技能成为大众化的普通技能，从而使得工人的工资不得不从他们原有的水准上降下来，以维持企业的竞争优势。 （5）产品研制开发的难度越来越大。越来越多的企业认识到新产品开发对企业创造收益的重要性，因此许多企业不惜工本予以投入，但是资金利用率和投入产出比却往往不尽人意。原因之一是，产品研制开发的难度越来越大，特别是那些大型、结构复杂、技术含量高的产品在研制中一般都需要各种先进的设计技术、制造技术、质量保证技术等，不仅涉及的学科多，而且大都是多学科交叉的产物，因此如何能成功地解决
5、产品开发问题是摆在企业面前的头等大事。 （6）可持续发展的要求。人类只有一个地球！维持生态平衡和环境保护的呼声越来越高。臭氧层、热带雨林、全球变暖、酸雨、核废料、能源储备、可耕地减少 ，一个又一个的环境保护问题摆在人们面前。在全球制造和国际化经营趋势越来越明显的今天，各国政府将环保问题纳入发展战略，相继制定出各种各样的政策法规，以约束本国及外国企业的经营行为。人类在许多资源方面的消耗都在迅速接近地球的极限。随着发展中国家工业化程度的提高，如何在全球范围内减少自然资源的消耗成为全人类能否继续生存和持续发展的大问题。一位销售经理曾说：过去生产经理常问我该生产什么，现在是我问他能生产什么。原材料、技
6、术工人、能源、淡水资源、资金及其他资源越来越少，各种资源的短缺对企业的生产形成很大的制约，而且这种影响在将来会越加严重。在市场需求变化莫测，制造资源日益短缺的情况下，企业如何取得长久的经济效益，是企业制定战略时必须考虑的问题。 （7）全球性技术支持和售后服务。赢得用户信赖是企业保持常盛不衰的竞争力的重要因素之一。赢得用户不仅要*具有吸引力的产品质量，而且还要*销售后的技术支持和服务。许多世界著名企业在全球拥有健全而有效的服务网就是最好的印证。 （8）用户的要求越来越苛刻。随着时代的发展，大众知识水平的提高和激烈竞争带给市场的产品越来越多、越来越好，用户的要求和期望越来越高，消费者的价值观发生了
7、显著变化，需求结构普遍向高层次发展。一是对产品的品种规格、花色品种、需求数量呈现多样化、个性化要求，而且这种多样化要求具有很高的不确定性; 二是对产品的功能、质量和可*性的要求日益提高，而且这种要求提高的标准又是以不同用户的满意程度为尺度的，产生了判别标准的不确定性; 三是要求在满足个性化需求的同时，产品的价格要向大批量生产的那样低廉。制造商将发现，最好的产品不是他们为用户设计的，而是他们和用户一起设计的。全球供应链使得制造商和供货商得以紧密联系在一起来完成一项任务。这一机制也同样可以把用户结合进来，使得生产的产品真 供应链管理正满足用户的需求和期望。 二、21世纪企业面临的挑战 中共中央、国
8、务院于1999年11月15日至17日在北京召开了中央经济工作会议。会议对我国所处的国际环境进行了精辟分析，指出当前世界多极化的趋势在继续发展，国际形势总体上仍然趋向缓和，和平与发展依然是时代的主题。我们完全有可能争取一个良好的国际和平环境和周边环境，继续推进我国的现代化建设。会议还指出，展望世界经济的发展变化，有三个动向值得我们高度重视：一是世界范围内正在进行经济结构调整; 二是科技进步突飞猛进；三是跨国公司的影响力日益增大。全面分析国际形势，我们可以得出一个结论：经济全球化趋势已经和正在给各国经济发展带来深刻的影响，我们既面临着新的发展机遇，也面临着严峻的挑战。 几乎就在同一个时间，1999
9、年11月15日下午，中美两国就中国加入世界贸易组织（WTO）达成双边协议，由此，中国向正式加入WTO迈出了关键的一步。加入WTO后，我国的整体关税将从22.1%降至17%。外经贸部副部长龙永图指出，关税对整个民族工业的保护作用和职能不断在削弱，这是经济全球化的大趋势所决定的。过去生产汽车、计算机、飞机基本上是在一个国家（地区），甚至是在一个工厂里面进行的。一汽生产的汽车，从第一个零部件到最后一个零部件，再到组装都是在长春生产的。这些年来，经济全球化的趋势、关税的降低以及技术，特别是电信与计算机技术发展，使全球化生产越来越普及，特别是高新技术产业，基本上是全球化生产。目前，我国处在技术水平相对较
10、低的层次上，我们一定要参与世界大跨国公司的全球化生产，成为其中的一个链条、一个生产环节。WTO的加入，对于我国企业实现这种战略发展思想具有特别重要的意义。 世界经济的发展及信息技术的应用，使整个的世界日益成为一个紧密联系的经济体，既所谓的地球村。在这里，一国的经济会受到其他许多国家经济的影响。表1-1列举了采用全球战略的突出企业的例子。从中不难看出，这些世界上大牌公司的销售额主要都来自所在国之外。这种状况说明了全球性活动对企业决策的影响。 香港强森公司的总经理帕特里克王在决定新的中心选址时曾说，旧的时空局限已不复存在，客户可以在他们觉得最舒服的地方与我们说话，而产品却在最具有竞争力的地方生产。
11、这种观点体现出竞争无国界的基本内涵。 事实上，经济全球化不仅已经很明显，而且进程正在加快。科学技术的进步为经济全球化提供了各种必要的手段和物质保证，而其中信息技术的日新月异更成为推动经济全球化的一大动力。信息技术的发展，打破了时间和空间对经济活动的限制，为国家、企业间的经济关系的发展提供了新的手段和条件。运用网络通讯、数据库、标准化等技术可以很容易地实现信息网络化、全球化，使得各种信息能够很快超越国家和个人的界限，在世界范围内有效地传递和共享，任何一个企业都可以从网上得到自己所需要的各种信息。正是在经济全球化高速发展的基础上，世界上的每个企业都被各种经济纽带更紧密地联系在一起，既互相依存，又互
12、相补充。而同时，每个企业也都有机会占领更大的市场，但也有可能因竞争失利而被市场所淘汰，企业面对的将是日益激烈、甚至是残酷的市场竞争。 全球经济一体化对我国企业来说，既是一种机遇，又是一种挑战。一方面，随着世界统一大市场的形成，世界经济呈现多元化的格局，对于我国企业来说，应该抓住这个有利的发展机会，开展跨国经营活动，把我国企业的产品销售到世界各地的市场，到世界各地去办厂，这样才更有利于促进我国国民经济的发展。另一方面，在世界经济全球化的过程中，国际竞争也更加激烈，而且在全球性竞争中，包括中国在内的发展中国家由于其竞争力较差而在整体上往往处于不利的竞争地位。正如有些企业家说的，现在不是你想不想参加
13、国际竞争的问题，而是别人已逼到家门口了。企业不用走出国门就加入了国际商战的行列，因为国外的商品早已大量涌入国内。随着中国加入WTO的日子日益临近，这压力已越来越明显。因此，面对经济全球化这一机遇和挑战，我国企业必须不断提高自我适应能力，加快改革步伐，彻底改变原有的旧管理模式，尽快与国际上先进的管理方法接轨，使世界经济全球化的进程成为促进我国国民经济发展的推进器。第一章第二节21世纪全球市场竞争的主要特点与严峻的市场环境相呼应的是市场竞争的特点也在不断变化。随着经济的发展，影响企业在市场上获取竞争优势的主要因素也发生着变化。认清主要竞争因素的影响力，对于企业管理者充分利用、获取最大竞争优势具有非
14、常重要的意义。与20世纪的市场竞争特点相比，21世纪的竞争又有了新的特点。 1.产品寿命周期越来越短 随着消费者需求的多样化发展，企业的产品开发能力也在不断提高。目前，国外新产品的研制周期大大缩短。例如，AT&T公司新电话的开发时间从过去2年缩短为1年；惠普公司新打印机的开发时间从过去的4.5年缩短为22个月，而且这一趋势还在不断加强，如图1-1所示。与此相应的是产品的生命周期缩短，革新换代速度加快。由于产品在市场上存留时间大大缩短了，企业在产品开发和上市时间的活动余地也越来越小，给企业造成巨大压力。例如当今的计算机，几乎是一上市就已经过时了，就连消费者都有些应接不暇。虽然在企业中流行着销售一
15、代、生产一代、研究一代、构思一代的说法，然而这毕竟需要企业投入大量的资源，一般的中小企业在此等环境面前显得力不从心。许多企业曾有过一阵红火，但由于后续产品开发跟不上，造成产品落伍之时，也就是企业倒闭之日。 2.产品品种数飞速膨胀 因消费者需求的多样化越来越突出，厂家为了更好地满足其要求，便不断推出新的品种，从而引起了一轮又一轮的产品开发竞争，结果是产品的品种数成倍增长。以日用百货为例，据有关资料统计，从1975年到1991年，品种数已从2 000种左右增加到20 000种左右，如图1-2所示。尽管产品数已非常丰富，但消费者在购买商品时仍然感到难以称心如意。为了吸引用户，许多厂家不得不绞尽脑汁不
16、断增加花色品种。但是，按照传统的思路，每一种产品都生产一批以备用户选择的话，那么制造商和销售商都要背上沉重的负担，如图1-2所示，超级市场的平均库存，在1985年前后约为13 000 SKU（Stock Keep Unit）, 而到1991年时约为20 000 SKU，库存占用了大量的资金，严重影响了企业的资金周转速度，进而影响企业的竞争力。 3.对交货期的要求越来越高 随着市场竞争的加剧，经济活动的节奏越来越快。其结果是每个企业都感到用户对时间方面的要求越来越高。这一变化的直接反映就是竞争主要因素的变化。20世纪60年代的企业间竞争的主要因素是成本，到70年代时竞争的主要因素转变为质量，进入
17、80年代以后竞争的主要因素转变为时间。这里所说的时间要素主要是指交货期和响应周期。用户不但要求厂家要按期交货，而且要求的交货期越来越短。我们说企业要有很强的产品开发能力，不仅指产品品种，更重要的是指产品上市时间，即尽可能提高对客户需求的响应速度。例如，在90年代初期，日本汽车制造商平均2年可向市场推出一个新车型，而同期的美国汽车制造商推出相同档次的车型却要57年。可以想象，美国的汽车制造商在市场竞争中该有多么被动。对于现在的厂家来说，市场机会几乎是稍纵即逝，留给企业思考和决策的时间极为有限。如果一个企业对用户要求的反应稍微慢一点，很快就会被竞争对手抢占先机。因此，缩短产品的开发、生产周期，在尽
18、可能短的时间内满足用户要求，已成为当今所有管理者最为关注的问题之一。 4. 对产品和服务的期望越来越高 进入20世纪90年代的用户对产品质量、服务质量的要求越来越高。用户已不满足于从市场上买到标准化生产的产品，他们希望得到按照自己要求定制的产品或服务。这些变化导致产品生产方式革命性的变化。传统的标准化生产方式是一对多的关系，即企业开发出一种产品，然后组织规模化大批量生产，用一种标准产品满足不同消费者的需求。然而，这种模式已不再能使企业继续获得效益。现在的企业必须具有根据每一个顾客的特别要求定制产品或服务的能力，即所谓的一对一（One-to-One）的定制化服务（Customized Servi
19、ce）。企业为了能在新的环境下继续保持发展，纷纷转变生产管理模式，采取措施从大量生产（Mass Production）转向定制化大量生产。例如，以生产巴碧娃娃著称的玛泰尔公司，从1998年10月份起，可以让女孩子登录到设计她们自己的巴碧朋友。她们可以选择娃娃的皮肤弹性、眼睛颜色、头发的式样和颜色、附件和名字。当娃娃邮寄到孩子手上时，女孩子会在上面找到她们娃娃的名字。这是玛泰尔公司第一次大量制造一个一样的产品。再如，位于美国戴顿的一家化学公司，有1 700多种工业肥皂配方，用于汽车、工厂、铁路和矿石的清洗工作。公司分析客户要清洗的东西，或者访问客户所在地了解要清洗的东西，分析之后，公司研制一批清
20、洁剂提供给客户使用。大多数客户都会觉得没有必要再对另一家公司描述他们清洁方面的要求，所以该化学公司的95%的客户都不会离去。不过，应该看到，虽然个性化定制生产能高质量、低成本地快速响应客户需求，但是对企业的运作模式提出了更高的要求。由此可见，企业面临外部环境变化带来的不确定性，包括市场因素（顾客对产品、产量、质量、交货期的需求和供应方面）和企业经营目标（新产品、市场扩展等）的变化。这些变化增加了企业管理的复杂性，主要表现在： （1）大量的不确定性因素如上所述，现在的企业面临的环境，无论是企业内部环境，还是外部环境，均存在许多事先难以预测的不确定性因素。对少品种的大批量生产，一般说是一种平稳的随
21、机过程，而对多品种、小批量需求，则是非平稳过程和单件类型等的突发事件。（2）大维数的离散事件动态过程这一点主要是对加工装配式产品生产而言的。与化工、石油、电力等连续生产过程的企业不同，加工装配式的制造企业是一种离散过程，尽管也有流水线，但是它的零件是在不同设备上一个个生产出来的，它的最终产品是由各种零件装配而成的。这种过程在生产组织上遇到了计算上的复杂性困难，要想得到优化结果几乎是不可能的。 （3）过程中具有大量的非线性与非结构化的问题现代制造业的生产管理过程中，除了可以用现有理论和数学方法描述的结构化问题成分外，还有目前尚不能或只能部分地描述非结构化的成分。对于结构化部分，也有不少过程呈现非
22、线性关系。这说明人们对生产管理中的许多规律还没有掌握，只能*管理人员的经验甚至是直觉来把握。企业要想在这种严峻的竞争环境下生存下去，必须具有较强的处理环境的变化和由环境引起的不确定性的能力。第一章第三节 新的竞争环境对企业管理模式的影响20世纪90年代以来，由于科学技术飞速进步和生产力的发展，顾客（Customer）消费水平不断提高，企业之间竞争（Competition）加剧，加上政治、经济、社会环境的巨大变化（Change），使得需求的不确定性大大加强，导致需求日益多样化。3C既是多样性与市场需求不确定性的根源，也是促进企业不断提高自身竞争能力的外在压力。在全球市场的激烈竞争中，企业面对一个
23、变化迅速且无法预测的买方市场，传统的生产与经营模式对市场剧变的响应越来越迟缓和被动。为了摆脱困境，企业采取了许多先进的单项制造技术和管理方法，如计算机辅助设计、柔性制造系统、准时生产制、制造资源计划（MRPII）等，虽然这些方法取得了一定的实效，但在经营的灵活性、快速满足顾客需求方面并没有实质性改观。人们终于意识到问题不在于具体的制造技术与管理方法本身，而是在于它们仍囿于传统生产与经营模式的框框之内。 一、传统管理模式 管理模式是一种系统化的指导与控制方法，它把企业中的人、财、物和信息等资源，高质量、低成本、快速及时地转换为市场所需要的产品和服务。因此，自从有了企业那天起，质量、成本和时间（生
24、产周期）就一直是一个企业的三个核心活动，企业管理模式也是围绕着这三个方面不断发展的。企业的生存和发展全有赖于对这三个核心活动过程的管理水平，因为质量是企业的立足之本，成本是生存之道，而时间则是发展之源。没有好的质量，就无法得到消费者的认可，企业所提供的产品或服务就无法在市场上立足；没有低的成本，企业就没有实力进行价格竞争，无法获得再生产所需要的资金而难以为继; 而企业要适应不断发展的消费需求，就必须能在最短的时间里提供消费者所需要的产品或服务，因此生产周期（包括产品研制和生产时间）就成了能否适应企业发展要求的关键。为了做好这三个方面的工作，企业无时无刻不在寻找最有效的管理方法。 从管理模式上看
25、，企业出于对制造资源的占有要求和对生产过程直接控制的需要，传统上常采用的策略是，或扩大自身规模，或参股到供应商企业，与为其提供原材料、半成品或零部件的企业是一种所有关系。这就是人们所说的纵向一体化（Vertical Integration）管理模式。我国企业（特别是过去的国有企业）一贯采取大而全、小而全的经营方式，可以认为是纵向一体化的一种表现形式。例如，许多企业拥有从铸造、毛坯准备、零件加工、装配、包装、运输等一整套设备、设施及组织机构，但其构成比例却又是畸形的：受长期计划经济的影响，其产品开发能力和市场营销能力都非常弱，但拥有庞大的加工体系。在产品开发、加工、市场营销三个基本环节上呈现出中
26、间大、两头小?quot;腰鼓型。腰鼓型企业适合于计划经济体制，而在市场经济环境下无法快速响应用户需求。当前有些企业经营不景气，并不是没有生产能力，而是生产不出或不能快速生产出市场上需要的产品，丧失了许多市场机遇。 从生产计划与控制机制看，企业生产管理系统在不同的时期有不同的发展和变化。20世纪60年代以前,盛行的方法是通过确定经济生产批量、安全库存、订货点，来保证生产的稳定性，但由于没有注意独立需求和相关需求的差别，采用这些方法并未取得期望的成果。60年代中期，出现了物料需求计划（Material Requirements Planning，简称MRP），较好地解决了相关需求管理问题。此后，人
27、们就一直探求更好的制造组织和管理模式，出现了诸如制造资源计划（Manufacturing Resources Planning,简称MRPII）、准时生产制（Just-in-Time, JIT）及精细生产（Lean Production）等新的生产方式。这些新的生产方式对提高企业整体效益和在市场上的竞争能力确实做出了不可低估的贡献。然而，进入20世纪90年代以来，消费者的需求特征发生了前所未有的变化，整个世界的经济活动也出现了全球经济一体化特征，这些变化对企业参与竞争的能力提出了更高的要求，原有的管理思想已不能完全满足新的竞争形势。以MRPII和JIT为例，这两种生产方式都是只考虑企业内部资源
28、的利用问题，一切优化工作均着眼于本企业的资源的最优应用。这种指导思想在即将进入21世纪的市场环境中显得有些不适应，因为在当前这种市场环境里，一切都要求能够快速响应用户需求，而要达到这一目的，仅*一个企业所拥有的资源是不够的。在这种情况下，人们自然会将资源延伸到企业以外的其他地方，借助其他企业的资源达到快速响应市场需求的目的，这已成为目前一个热点。 二、企业管理模式变化的内在因素 以上所介绍的企业管理模式的转变不是偶然的，这里面有其必然的变化规律。在20世纪的4060年代，企业处于相对稳定的市场环境中，这时的纵向一体化模式是有效的。但是在90年代科技迅速发展、世界竞争日益激烈、顾客需求不断变化的
29、形势下，纵向一体化模式则暴露出种种缺陷。 （1）增加企业投资负担。不管是投资建新的工厂，还是用于其他公司的控股，都需要企业自己筹集必要的资金。这一工作给企业带来许多不利之处。首先，企业必须花费人力、物力设法在金融市场上筹集所需要的资金。其次，资金到位后，随即进入项目建设周期（假设新建一个工厂）。为了尽快完成基本建设任务，企业还要花费精力从事项目实施的监管工作，这样一来又消耗了大量的企业资源。由于项目有一个建设周期，在此期间内企业不仅不能安排生产，而且还要按期偿还借款利息。显而易见，用于项目基本建设的时间越长，企业背负的利息负担越重。 （2）承担丧失市场时机的风险。对于某些新建项目来说，由于有一
30、定的建设周期，往往出现项目建成之日，也就是项目下马之时的现象。市场机会早已在你的项目建设过程中逝去。这样的事例在我国很多。从选择投资方向看，决策者当时的决策可能是正确的，但就是因为花在生产系统基本建设上的时间太长，等生产系统建成投产时，市场行情可能早已发生了变化，错过了进入市场的最佳时机而使企业遭致损失。因此，项目建设周期越长，企业承担的风险越高。 （3）迫使企业从事不擅长的业务活动。纵向一体化管理模式的企业实际上是大而全、小而全的翻版，这种企业把产品设计、计划、财务、会计、生产、人事、管理信息、设备维修等工作看作本企业必不可少的业务工作，许多管理人员往往花费过多的时间、精力和资源去从事辅助性
31、的管理工作。结果是，辅助性的管理工作没有抓起来，关键性业务也无法发挥出核心作用，不仅使企业失去了竞争特色，而且增加了企业产品成本。例如，1996年，办事机构设在密执安特罗依的劳动力协会一个顾问机构指出，通用汽车公司死抱着纵向管理思想不放，为它自己的公司生产70%的零部件，而福特公司只有50%，克莱斯勒只有30%。他们指出，正是由于通用汽车公司的顽固做法，它现在不得不经受着多方面竞争的压力。通用汽车公司因为生产汽车零部件而耗去的劳动费用高于其他两个公司，每生产一个动力系统，它比福特公司多付出440美元，而比克莱斯勒公司多600美元，在市场竞争中始终处于劣势。这种情况在国内也经常出现。例如，某机器
32、制造厂为了解决自己单位富余人员的就业问题，成立了一个附属企业，把原来委托供应商生产的某种机床控制电器转而自己生产。由于缺乏技术和管理能力，不仅成本比外购的高，而且产品质量低劣，最后影响到整机产品的整体性能和质量水平，一些老客户纷纷撤出订单，使企业蒙受不必要的损失。 （4）在每个业务领域都直接面临众多竞争对手。采用纵向一体化管理模式企业的另一个问题是，它必须在不同业务领域直接与不同的竞争对手进行竞争。例如，有的制造商不仅生产产品，而且还拥有自己的运输公司。这样一来，该企业不仅要与制造业的对手竞争，而且还要与运输业的对手竞争。在企业资源、精力、经验都十分有限的情况下，四面出击的结果是可想而知的。事
33、实上，即使是IBM这样的大公司，也不可能拥有所有业务活动所必需的才能。因此，从80年代末期起，IBM就不再进行纵向发展，而是与其他企业建立广泛的合作关系。例如，IBM与苹果公司合作开发软件，协助MCT联营公司进行计算机基本技术研究工作，与西门子公司合作设计动态随机存储器等等。 （5）增大企业的行业风险。如果整个行业不景气，采用纵向一体化模式的企业不仅会在最终用户市场遭受损失，而且会在各个纵向发展的市场遭受损失。过去曾有这样一个例子，某味精厂为了保证原材料供应，自己建了一个辅料厂。但后来味精市场饱和，该厂生产的味精大部分没有销路。结果不仅味精厂遭受损失，与之配套的辅料厂也举步维艰。第四节 供应链
34、管理模式的战略性问题一、供应链管理从操作层向战略层的转移 供应链管理经过几年的发展，现已在发达国家的企业中得到了较为成功的应用，而且随着人们对供应链管理认识的不断深入，供应链管理本身也得到了发展。人们逐渐感到，要想进一步发挥供应链管理的潜在作用，应该将供应链管理作为企业的战略性问题来考虑，而不能仅仅将其看作一种操作方法。根据Deloitte咨询公司发布的一项研究报告，虽然现在已有91%的北美制造企业将供应链管理列入关键或重要管理活动，但是，只有2%的企业达到了世界级水平，差不多有75%的企业在平均及以下水平。一个主要的原因是，50%的企业说他们没有正规的供应链管理战略，虽然大多数有供应链的计划
35、。其他原因还有： 缺乏应用和集成技术的能力。 协调企业资源更高的权重。 改革关键流程的阻力。 跨职能的障碍。 缺乏有效测量供应链绩效的评价指标。二、供应链管理战略的主要内容供应链管理战略就是要从企业发展战略的高度考虑供应链管理的事关全局的核心问题，例如实施战略的制定问题、运作方式的选择问题、信息支持系统的建立问题等等。下面做一简要讨论。（一）制定供应链管理的实施战略供应链管理的实施战略，就是要解决一个企业在具体实施供应链管理方式时所依据的方法论和策略，避免走弯路或出现失误。1.在企业内外同时采取有力措施从企业内部来说，主要是发扬团队的合作精神。要鼓励员工协同工作、解决问题，他们要把合作看作是一
36、种义务，而不是互相推诿责任。这样，企业就会以一种类似于医院急救室的工作方式进行运转，去完成新的订单带来的任务，获取新的市场机遇。另一方面也要有明确的智力资源权利条例和企业内部明确的道德准则，来规范人们的行为和保护员工发明创造的权利。在管理上，强调权力分散，让中下层管理人员在保证企业总任务的前提下，有更多的自治权。循循善诱的领导作风、鼓励和信任代替了传统的上司对下属的命令和控制。一种各级人员都具有强烈进取心，责任分担、荣誉分享的企业文化蔚然成风。整个企业，从员工个人到组织机构，都能最有效地适应市场的变化，做敏捷;的响应。从外部来说，合作的概念已经发展到了以前竞争对手之间的合作。在70年代，美国三
37、大汽车巨头-通用、福特、克莱斯勒，都投资了几亿美元开发处理汽车尾气的装置。在那个时候，他们绝不愿意联合起来开发，而实际上各自做出了类似的结果，白花了很多钱。现在，他们都参加了一个多功能的集团USCAR，共同开发各种技术、材料和部件，从结构塑料到电池到电机车控制系统等。日立与IBM在计算机主机市场上，一直是两大竞争对手，但现在成了合作伙伴。日立买进IBM的主机CMOS处理机芯片，并制造IBM结构的主机（IBM给予许可证），打上日立牌子销售。当然也要解决利益分配的问题，使供应商、合作伙伴以及顾客都能共享信息，互相受惠。进而为创建或加入;虚拟企业;制订出明确的标准。2.充分发挥信息的作用因为市场在急
38、剧变化，故而最主要要掌握用户需求的变化和在竞争中知己知彼。如果对本企业内部的信息不能透彻了解，那么如何能要求员工从全局出发做到集成呢？如果竞争对手采取了一些新的措施，采用了一些新技术，而本企业却迟迟不了解，又如何能及时采取改进竞争手段的对策呢?敏捷的基本思想是既快又灵，所以一定要把信息的价值提到足够的高度来认识。3.供应链企业的组成和工作从竞争走向合作，从互相保密走向信息交流，实际上会给企业带来更大利益。如果市场上出现一个新的机遇，譬如看准了半年后推出某种新型计算机必能畅销，于是几家本来是竞争对手的大计算机公司，可能立即组成一种合作关系。A公司开发的主机性能好，B公司的软件开发能力强，C公司的
39、外围设备有特色和很好的声誉，各家都发挥自己的优势共同开发，就能迅速占领市场。完成这次合作以后，各家还是各自独立的公司。这种方式就是敏捷制造。实施敏捷制造的基础是全国以至全球的通讯网络，在网上了解到有专长的合作伙伴，在网络通讯中确定合作关系，又通过网络用并行工程的做法实现最快速和高质量的新产品开发。4.计算机技术和人工智能技术的广泛应用未来制造业中强调人的作用，丝毫没有贬低技术所起作用。计算机辅助设计、辅助制造，计算机仿真与建模分析技术，都应在敏捷企业中加以应用。另外，还要提到团件（Group Ware），这是近来研究比较多的一种计算机支持协同工作（ComputerSupported Coope
40、rative Work，CSCW）的软件，称为团件是强调作为分布式群决策软件系统，它可以支持两个以上用户以紧密方式共同完成一项任务，例如有同样想法而又同时工作的人所用的文章大纲编辑器。人工智能在生产和经营过程中的应用，是另一个重要的先进技术的标志。从底层原始数据检测和收集的传感器，到过程控制的机理以至辅助决策的知识库，都需要应用人工智能技术。5.方法论的指导所谓方法论，就是在实现某一目标，完成某一项大工程时，所需要使用的一整套方法的集合。我们强调要实现全企业的整体集成，这是一项十分复杂的任务。对每一时期每一项具体任务，都应该有明确的规定和指导方法，这些方法的集合就叫;集成方法论。这样的方法论能
41、帮助人们少走弯路，避免损失。这种效益，比一台新设备，一套新软件所能产生的有形的经济效益，要巨大得多，重要得多。6. 标准和法规的作用目前产品和生产过程的各种标准还不统一，而未来的制造业的产品变异又非常突出，如果没有标准，不论对国家、对企业、对企业间的合作、对用户都非常不利。因此必须要强化标准化组织和演进，使其工作能不断跟上环境和市场的改变。现行法规也应该随着国际市场和竞争环境的变化而演进，其中包括政府贷款、技术政策、反垄断法规、税法、税率、进出口法、国际贸易协定等等。 （二）推动式（Push）和牵引式（Pull）的供应链运作方式有两种不同的供应链运作方式。一种称为推动式，一种称为牵引式，如图1
42、-6所示。推动式的供应链运作方式以制造商为核心，产品生产出来后从分销商逐级推向用户。分销商和零售商处于被动接受的地位，各个企业之间的集成度较低，通常采取提高安全库存量的办法应付需求变动，因此整个供应链上的库存量较高，对需求变动的响应能力较差。牵引式供应链的驱动力产生于最终用户，整个供应链的集成度较高，信息交换迅速，可以根据用户的需求实现定制化服务。采取这种运作方式的供应链系统库存量较低。作为供应链管理战略内容之一，就是要选择适合于自己实际情况的运作方式。牵引式供应链虽然整体绩效表现出色，但对供应链上企业的要求较高，对供应链运作的技术基础要求也较高。而推动式供应链方式相对较为容易实施。企业采取什
43、么样的供应链运行方式，与企业系统的基础管理水平有很大关系，切不可盲目模仿其他企业的成功做法，因为不同企业有不同的管理文化，盲目跟从反而会得不偿失。（三）供应链管理信息支持技术的战略根据一项研究报告披露的信息，接受调查的管理人员有80%反映说，信息技术的应用是推进供应链系统中信息共享的关键;在希望减少与销售有关的间接费用企业中，87%的企业计划增加保持他们当前在信息技术上的投资。调查还了解到，改进整个供应链的信息精度、及时性和流动速度，是被认为提高供应链绩效的必要措施。没有全面集成信息的能力，缺乏实用性，是现有供应链取得实效的主要障碍。该调查发现，像供应链整体流程，少于33%的企业有计划对他们正
44、常的信息系统进行投资，以支持供应链系统和技术。那些采用了供应链优化系统，如先进计划系统（Advanced PlanningSystem）的企业，取得了较大成功，而采用传统企业资源计划（Enterprise Resource Planning, ERP）用于供应链管理的企业则感到不满。基于这种考虑，供应链管理战略的一个重要内容就是制定供应链运作的信息支持平台。在供应链管理发展过程中，早期阶段的信息交换手段以电子数据交换（Electronic DataInterchange,EDI）为主。现在随着因特网技术的日臻发展和完善，越来越多的企业选择了因特网。由于EDI安装和使用成本昂贵，因而限制了不少企
45、业，特别是中小企业采用EDI与供应链建立信息集成系统。据有关资料统计，采用EDI技术时，最多只能对70%的供应链企业实现信息跟踪，而这对提高供应链管理的整体绩效而言是不够的。相比之下，因特网的费用要低得多，因而有利于更多的中小企业加入供应链。但从安全性角度考虑，EDI则更占优势。（四）绩效测量与评价传统的企业评价总是着眼于可计量的经济效益，而对生产和经营活动的评价，则看一些具体的技术指标。这种方法基本上属于短期行为、侧重于操作层的做法。对于供应链管理、系统集成所提出的战略考虑，如缩短提前期对竞争能力有多少好处？如何度量企业柔性？企业对产品变异的适应能力会导致怎样的经济效益？如何检测雇员和工作小
46、组的技能？技能标准对企业柔性又会有什么影响？ 这一系列问题都是在新形势、新环境下提出来需要解决的。又如传统的会计核算主要适合于静态产品和大批量生产过程，用核算结果来控制成本，压缩原材料和直接劳动力的使用，是一种消极防御式的核算方法，这些都是不适应供应链企业需要的。当前要采用一种支持这些变化的核算方法，如ABC法（Activity Based Costing）把成本计算与各种形式的经营活动相关联，是未来企业中很有希望的一种核算方法。合作伙伴资格预评是另一种评价问题。因为供应链企业的成功必须要合作伙伴确有所长，而且应有很好的合作信誉。由此可见，供应链管理环境下的绩效测量与评价是一个关系到企业全局的
47、大问题，应该从战略的高度去制定相关的绩效测量与评价指标，制定相关的程序和方法。 （五）把供应链管理看作企业间资源集成的桥梁供应链管理的出现促进了企业资源计划（ERP）的发展。ERP是在MRPII的基础上发展而来的。MRPII主要考虑的是一个企业的制造资源，是一个资源协调系统。MRPII也不能适应Internet环境，更不能满足供应链管理的要求。90年代初, 美国Gartner咨询公司在总结MRPII软件发展趋势时，提出了ERP的概念。从此，制造业的管理信息系统进入了ERP新时代。ERP着眼于供应链管理，在MRPII基础上，增加了运输管理、项目管理、市场信息分析、电子商务、电子数据交换等功能。E
48、RP强调对供应链的整体管理，将供应商、制造商、协作厂家、用户甚至竞争对手都纳入管理的资源之中, 使业务流程更加紧密地集成在一起,进而提高对用户的响应速度。更进一步地，供应链管理和ERP的发展，使企业间的信息和资源集成成为可能，使得CIMS的概念和含义也发生了变化。原来的CIMS是指计算机集成制造系统，集成的范围一般是指一个企业内部各部门、各功能、各种信息的集成。而最新的C I M S是指现代集成制造系统（Contemporary IntegratedManufacturing System），也把资源的概念从单个企业扩展到企业外部。因此，供应链管理不仅是解决企业常规模式下存在各种问题的有效途径，而且也是实现敏捷制造和虚拟企业的有效途径。 三、建立供应链管理战略系统的主要内容供应链管理的战略系统涉及的范围较大，重点可围绕以下6个方面的要求来考虑。（1）组织战略。供应链管理是一种不同于一般管理的模式。虽然这里用了"管理"一词，但是其含义与过去的只在一个企业内部发生的管理行为不一样。供应链管理是一种合作企业间的协调问题，供应链企业要认识到这一点，并在组织结构上进行重新设计，使之能够适应供应链管理的运行要求。如果发生在一个大的集团公司内，公司总部起到计划和协调的作用。
