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1、浅谈公司人才激励与培养无论是在工厂、企业，哪一个单位都离不开人，从社会发展来看，朴素的社会学认为人是万物的主宰，管理学应该从人入手，人是企业的灵魂。而在现代企业的建设和管理中，人才的管理始终是一个关键的环节。我国正从计划经济向市场经济转变。传统的国家统一调配人才的管理体制正在向适应社会主义市场经济的新型管理体制转变。人才可以自由流动，人从性格、气质、兴趣到专业都有着巨大的差别，如果各尽所长，对于企业的发展是有利的，反之，既无法完成组织的既定目标，又会使得员工心中不满，从而降低企业的工作效率，实质上就是资源的浪费。企业如何合理使用人才，已成为当前的重要课题。企业人力资源规划在做到相对合理的配置之
2、后，在管理中要考虑的重点问题是如何激励员工，为企业创造更大的价值。激励，就是为每个职工提供一种追求与达到目标的手段，这些目标将会满足他个的人需要，企业应当尽最大可能地激发员工的个人需要，并积极引导员工个人需要的过程实现。要解决员工个人需要不断得到实现这一问题，从工业时代开始以来，就有许多有识之士在人才激励这个关键环节深入探索和研究。（一）过去我们主要靠精神激励，辅以严格的管理制度，使员工们付出了“适当的努力”人类一般都有一种不喜欢工作的本性，只要有可能，就会逃避工作。早期管理者认为，由于人类不喜欢工作的本性，所以对于绝大多数人必须加以强迫、控制、指挥，并以惩罚相威胁，使他们为实现组织目标付出适
3、当的努力。一般人宁愿受指挥，希望逃避责任，较少有野心，对安全的需要高于一切。基于这一观点，八、九十年代企业所采取的是严格的管理制度，甚至是严酷的管理。现在看来，许多的“血汗工厂”就是这样得来的。这一时期利益至上的观点主宰了经营管理者，企业主们是站在“唯我”的管理角度看待企业经营；另外企业员工的整体素质相对来说比较低，大部分员工不能够理解企业的业绩目标，企业只有将目标分解开，以“条条框框”的形式约束每一个员工的行为，这样生产目标才能如期达成。正如管理者所期望的，员工基于人类的本性，员工甘愿受约束和指挥，很少有反抗。这一时期的员工们为工厂付出了“适当的努力”，企业有所收获。但同时也没有太好的办法来
4、对付员工“磨洋工”的现象。（二）经济利益调整，金钱的激励，在本世纪初为企业创造了丰厚的利润在本世纪初，一种新的理论风行起来。这种理论认为，企业家的目的是获得最大的利润，而工人的目的是获得最大限度的工资收入，因此，工作积极性背后有一条经济动机，如果在判断出工人工作效率比往常提高多少的前提下，给予工人一定量的工资激励。这种方式会引导员工努力工作，服从指挥，接受管理。结果是员工得到实惠即工资增加，而企业主增加了收入，方便了管理。这一观点的提出，无疑是大大的进步，它所强调的是一种引导，也不再将工人与管理摆在完全对立的位置上了。强调以金钱为代表的物质激励。这是一种普遍的思想。同时，也是企业界所普遍所采用
5、的一种方式，这也是使用最广的激励形式。但是它的效果如何呢，如果进一步分析，这种激励形式也是有问题的。之所以在目前看来很有效，是因为大众的收入普遍很低，低水平的生活决定了企业员工对于金钱的重视。但从长远看来，企业员工们总是期待着工资的上涨，只有不断上涨的工资水平才能维持员工的积极性。具体说，当员工第一次增加工资时，会使行员工获得极大的满足，致使工作效率大大提高，但同时也会使员工产生对下一次增加工资的期望，如果不能再次增加工资，将导致员工的被剥夺感，从而降低工作效率。如果能增加工资的话，又有三种情况，达到员工的期望值，或者达不到，或者超过，如达不到，当然效率下降，如果达到而没有超过，将会使员工产生
6、理所当然的心态，充其量是只能维持当前工作水平，如果超过，则会使员工更加努力工作，但同是也产生了更高的期望值，这样就导致一个循环，企业陷入了只能不断扩大盈利的地步，一旦盈利降低，后果可想而知。另外，纯粹与金钱挂钩，只能使员工心中认定自己与企业的关系为纯契约关系，给多少钱，干多少活。当在其利益关系发生变化时，如其它企业提供更高的薪水，职工将义无反顾地去投奔。而且，即使企业能够不断增长工资，依然不能保证员工的积极性，当员工工资高到一定程度的时候，工资对员工的意义就会下降。举例说，员工的工资由一千元增长到两千元，这多出来的一千元对员工意义很大，而当工资由两千涨到三千元时，这一千元就不如第一次涨工资的一
7、千元重要，而三千变四千，这一千元的意义就小多了，虽然增长数额是一样的，但在职工心目中的价值却是呈曲线的。更何况，出于某种心理因素，领导者对于员工工资的增长往往会越来越小心，这样怎幺能保证员工的积极性呢。（三）新型的激励方式，多元化的激励手段越来越受到业界关注和推崇； 对于企业激励机制的未来发展又将如何呢？应该说，精神不是万能的，金钱也不是万能的，物质激励不能代替一切，我们必须掌握适度。这一点，从西方管理学百余年的经验中得到了证明。1929年，美国哈佛大学的心理病学教授梅奥率领哈佛研究小组到美国西屋电器公司的霍桑工厂进行了一系列的实验和观察，这就是著名的霍桑工厂实验。在“继电器装配室实验”中发现
8、，管理者离开感情就不能理解职工的意见和不满。感情容易伪装，只有对照职工的个人情况和车间环境才能理解职工的感情，解决职工不满的问题将有助于职工生产效率的提高，通过一系列的调查实验，梅奥等人总结出这样的观点：工作的物质环境和福利的好坏，与生产效率并非有明显的因果关系，相反，职工的心理因素和社会因素对生产积极性的影响很大。在工业文明中人的问题一书中，提出了与从前大相径庭的理论。以前的管理者把人假设为“经济人”，认为金钱是刺激积极性的唯一动力；霍桑实验却证明，人是“社会人”，是复杂的社会关系成员。因此，要调动工人的积极性，还必须从社会、心理方面去努力，以前的管理者认为生产效率主要受工作方法和工作条件的
9、制约；霍桑实验证明了工作效率主要取决于职工的积极性，取决于职工的家庭和社会生活及人与人的关系，以前的管理把物质刺激作为唯一的激励手段，而霍桑实验室发现工作满足的需要中，金钱只是其中的一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感和归属感，因此新型的领导者应能提高职工的满足感，善于倾听职工的意见，使正式团体的经济需要与非正式团体的社会需要取得平衡。（四）我所理解的现代激励手段，归属于社会性需要，主要是针对社交需要、尊重需要和自我实现的需要1、“保健因素”是有效激励的基础，美国学者赫茨伯格曾经提出了一种“双因素理论”。根据该理论，我们将人的需求由低到高依次排列为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和
10、自我实现的需要。结合企业管理，企业对职工生理需要满足所能提供的是薪水、健康的工作环境和各种福利。这是职员最低层次的需要，是企业职工努力工作的基础，职员的安全需要所追求的是有保障的职业，防止意外，企业与员工签订劳动合同和保险制度都是针对此种需要，生理需要和安全需要都是最基本的需要，它只能保持员工的一般积极性，还远远没有起着激励作用。从双因素理论来看，我们都称为之为“保健因素”。只能预防人们对工作环境发生不满，如同保健药品能预防疾病一样。所以这样看来，我们不能指望只凭高工资就使员工全身心地投入，但是我们更不能指望员工在工资水平很低的情况下全身心投入，这样的人也有，但绝不是普遍现象。既然人的行为取决
11、于人的需要，而人的需要又是有层次的。人总是由低到高逐渐满足其所有的需要，当一种需要获得满足时，原来的需要对人行为的促动作用会降低，甚至消失，而高一级的需要对人产生更大的影响力。只有在“保健因素”能够满足的基础上，才可以谈其它的激励手段。2、社交的需要；人力资源的核心就是以人为本，“世上没有什幺东西可以取代良好的人际关系及随之而来的高昂士气！” 职员所追求的是良好的人际关系，团体的接纳与组织的一致，企业需要通过会议制度、利润分配制度、团体活动制度、福利基金制度，娱乐制度来满足职工需要。国际商业机器公司（IBM）董事长（小汤马士屈臣）有这样一段言论：“要达到利润目标就必须借重优秀员工的努力工作，但
12、是光有优秀的员工仍是不够的，不管你的员工多幺了不起，如果他们对工作不感兴趣，如果他们觉得与公司隔膜重重，或者他们感到得不到公司公正对待，要使经营突飞猛进简直难若登天。”良好人际关系说来容易，我认为最重要的还是要时刻不忘力行其事。同时要确定让每位员工知道：我们企业各阶层人员都在一起同心协力地工作！各级管理人员日常工作中虽然要严格管理，但要时时注意从小事情关心我们的员工。当工作和生活中遇到困难时要一起面对。比如前两个月的时候，运营一厂发生工伤事故，现场管理人员第一时间将员工送到医院，忙前忙后，还自己先贴钱挂号排队。相信这位员工看在眼里感激在心底。如果我们同事都有这样的风尚，就能让全体员工真正产生“
13、家”的归属感，在自己家里做事当然责任心比外面要强得多。3、尊重的需要；企业职工所追求的不外是地位、权力、与他人薪水的相对高低。企业应建立人事考核制度、晋升制度、表彰制度、选拔培训制度等来满足职工需要，信任是满足员工社交需要和尊重需要的重要手段。政府机关提倡“政务公开”，我们公司也可以学习借鉴，让职务、权力、责任与规章制度公开化，员工奖惩要依据条款透明化，体现制度的规范化。企业中绝大多数职工都乐于得到管理层的信任，并且乐意聆听管理层对他们进行政策和发展方向引导。而事实上公司的管理层都倾向于尽量不向员工透露公司的情况，尽管其中并没有什幺保密的需要。我们要持这样一种观点：员工越了解公司，对管理越有利
14、，同时对于管理也是一种监督。4、自我实现的需要；这是最高层次的需要，表现为：工作中能最大限度地发挥自己所具有的潜在能力。如果能够在职员中树立此种信念，企业将无往而不利。在这一需要的驱使下，职工追求发展个人特长的工作环境，具有挑战性的工作。企业通过决策参与制度、提案制度、研究专案计划等措施来激发和满足职员这一需要。分权也是一个有效的办法。分权给员工一个想象的空间，一个领域，只要有基本约束就行，至于达到目标的方法，则任由员工去选择、去创造。员工参与企业决策，让员工感到自己在企业中的价值；不仅可以提高其斗志，而且会让员工积极地工作，使员工之间关系密切，气氛和谐，协调与配合更有效。公司应尽可能激发员工
15、高级需要，并且引导员工高级需要的实现，这样才能最大限度调动员工工作积极性，从而使企业获得更大的利润。企业渴求人才，不仅要把目光投向“引进”现实人才，同时还需要注重内部潜在人才的培养。教育培训，就是根据一定的社会要求，由教育者对受教育者的身心所实施的一种有目的、有计划、有组织的系统影响活动，以便把受教育者培养成为一定类型的人。我认为企业培养人才，首先应该清楚企业所需人才应具备的素质。根据企业现实需求与长远规划，有针对性地进行培养。一个刚进入企业的大学生，5年以后，大学时所学的知识将有一半以上被淘汰。因此 ，企业的各种培训，对于企业的长远发展起着至关重要的作用。较之知识的培训，更重要的是工作能力的
16、培训。这就需要从组织高层领导一直到基层干部都要有一种信念，一种行为“农业模式”。如何采集各种有用的“种子”，把它们播入适宜的土壤，为了它们施肥、浇水、调节光照，必要时再进行移植等等。种子的潜力蕴藏在种子之中，但组织在创造环境，提供最佳成长的必要条件方面可以扮演一个大角色。（一）培养人，就要真正做到“以人为本”的基本准则；人尽其才，人人都是人才。知人：日常管理中要做到了解人、理解人、尊重人，不但要知人之表，更要知人潜力。容人：公司创造宽松环境，使人心情舒畅，工作中不求全责备，允许改进自律。用人：不拘一格、机会均等、任人唯贤；没有性别、籍贯、身体特征的偏见；没有校友派系、出身门户之见；没有领导个人
17、用人偏好。为每个员工提供施展才能、公平竞争的舞台，要为每一位员工创造学习、发展、升迁的机会。做人：公司应提倡人与人之间以诚相待，与人为善；使公司全体都能形成宽容人、体谅人，不搞内耗的良好氛围，提高员工敬业乐业、忠于职守的意识。进而体现以公司为家，与公司共荣辱；（二）培养人才应与公司的发展相联系，抓好计划性内部培训；培训的任务是为企业职工丰富专业知识，增强业务技能和改善工作态度，提高公司职工的工作能力,提高职工对企业的责任感，使职工的素质进一步符合公司期望的要求，为提高公司的管理水平、产品质量和经营效益服务。减少缺勤、浪费、损失与责任事故。培训也能帮助解决企业经营管理业务中的实际问题，促进企业的
18、生产发展和服务升级。有计划地内部培训作为培养人才的重要手段之一，可以增强在职人员对工作的安全感与满足感,使职工感到工作有动力，以减少职工流失。培训的及时充实和长期的积累能使公司人员保持技术上的先进地位，获得最大的技术开发潜能。因而能使技术开发领先于同行业。培训的超前性关注管理理论研究的最新成果，以及其它学科理论和技术前沿研究，以最大程度地培养、激发员工的创造力，为开发员工的最大潜能创造了机会，也为员工自身的发展提供了许多难得的机会，这些机会比提高薪酬福利更让员工接受。同时，还应注重培训效果的后延性，若对培训的设计仅限于短期的具体目标，就不能满足公司应付和适应多变的动态市场需求。1、岗前培训；运
19、营分厂行政部根据公司制定的年度培训计划，结合实际工作需要制定新进员工岗前培训计划。岗前培训对新入员工的引导作用不容忽视。由公司的行政部或体系专员兼职讲授。培训教材公司编制，并附试题。通过岗前教育培训，员工能对公司的基本情况、企业文化、劳动纪律、人事管理制度及薪酬福利、安全指引、产品知识、ISO体系知识等有深刻的认知。对员工进行宣导可以采取集中授课、观看荣丰人专题影片的形式，也可以带领新入员工参观现场、指定专人有组织的阅读讲解员工手册，另外还可以通过上网查询浏览公司相关的介绍等。岗前培训的目的旨在让新入员工了解公司经营发展理念，理解并认同公司文化，尽快融入公司大环境。2、岗位培训；各部门应指定专
20、人负责对到岗员工进行岗位引导培训，岗位培训内容（含转岗培训）包括：岗位安全教育、岗位生产工艺、岗位设备操作法、岗位质量知识培训及其它必须的培训内容。不论有无相关工作经验，都应安排专人对其进行引导，一方面是体现我公司对岗位技能要求的关注特色，另一方面也可让员工最快进入角色。岗位专业培训完成后，进行岗位实践培训，学员可以在师傅指导下动手操作，培训合格的员工方可独立上岗。通过这种实践性操作，能让各岗位人员快速熟练操作机台。3、转岗培训：运营分厂可以尝试打破员工岗位固定化和单一专长化模式，适时调换员工工作岗位和地点，有目的有计划地培养全能手和多面手；尤其是新入员工，根据公司的薪酬体系，可以考虑在转正之
21、后再定岗，一方面有助于定岗人员的稳定性，另一方面也可深入发掘员工潜能，也就是利用通常所说的“合适偏高原则”，让B类人才担任A类人才的职务，为公司挖掘人才。也可以建立工作小组制，实行生产效率和品质责任制度，调动员工工作主动性，提高责任心，同时也使职工做到一专多能或全能发展，保持员工工作热情、新鲜感和挑战性。对于转岗培养对象，由接受部门对转岗员工进行培训，培训内容为岗位“三应”及相关知识，培训方式为理论讲解与实践操作相结合，培训时间不得少于一周。培训结束后，由接受部门进行考核，考核方式为口试、笔试和实践操作三个部分。考核合格后才能上岗，并由牵头培训部门管理人员填写员工培训记录。4、即时培训：这样的
22、培训效果最好。如生产部操作工在工作过程中出现废品或“废品动作”时，现场管理在班中或班后要对其进行即时培训，讲解剖析出现问题的深层次原因，通过细腻的分析，那幺改良方案就不用再制定，实际上操作人员自己都已经知道了，遇到同类型的问题，操作员处理手法肯定有一定的变化，即时培训的目的就达到了。即时培训还可以解决现实工作中许多“灰色地带”的问题，公司运营分厂在工作过程中有部分问题总是找不到明确的文件指导，也没有不成文的规则，特别有的事情是第一次遇到。这个时候就特别需要上一级对口部门给点指引，不一定要明确告诉该怎幺做，也可以对处理这一类问题的思考方法进行一次即时培训。这对于运营分厂的工作是有很大帮助的，高层
23、管理与分厂的交流才更有默契。5、再提高培训：员工再提高培训内容为：公司战略、经营理念、企业文化、产品知识、体系认证、安全教育、现场管理、质量管理、工艺技术、设备管理、财务管理、检验培训、营销培训等。根据公司发展需要结合各部门实际情况，在调查摸底的基础上，有针对性地制定公司员工再提高培训计划，组织兼职教师编制教材，并培训到位。比如公司部分运营分厂在现实运营中有接触到物流管理，但公司对于此类人才相对比较缺乏，珠三角地区、长三角地区是进出口物流集散地，而我们公司又是以配套服务着称，也应该有计划有针对性地培养相关人才，以备业务范围扩张的需求。各部门在实际工作中，也可对员工进行再提高培训，并将培训内容列
24、入月度培训计划，如保安综合素质培养，办公室基本礼节礼仪等。再提高的培训要体现针对性，有的放矢。（三）培养不能专注于现实能力，潜在能力也需要有计划地发掘；现实能力是当前所具备的可以从事某种工作的能力。它是由以前的学习、经验积累而成的。而潜在能力是可以发展的，未来从事某种工作的能力。兴趣、性格、气质都可以为未来从事某种工作提供基础。对于任务性工作，都要考虑到求职者的现实能力和潜在能力。对于岗位职责明确的工作，可以针对其职责侧重于现实能力。就是一般所谓的“专业对口”等问题。而对于岗位职责不明确的工作，像开设方向并不很确定的新业务，就需要更多地考虑求职者的潜在能力。而重视现实能力有一个最大的优点，就是
25、“来即能战”，所谓高薪诚聘高级管理人员即是强调现实能力的重要表现。但是，由外界聘请中高级管理人员存在着两个对于企业发展非常不利的问题。首先，企业应是一个共同体，倘若只是有硬件是不变的，而人员频繁地变动，企业很难维持下去。表面上，企业不断吸收新人，好象效率能够提高，因为每个人都有漂亮的履历，实质上因流动的增多而牺牲了可能增长增高的机会。这还造成工作人员的工作目标不在于公司业绩，而是在自己的履历表上添加好的资历以显示自己的能力，使另一个老板认为他很能干而聘用他。第二，从外部聘请管理人员对内部员工而言是一种打击。对受人尊敬的职位、丰厚报酬的员工努力工作的动力之一，而从外部聘请则粉碎了内部员工的期望，
26、导致员工心理的不平衡，产生一种被剥夺感，导致其积极性降低。在现实中，我们往往重视人才的现实能力或工作经验，而忽略了人才的潜在能力。可见，如不是为了宣传公司形象，我们还是应该把目光放在组织内部，充分发现企业现有的人才资源。通过各种激励手段，不断培养人才，从而使公司获得长足的发展。我们人力资源部门在招聘时首先要从公司内部选拔人才，特别对于生产管理人员，要花大力气从内部培养选拔。持续开发人力资源成长型人才1、大力开展制度化的合理化建议活动，从中发现、挖掘人才。使员工们意识到他们有潜力，所有员工都在不断进步比制定目标更为重要。公司以最快的速度发展就是我们的目标。公司希望员工能充分发挥潜能，员工能够发挥
27、主动性，出谋划策促进公司发展。员工提出的建议，公司力所能及地为员工提供各种资源，这样公司得到的将是许多真诚建议和可行性计划。让公司的提案管理受到更广泛的关注，不应只针对于技术工艺改良类的提案，比如基础设施管理维护、工作流程运作等等内容的提案，只有最基层的操作者才能发现更细腻的东西。现在我们公司的员工中，高/中专生也较多，相对来说知识层面有所提高，在提报合理建议的时候，一定是经过反复推敲的方案，并不能单单以学历来衡量其提案的含金量，许多的中级技术人员开发的产品往往能快速打入市场就是这个原因。另外各级管理人员定期与员工面对面的交流更有创意，许多以月度报表、情况报告描述的事实与员工的实际反馈形成对比
28、，会让管理人员重新审视决策的可行度。2、对突破常规机制能够脱颖而出的尖子人才，要委以重任。企业的成长和发展主要在于不断地创新。科技的进步是日新月异的，商场的竞争更是瞬息万变，停留现状就是落伍。一切事物的推动必以人为主体，人的新颖观念才是制胜之道，而只有接受新观念和新思潮才能促成进一步的发展。公司要允许在职员工有新的想法，企业文化的认同固然重要，但不能把创新的思想加以束缚。应届毕业生的观念越来越超前，虽然工作经验可能欠缺，如果正确引导，会以小投入给予公司较大回报。同时，也须转变用人理念，要杜绝“先入为主”和以性别差异否定工作能力的做法。在可控制范围内大胆起用年轻中高层管理人员。（四）人才个体生涯
29、成长规划与公司人力资源发展目标相互匹配，员工与公司一同成长；把人当作一种使组织在激烈的竞争中生存、发展、始终充满生机与活力的特殊资源来刻意地发掘，科学地管理，已成为当代先进管理思想的重要组成部分。1、有效拓宽利用社会人才渠道，一方面公司要吸纳成熟型人才，来之即用，同时，将人才储备作为取之不尽、用之不竭、具有倍增放大效应的资本。要通过不同类别的人力储备，提升人力资源应对人才流失的挑战。一方面要适当调整公司战略性储备，基于公司的整体规划进行的人力储备，大多数企业的人力资源管理已经尝到了招不到工的苦涩味，如果人力资源管理不对当前人才需求进行分析，不与各人才生源地保持紧密联系，是会给公司和个人都造成损
30、失的。电子、机械、计算机类大专和本科生在相当一段时间内仍是用人单位的急需人才。我公司在产品设计开发和业务开拓人员培养方面应加大储备力度，不仅要造就有成就的人才个体，而且应培育人才团队，发挥人力资源团队规模效应；不仅要发挥人力资源体力劳动密集型功能，而且更应发挥人才之智力密集型功能；不仅要发挥人才自身功能，而且要充分利用与其连带的社会关系网络功能。2、建立员工正常晋升机制，使普通员工具有努力敬业而被提拔的权利和机会。企业需要各种不同的人才为其工作，但不一定每个职位都是高不可攀的，公司在选择基层干部人才和某些技术方面的专才时，可以考虑内部提拔，在公司工作的每一位员工来说都得到一次机会，以公平竞争上
31、岗的方式完成员工晋升的流程，对于有潜力的员工，晋升的机会能最大限度激发他们心中的创造欲望，工作中往往能创造奇迹。部门主管要有针对性地加大辅导，尝试性地让员工独立完成工作任务和处理事务。通过相关工作内容设计、工作内容培训，逐步培养下属独立处理事务的能力。只有真正在岗位上接受过锻炼的员工，才能提出与现实联系最紧密的观点，再辅助以理论知识，基层管理和技术人员成长速度是相当快的。所以企业对人才的选用必须从基层开始培养，经过各种磨练，逐步由中阶层迈向高阶层，使其适得其位，一展其才。（五）保持公司一定的员工流动性；过于稳定的格局，往往造成一潭死水，针对于一般管理人员和职员就没有竞争压力，长期从事同一工作内
32、容，使他们产生“老资格”的意识，思想固化，业务活动上不思开拓进取，给周围的人员造成负面的影响；过于频繁的人员流动，又会造成队伍不稳、技术水平没有积累，核心技术反而有流失的可能，所以公司在保持核心成员稳定的同时，也要让员工在可控范围内正常流动，以期形成时刻充满机动能力的职业团队。有一名言：“松下生产人，同时生产电器。”激励与培养，是企业在人才管理上所应注意的问题，能够做到有效激励、适当引导，将会发现，人才其实就在身边。如果我们相信每个人都能卓有成效的工作，那幺，在我们面前也就不存在“人才短缺”的状态，我们也许仍感到资源的匮乏，但我们匮乏的只是“人”而不是“人才”，同时我们匮乏的是一种使潜在人才成其为现实人才的制度。依靠人才战略，企业就可以获得高速的发展。
