HPS评估手册之制造工程--05.docx

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1、 哈尔滨哈飞汽车工业集团有限公司 哈飞汽车生产系统HPS要素评估手册（05）制造工程当前版本：1.0发布日期：2011年 8 月 22 日实施日期：2011年 8 月 22 日发布单位：制造物流部文件编号文件编号HPS评估05(2011)更改记录日期作者版本更改参考审阅审 阅签 字拟 稿 王宜斌审 核 朱 娟批 准 程航英目 录5.1工程项目管理85.1.1工程项目精益设计85.1.1.1精益设计概念的培训85.1.1.2精益设计概念的运用95.1.2项目审批105.1.2.1项目审批流程105.1.2.2项目审批涉及的内容及要求115.1.3供应商、承包商选择135.1.3.1供应商、承包商

2、选择流程135.1.3.2供应商、承包商的绩效记录145.1.4合同审批155.1.5项目实施及管理175.1.5.2设备固定资产投资管理175.1.6试生产及项目验收185.1.7设备、设施可靠性和可维护性195.2 工位过程控制215.2.1生产管理模式的建立215.2.2异常管理225.2.2.1分层审核225.2.2.2 实时管理235.2.2.3 快速反应机制235.2.2.4 停线管理235.2.2.5 ANDON系统255.2.3工位过程控制系统文件和工具295.2.3.1 工位过程控制系统程序的文件化295.2.3.2 工位过程控制系统作业标准书305.2.3.3 工位控制系统

3、工作要素表355.2.3.4 浪费识别、持续改善工具375.2.3.5 浪费识别的培训及应用385.2.3.6 作业标准书及工作要素表385.2.3.7工作分析表（WAS）415.2.3.8 工作平衡图425.2.3.9产能分析表（CAS）435.2.3.10精益工具的运用455.2.3.11工位精益化改善465.2.3.12工位控制系统表格的初稿475.2.4生产现场目视化485.2.4.1 5S485.2.4.2 红牌作战程序515.2.4.3生产现场目视化标准525.2.5防错措施555.2.5.1防错装置的相关文件565.2.5.2 防错装置的效果保证565.2.5.3 防错装置在非生

4、产作业区域的应用575.2.6快速转换585.2.6.1全员参与快速转换585.2.6.2 快速转换法的好处585.2.6.3 快速转换方法595.2.6.4 快速转换技巧的应用605.2.7全员培训605.2.8 绩效评估615.0要素说明(5.0)概念制造是指分公司按照生产计划的安排，采用一定的设备和工具，根据工艺规程，实现从原材料到最终产品的转化，以满足设计技术要求的增值活动过程。其最终目的是获得满足用户需求的产品，为分公司带来经济效益。HPS的制造工程要素主要包括两部分的内容：工程项目管理（5.1）和工位过程控制（5.2）。工程项目管理指的是对新建和改建生产线进行的规划设计和工程建设，

5、主要内容包括与之相关的设施、设备、工艺、技术、工具、安全、环境、能源等。推行本要素的目的是通过规范化项目流程，提升制造工程项目整体的效益和效率；工位过程控制（ISPC）要素的目的是采用标准化的手段，发现和消除生产制造过程中存在的各种浪费，它通过防止缺陷的产生或下传来保证和持续改进产品的质量。工程项目管理包括：工程项目精益设计（5.1.1）、项目审批（5.1.2）、供应商、承包商选择（5.1.3）、合同审批（5.1.4）、项目实施管理（5.1.5）；试生产及项目验收（5.1.6）、设备、设施可靠性和可维护性（5.1.7）等内容。工位过程控制（ISPC）包括：生产管理模式的建立（5.2.1）、异常

6、管理（5.2.2）、工位过程控制系统文件和工具（5.2.3）、生产现场目视化（5.2.4）、防错措施（5.2.5）；快速转换（5.2.6）、全员培训(5.2.7）、绩效评估(5.2.8）等内容。(5.1) 工程项目管理5.1.1 工程项目精益设计分公司首先应对制造工程项目的规划设计人员进行精益设计理念的培训，这将有利于相关项目人员在实施设备的引进和改造、设施的新建和扩建等制造工程项目时，能合理、有效地运用精益设计理念，来提升产品的质量，减少资金的投入，降低产品的总成本。这也是工程项目精益设计的目的。5.1.2 项目审批 为了确保制造工程项目的顺利开展，满足公司生产及发展需要，满足生产线建设对工

7、艺、设备、设施的要求，同时预防项目实施过程中安全、健康、环境及人机工程等方面潜在危害的发生，通过项目的审批，对这些潜在的工艺设备、设施以及实施过程带来的危害及相关问题进行充分的考虑，并确保对后续实施动作的有效监控。5.1.3 供应商、承包商的选择为达到项目的预期目的，满足后续生产的需要，分公司应严格按照预定目标和条件要求（技术能力、制造能力、安全资质、环境资质等）对供应商、承包商进行选择。从而降低投资风险，降低生命周期成本，为产品质量奠定坚实的基础。5.1.4 合同审批合同审批是对涉及制造工程项目的合同进行签订前、签订后的评审与管理，保证合同的执行能够达到制造工程的预期目的，并且使之符合公司对

8、安全健康和环境保护的基本要求。其目的是要让供应商、承包商明确自己的职责、资质、服务、环保和法规等方面应该承担的责任和义务。5.1.5 项目实施管理在项目的具体实施过程中，分公司应该适时地对供应商、承包商进行监督和控制，以督促他们能够提供合格、满意的产品。制造工程项目实施管理分建筑安装工程实施管理和设备类固定资产投资实施管理两部分内容。5.1.6 试生产及项目验收与制造工程相关的单位、部门应积极配合与支持试生产及项目验收工作。在此过程中，必须严格按照相关流程和要求对其进行适时监控，增加制造工程项目与研发过程新产品试制及试生产项目的互动，以消除非附加价值的时间，提高效率，降低相应成本，并使制造工程

9、项目在周期和功能方面能满足试生产及项目验收的需求。5.1.7 设备、设施可靠性和可维护性设备、设施的可靠性和可维护性是提升设备、设施生产效率和降低其生命周期成本的重要条件，也是保持分公司竞争力的重要因素。为达到可靠性和可维护性程序的要求，供应商、承包商与用户之间要相互配合、提供设备性能资料、定期交换信息以达到在设备操作和设计上的持续改进。(5.2 )工位过程控制5.2.1生产管理模式的建立分公司应建立一个固化的生产组织管理模式：有利于消除生产过剩、库存和搬运浪费，缩短制造周期，减少生产资金占用，增加现金流，提升管理水平，达成“速度快一步、质量高一等、成本低一成”，快速响应市场需求，最终实现利润

10、最大化。建议分公司采用以订单为拉动的生产组织管理模式，并吸收“拉式”和“一个流”生产组织管理模式的理念。5.2.2 异常管理5.2.3工位过程控制系统文件和工具工位过程控制系统是工位过程控制要素的重要组成部份，因此必须制定详细、明确的程序，对工位过程控制系统相关表格的格式、编制、实施、运用、控制及改善等相关内容以书面的形式进行明确，确保分公司过程质量控制工作的顺利推行和有效实施。5.2.4生产现场目视化生产现场目视化提醒人们遵循有关标准，关注并察觉异常变化。它的特点是无论是谁都能迅速判断好坏（正常还是异常）；且判断结果不会因人而异，判断精度高。5.2.5 防错措施防错措施是实施精益生产最重要的

11、内容之一，这种技术可以检测及防止可能导致品质缺陷、不安全状况或高制造成本的情况，减少各种作业失误，改善产品的品质，提高员工的士气、生产力、制造成本、销售业绩及顾客满意度等。防错措施是一个生产制造过程的改善系统，是一种使工作不会发生失误的方法，是再呆笨的人也不会做错事的方法。5.2.6 快速转换快速转换的主要目的在于分析工序的每个组成要素，减少机器关闭进行转换所需的时间。切换时间是指上一批生产所制造的最后一个产品、零件到下一批生产所制造的合格产品之间的总时间。5.2.7 全员培训为了更好的推进过程控制并取得最佳效果，分公司必须对生产系统管理人员和操作人员进行全面、系统的过程控制培训。5.2.8

12、绩效评估分公司应以结果为导向，建立制造工程精益指标体系，以数字化结果为依据，进行对标管理，推进持续改善，确保分公司生产制造管理持续向好。5.1工程项目管理5.1.1工程项目精益设计5.1.1.1精益设计概念的培训随着市场经济的不断深化，顾客的需求也在时刻发生着改变，为了适应顾客需求的变化，对生产制造柔性的要求也越来越高。因此，工程项目的精益制造设计（LMD）就愈显得重要。精益制造设计就是指通过运用各种HPS工具和衡量指标，在制造工程项目初期进行最佳考虑，以消除现场浪费为目标，保证新工艺和公司的发展需求，最大限度满足顾客需求的先进设计理念。制造工程项目是为了提高、改进公司业绩，或者为了减少、消除

13、一个安全、环保方面的问题、产生新建、改造或重新使用设备的需求而产生的。工程项目一般由一个专门的项目组进行管理，项目组由工程、安全、环保、生产、技术、维护等相关人员组成。由项目组负责收集相关的资料、历史数据，确定设计的目标(如何使用、运行、节拍时间、有效性等)并制定执行计划、计划应充分考虑项目影响的所有领域，例如工艺、生产节拍、环境、安全、物流、备件库存、维护等。为了确保HPS的成功推行，制造工程项目相关人员要充分了解HPS的原理标和衡量指标。通过面谈和审核培训记录等形式可确认分公司工程项目管理人员、工艺改进、设计人员和项目执行人员已受过HPS及LMD的培训，并且已了解SMF（同步化物流）、精益

14、设计、ISPC和其他HPS工具（防错，可视化管理等）间的联系。评 估 内 容L3公司制造工程项目相关负责人员知道和理解HPS原理、目标和衡量指标。L6公司制造工程项目相关负责人员能熟练运用HPS工具和衡量指标。5.1.1.2精益设计概念的运用工程项目精益设计的实施与变更需要一份定义详细且具指导性意义的计划。该计划应考虑（设备的）布局、设计、设备、工艺的操作和对其的支持两方面内容。这两个方面对成功实施精益生产是很重要的。项目评审小组在对项目审批过程中也应对此加以适当考虑。评估人员应该与负责购置资产的相关负责人面谈，确认工程项目设计小组对公司未来发展规划已有较清晰的认识。相关程序和文件要能详细阐述

15、各特定的项目计划，并将原有的精益设计和操作、支持纳入考虑范畴之中。公司在执行制造工程项目（如资本投资预算）时，必须强调LMD概念和法则运用。工艺调整和设备购置给公司的工艺改良提供了很好的机会。公司的内部项目必须作为长期LMD计划的一部分，并且要考虑到生产一线班组提供的活动资料。设计初期，应该将班组或HTPM（哈飞全员生产维护）活动的资料列入早期考虑范围。新公司扩建或改建、工艺调整等情况发生时，LMD概念和法则必须与HPS其它内容一起执行。已批准的制造工程项目：(1) 是否包含在LMD长期执行计划中；(2) 是否运用LMD法则及运用精益设计衡量指标来评估项目；(2) 是否考虑班组活动的资料。审核

16、工程项目设计小组在最近的计划或项目中，是否在工艺、设备或工具方面将LMD法则列入考虑范围；确认班组、HTPM活动资料通过相关人员提供给工程项目设计小组的流程；工程项目负责人是否将来自HTPM活动的资料列入考虑范围，同时必须有完整的已改善范例的记录。执行工程项目精益设计要求有一套评估系统或指标，该系统或指标须覆盖精益设计涉及到的公司和生产一线的所有不同层面。精实设计衡量规范表见附件。制定上述指标的目的是评估新设施、工艺设计是否符合所有设计初期考虑到的相关精益制造的要求。这些指标也可用来详细评估设施、工艺对精益设计的辅助作用。不管如何确定和发布精益制造衡量指标，所有指标都必须具有一套共同的核心，其

17、内容应将制造工程衡量指标纳入，以确保精益设计一体化，且应将HPS衡量指标列入考虑范围。公司应该制定一个持续的过程以审核工位、操作工艺是否符合产品的品质要求。制造工程应在支持改善、纠正的活动中发挥重要的作用。需要连续执行的过程诸如质量标准的制定、尺寸控制计划的维持、PFMEA 或其他可用来评估工位、操作的设计及布置的方法等，均可作为持续改善的工具。这个长期执行的过程经审定之后，应该根据情况进行更正，以杜绝或减少潜在的质量不合格情况发生。审核流程改善的有效性，改善过程应定义在工位、操作层面，改善的效果应以执行适当的工具及方法为准。评 估 内 容在制造工程项目中，建筑物扩建或设施更新：L4有证据显示

18、使用到了精益设计衡量指标。L4公司在实施工程项目时，有一份与项目审批程序相联系的未来（精益）环境状态的推进计划。R L5 有证据显示精益设计衡量指标方面的提升给公司的项目实施带来了改变。L6利用班组活动的资料作为LMD改善的来源。R L6 公司的制造工程支持工位层面的工艺改良，通过运用HPS工具和程序来提升产品的品质。5.1.2项目审批5.1.2.1项目审批流程项目审批流程适用于所有与制造工程相关的项目，它包含所有新增或变更的设施、工艺、设备、工具、材料、产品或维护等方面。在项目审批时要确保重要的因素及变更都得到考虑，如安全健康、环境要求、人机工程要求、生命周期成本等。评审人员必须检查最近12

19、个月内批准的会影响公司正常生产的项目，以审查项目审批流程的适用程度，确保审批流程适用于所有新的或变更的设施、工艺、设备、工具、材料、产品或维护等。评 估 内 容L2 +项目审批流程应用于最近12个月内公司所有制造工程项目。5.1.2.2项目审批涉及的内容及要求公司在对项目审批流程的审查过程中，必须考虑正在进行的项目、变更的生命周期；审查该项目、变更将对作业人员和工作环境造成的影响；作业人员是否对此“变更”进行分析、执行和操作，并在可接受的风险程度内在此“变更”下作业；“变更”对日常点检和维护工作的影响程度如何；“变更”是否对操作、检查、维护、应急等情况产生不良影响等。公司在实施制造工程项目时，

20、必须咨询安全、环保、设备等方面业务专家，以确保符合所有相关法规、准则和行业标准。要求对职业安全健康、（设备、设施）可靠性和可维护性及工程项目精益设计流程等方面进一步完善，使之逐步接近其理想状态。公司在进行项目审批时，必须重点关注损失控制。损失控制必须在现有的设施、设备及新的或变更的设施、设备中实施。实施损失控制就是为了确保工作人员能有一个安全、健康和符合法律法规要求的工作环境，近可能地消除任何可预见的、会导致火灾、安全损失、财产损坏、环境破坏和、或人员受伤、疾病等造成的损失。目前使用的审查方法有： FMEA（失败模式影响分析）、8D报告、工作安全分析、人机工程审核等。在评估时，评估人员应审核公

21、司项目文件，确认安全、损失控制、环境保护、能源使用、人机工程、可靠性和可维护性、生命周期成本和精益设计已经得到实施影响评估；相关职能部门签署的文件已归档；在项目审核前公司的人机工程已经达到标准等。这些方面的具体情况将直接影响到评估结果。审核分公司的项目审批流程，以确认其已将安全操作、搬运、转移、保持、危险材料储存、操作程序、维护程序、相关法规、准则和行业标准等列入考虑范围。评 估 内 容项目审批流程的相关文件或行动是否将下列内容纳入考虑范围：L1 +安全、损失控制、环境方面、能源使用、相关法规、准则和行业标准L3可靠性和可维护性、精益设计、生命周期成本、人机工程L5精益设计衡量指标公司的项目审

22、核流程必须由已有该领域审核经验的人员来执行。公司在进行项目审批时，必须指定相关专业人员去管理和协调损失控制和环境审核。这些人员必须符合要求和、或受过培训以胜任工作。公司还要提供足够的资料给上述人员以保证项目审核工作的成功。确认项目审批流程中已要求相关人员对项目中出现的多部门交叉作业环节的资料进行归档。审查相关文件确认已有环境工程师、能源管理协调员、安全工程师和人机工程人员参与到公司的项目审核程序中去。公司的项目审批流程必须申明审批的依据、审批的标准和审批的时间结点。原则上，公司应根据公司级的文件及标准制定。项目审批的内容必须包括原始设计的预期产品和工艺的变更。制造项目的变更很可能会影响到产品的

23、工艺流程，特别使用材料和人机工程两方面。在审批公司部分项目时，必须设定如“初始评估、假设是否仍然有效”等问题来进行。确认项目审批流程是否包含项目从概念到执行期间潜在变更的定期审核。检查公司会议记录等，以判断项目是否按程序执行。评 估 内 容L1 +项目审批流程要求相关部门对所有资料的接受和签发都必须经过审核，包括具有工艺、工作等相关经验的专家和员工经手的资料。L3项目审批程序包括有项目从概念形成到执行期间内潜在变更的定期审核。有时在项目（设施、设备、新工艺等）最终完成前，很难看见新设计、新变更、新设备部件对工作环境的影响。这个影响包含对可靠性和可维护性的影响。为了确保任何潜在的风险均可以识别，

24、必须建立预先审查和评价系统（在公司生产现场使用）。此系统可为公司内部审核程序的一部分。审核公司的项目审批程序，以确认其包含风险跟踪、控制系统，从而保证对潜在风险的提前控制。审核相关文件时，要求该文件应显示在过去一年内，所有完成项目中已确认的问题都有具体的跟踪和控制。项目必须按照审批流程执行审核和批准程序，否则公司管理层不能核准项目的启动和实施。在项目审批程序执行前，项目组必须要保证安全、损失控制、环境、能源使用、人机工程、可靠性和可维护性以及精益设计等要素中潜在的问题从开始都已纳入考虑范围。评估人员应当确认在过去12个月内所有项目均按照项目审批程序进行审核、批准，检查已签署的文件，这些文件资料

25、通常可在管理人员办公室找到。评 估 内 容L1分公司管理层对于项目的批准依据分公司的项目审批流程来执行。L2 +项目审批流程包含风险跟踪、控制系统，以确保所有可识别的风险在项目启动前就已得到监控。5.1.3供应商、承包商选择5.1.3.1供应商、承包商选择流程为了满足顾客的要求和生产出高质量的产品，对供应商、承包商的选择必须严格按照相关系统和程序进行。该系统和程序用于评估为工作现场提供服务的供应商、承包商的制造可行性、可靠性和可维护性、安全、损失和环境因素等内容，并用于监督、管理供应商、承包商与公司、部门在项目完成期间达成的所有阶段性协议。必须对供应商、承包商工作方式和管理方法进行评估。公司应

26、依据供应商、承包商的工作方式和管理方法，从低风险合同到高风险合同，提出不同的安全、损失控制要求。分公司必须制定合适的选择规范，该规范要能反应供应商、承包商的工作方式和供应商、承包商工作中的问题。该选择规范包含以下内容： (1) 审核（供应商、承包商的）以往失败资料。(2) 审核可用财产和债务保险。(3) 审核安全、损失控制系统。这些安全损失控制体系必须与公司自身的安全、损失控制体系区别开。(4) 审核方法说明。(5) 审核供应商、承包商提供合格工作人员和现场管理人员的能力。(6) 审核用于约束每个合同员工遵守公司的安全、损失控制和环境管理体系要求的方法。(7) 审查承包商将工作时产生和、或发现

27、的危险及时上报公司的承包商系统。(8) 审核由承包商执行的质量控制系统。该审核对低风险合同来说是非正式的，而对于高风险合同则可采用第三方认可的方法作为可接受的标准。(9) 审核供应商、承包商的制造可行性。(10) 审核承包商、供应商提供的可靠性和可维护性。(11) 确认公司的供应商、承包商选择程序有对供应商、承包商能力的审核，包括质量体系、质量保证、安全、健康、环境及方法说明等要求。评 估 内 容公司的供应商、承包商选择流程是否审核供应商、承包商的能力满足以下要求：L1 +健康和安全要求，包含人机工程。L3环境符合性要求，包含方法说明。L3制造可行性要求。L3可靠性和可维护性要求。L3 +要求

28、将为项目提供服务的供应商、承包商绩效记录列入选择程序中。5.1.3.2供应商、承包商的绩效记录公司应该对所有的供应商、承包商的绩效情况进行记录。在因工作需要再次选择这些供应商、承包商时，可作为参考。这些记录必须长期保存。在选择供应商、承包商的程序中，应要求承包商提供如下信息：过去的失效控制绩效（包括工伤率或财产、设备或工艺错误的分析资料）、事件分析资料和环境事故、事件的相关信息等。为了对供应商、承包商绩效进行有效评估，公司相关部门及公司应对供应商、承包商进行全程监控，以得到更加全面的信息。这些信息应包括：(1) 检查和维护系统；(2) 事故、事件的调查和分析；(3) 紧急事件处理程序；(4)

29、可靠性和可维护性；(5) 内部评估或整改要求；(6) 供应商、承包商必须要了解及遵守国家、地方相关法规和制度。公司相关部门和公司也必须要了解这些规章制度，并且能约束供应商、承包商按此执行。公司已归档的供应商、承包商绩效资料是否为最新，其内容要与公司招标文件中的特定要求相符。同时，应通过审查文件、访谈相关人员和查阅案例记录等来确认公司已有供应商、承包商选择流程。评 估 内 容L3 +公司长期保存供应商、承包商遵循安全、健康及环境等方面要求的绩效记录。L3公司的供应商、承包商绩效记录保持最新。5.1.4合同审批在发送给潜在供应商、承包商的招标邀请书中，必须将项目所涉及到安全、健康和环境方面的要求和

30、规范明确罗列，必须与公司的相关合同管理办法和合同管理程序相符合。审查自上次评审以来已签署的和项目有关的采购文件，检查文件中所要求的工作及服务的完成情况。当适用时，必须要求报价单文件有中标者的方法说明。咨询环境和安全方面人员有关程序上的问题，以确定方法说明中相关部分的的适用性。评估人员应与环境、安全方面人员一同审查，以确评估结果的一致性。在合同签定前，公司必须将各方面的要求对潜在供应商、承包商进行详细的阐述和说明。这些要求包括：项目技术要求、可靠性和可维护性要求、设备、设施通用技术规范、方法声明、环保要求、安全健康要求及公司对合同实施进行监督控制等内容。当对承包商进行设计评审时，要确保承包商的设

31、计满足下列内容的要求：项目技术要求、可靠性和可维护性要求、设备、设施通用技术规范、环保潜在问题、安全健康问题、初步风险评估识别的问题、日程进度、变更执行等。对于制造与安装方面的评审，要确保承包商能满足并遵守以下内容：项目技术要求、可靠性和可维护性要求、设备、设施通用技术规范、方法声明、环保要求、安全健康要求、日程进度、变更执行等。当这些内容真正写入合同条款时，供应商、承包商就必须要给予其充分的重视。这些可从相关会议记录和签署的文件等得到证实。（有关安全、环境方面的内容在其要素文件中有进一步定义和详细描述）评估人员要审核公司的供应商、承包商选择流程，以确认供应商、承包商是否要求在合同签署前已对公

32、司要求有所了解。评估人员通过检查会议记录、供应商、承包商的签署文件等，确认供应商、承包商流程是否被遵循。公司的合同审批流程是否要求在合同签订前，必须要确认供应商、承包商已经了解了合同中将涉及的下列内容：选定承包商、供应商后，其在工作现场的工作绩效必须由公司的合同经办人员或工程管理人员定期实施监控以确保符合要求。短期合同至少每月实施综合评估，长期合同则至少每季或半年实施综合评估，直至达到可接受的水平。高风险的合同则需要更高频率的综合评估。确认有审核人员或组织负责合同进行期间的审核。通过检查记录确认审核是依据已计划的频率进行。审核自上次评估以来所有项目的合同审批文件，并根据公司规定的程序来确认文件

33、的完整性。随机抽查合同完成情况审查记录，并确认其是否按照公司相关部门规定的文件控制程序来保存。该审核必须和每个项目的项目负责人一起进行。评 估 内 容L1所有合同检查活动有文件记录，并按照文件保存程序及公司的文件管理程序妥善保存。L3报价单要求（RFQ）要求在适当情况下进行中标者的方法说明。L3 +公司合同审批流程规定在合同执行期间对合同的遵循情况进行审核，并明确审核频率。L4 +合同完成前，进行工作现场检查。5.1.5项目实施及管理在施工完成后，承包商按照合同要求，在规定的时间内，完成竣工资料的整理（必需有相应的电子文件），上报相关单位、部门审核并完善相关手续。竣工资料审核完成后，由项目实施

34、管理小组牵头组织各相关单位、部门按照施工合同及技术协议进行验收，并完善相应的验收手续及实物转固手续（使用单位签收资产转固单及资产管理单位编制资产号）。承包商按照合同要求，在规定的时间内，编制完成施工图结算报项目实施管理小组审核后，由项目实施管理小组组织相关单位、部门完成项目实施最终的价值形态转固过程。项目管理小组还应对承包商的合同执行情况进行建档管理，为以后的项目实施提供参考意见。评审人员应对此工作进行检查。评 估 内 容L2项目管理小组是否对承包商的合同执行情况进行监控，并有书面或文字的记录以备查证。L3当项目实施过程中出现变更情况时，项目管理小组及时按照变更管理程序执行。5.1.5.2设备

35、固定资产投资管理当设备类项目合同审批签定后，对于需要图纸会签的项目，项目管理小组应组织相关单位、部门开展会签工作。项目管理小组应组织相关单位、部门在规定的工作日内完成设备基础施工图及预算，并委托施工单位进行基础施工。评审人员应评审设备项目管理小组是否对设备基础施工过程进行管理、监督和考核，并应有文字或书面证据。设备项目管理小组应组织相关单位、部门按合同要求，完成规定设备的预验收工作。预验收合格后，项目管理小组还应对设备的安装、调试进行组织和协调。评审人员要审核项目管理小组是否在安调过程中对设备厂家人员进行了现场监督和管理，是否对安调的全过程进行了有效监控。供应商在设备安调完成后，提出终验收申请

36、，由项目管理小组组织相关部门完成终验收，并完成相关技术资料、文件归档备案、转固及付款等后续工作。设备项目管理小组还应对供应商的合同执行情况进行建档管理，为以后的设备项目实施提供参考意见。评 估 内 容L2设备项目管理小组在设备安调过程中进行了现场监管。L2项目管理小组对设备基础施工过程进行管理、监督和考核，并应有文字或书面证据。L2设备项目管理小组是否对供应商的合同执行情况进行监控，并有书面或文字的记录以备查证。5.1.6试生产及项目验收HPS（精益）实施手册在试生产及项目验收阶段起着重要的指导作用。要充分运用HPS（精益）实施指导手册，促使上游公司在KO（项目预立项）到FS（项目总结）期间，

37、尽早参与到与LQOS和制造开发路线图相关联的新产品开发计划中去。这对于整个生产活动来说，是非常重要的。HPS实施指导手册说明了在程序中如何达到精益设计及生产目的。产品开发部门应该提供出相应的证据以证明从（KO）到（FS）期间，HPS实施指导手册被评估和有效运用，并能提供有效范例。制造工程的早期参与行为对新产品开发能否达到预期要求起了很重要的作用。产品开发部门应该尽早对新品的整个设计、开发过程有明确的制定，这也是为了促使制造工程能尽早参与新产品开发循环。以下文件的运用对于早期参与开发阶段是有利的：循环线布局图、价值流图析、瓶颈确认（设备和工具问题，产能问题，新工具的R&M规划）等。通过价值流图析

38、，可以确认现状，制定未来活动和方向，促进安全、质量、交付、成本、员工士气和环境六大方面的持续改善。产品开发部门在试生产及项目验收阶段应为生产公司提供相关的资料，如QPS作业指导书、工作分析表及产能分析表等资料的初稿，这些表格将为生产公司在试生产及项目验收过程起到重要的作用。当完成了新产品的试制阶段，进入批量生产阶段时，开发部门应提供正式的QPS资料，由生产公司负责完成相关内容和工艺变更时QPS资料的更新。评 估 内 容L7在试生产及项目验收阶段，产品开发部门及时为相关车间提供QPS相关资料的初稿，如：作业指导书、工作分析表、产能分析表等相关资料的最初版本。L8在项目从KO到PA（项目执行批准）

39、阶段，公司提供先期的资料，并运用到制造项目计划中，以驱动精益生产。L8产品开发部门利用标准化的HPS精益指导手册来进行新品开发。5.1.7设备、设施可靠性和可维护性制造工程的作用是领导可靠性和可维护性程序（R&M）的开展并提供指导文件，引导制造工程工艺设计对计划、目标定义、分析和反馈等环节提出具体的要求以推动持续改进，从而得到高水平的设备性能。因此，要制定可靠性和可维护性程序，其成功运行可表现在以下方面：-更高的机械和设备可用性；-降低非计划性停机时间；-降低运行及维护成本；-稳定工作计划；-更稳定的零件、产品质量；-增加设备的再次使用性；供应商、公司和采购行为在此流程中扮演着同样重要的角色。

40、供应商在可靠性和可维护性流程中占有的重要角色。供应商必须能通过各种资讯渠道去了解和掌握设备以往的性能、设备经过改良后持续提升的性能、供应商与公司R&M流程整合的过程、建立在各种资料基础的维护策略以及根据设备总成本所得出的设计决策等。为确保R&M流程中新增或改建的机械和设备能够正常投入使用，公司必须配备相应的基础设施。作为土建项目中的基础设施，应符合设备性能资料上的要求，并能适合班组对设备、工具和生产过程的持续改进活动，以提高设备利用率，达到少投入、多产出的精益生产效果。采购行动要确保供应商遵守约定，帮助供应商认识并改正过去的不足和错误。为了能找出并确定R&M流程中隐藏的问题，必须通过价值流图析

41、和未来状况图分析来决定采购行动。R&M流程应用在生产和辅助设备采购中，在此基础上的可靠性和可维护性方面的改善，是实现精益制造的关键。 评估人员对于设备可靠性、可维护性持续改进的审查应参考其未来状态图。评估人员应审查项目目标，使生产线的持续改进活动朝着增加产品流的方向努力。班组应该参与设备的验收。设备开始进行生产前，应派有经验的班组成员与供应商共同确认设备的问题点，验收可在供应商提供的场所或公司的工作现场进行。安全、人机工程、可维护性、零、配件质量以及设备正常运行时间等因素都应包含在验收条件中。 等级评估时，评估人员应与班组成员面谈，以确认其是否参与设备的验收。参与验收活动的证据可以从会议记录、

42、质量跟踪、班组问题跟踪等表单中获得。购置新设备时，公司必须能够提供公司目前能源方面的资料给供应商。这些数据能够帮助双方避免不必要发生的问题，并为未来的采购行动提供借鉴。审查供应商需提供的对于新增、重建和改造设备、设施所需要能源方面的报告。公司要对以往的能源资料进行收集、整理并归档。收集设备的历史运行记录对R&M流程也是很重要的。采购行动必须要得到停机、修理和设备改良等相关设备历史运行资料。评估人员要审核与记录新设备资料收集系统已经开始运作有关的所有文件。资料内容可包括：维护效能、停机时间和频率、相关人员实施改良的文件记录、设备使用经验及班组工作效率提升等方面。FRACAS就是失效报告、分析和改

43、进行动系统。采购时，必须将设备零部件纳入FRACAS中，并且要求供应商积极参与。 公司应高度重视并运用设备采购的FRACAS程序，能提供包括流程图、失效零部件区域、标识、失效分析流程和记录等证据以备审核。评 估 内 容L4在对采购活动的支持上，班组成员参与新购或改造设备的验收。L5公司有流程，保证能够提供新增、重建或改造设备的主要供应商可利用的能源方面的资料。L5需要新购或改造设备期间，公司保存了使用原来机械、设备的历史资料、所学到的经验教训和持续改进记录，这些对相关的工程人员来说是可利用的。这些数据和资料必须中肯地反映出设备的性能、加工、切换和维护方面的真实情况，以便用于设备的设计改进。L8

44、公司重视失效报告、分析和改进行动系统（FRACAS），以获取失效设备的配件和更好地开展失效原因分析及改进活动。5.2 工位过程控制工位过程控制属于现场管理的范畴，它是指采用标准化的操作程序、方法及装置，通过工作小组全员参与的方式，发现和消除工作现场存在的各种浪费，防止缺陷的产生和向下工序传递，并实现产品之间的快速转换。过程控制是制造模块核心，是精益生产其它各要素和模块的交汇点，它与HPS的其它模块和要素都有密切的关系。其中，领导能力、工作小组、人员培训和行为规范是过程控制的基础，过程控制为质量管理、设备及工装管理、物流及生产计划管理、成本管理、安全及环境提供保证。工位过程控制的主要内容包括：生

45、产管理模式的建立（5.2.1）、异常管理（5.2.2）、工位过程控制系统文件和工具（5.2.3）、生产现场目视化（5.2.4）、防错措施（5.2.5）、快速转换（5.2.6）、全员培训（5.2.7）、绩效评估（5.2.8）等。5.2.1生产管理模式的建立分公司应建立一个固化的生产组织管理模式：有利于消除生产过剩、库存和搬运浪费，缩短制造周期，减少生产资金占用，增加现金流，提升管理水平，达成“速度快一步、质量高一等、成本低一成”，快速响应市场需求，最终实现利润最大化。建议分公司采用以订单为拉动的生产组织管理模式，并吸收“拉式”和“一个流”生产组织管理模式的理念。评 估 内 容L1分公司建立一个固

46、化的生产组织管理模式。L2有证据显示分公司在生产组织管理模式中消除生产过剩、库存和搬运浪费，缩短制造周期，减少生产资金占用，增加现金流，提升管理水平。L8有证据显示分公司在生产组织管理模式中体现了“拉式”和“一个流”生产组织管理模式的理念。取得一定效果，并持续改进。5.2.2异常管理5.2.2.1分层审核分公司必须建立这样一个分层审核系统，由组织的各个级别（班长厂长或车间主任）定期、频繁进行的一种标准化的审核，逐步建立纪律，确保始终严格遵守和执行标准，提高制造质量，并通过领导层和操作工之间言传身教的互动来加强彼此间的相互理解认知：过程分层审核应由制造部门的领导层主导；过程分层审核是对控制计划和作业指导书的补充检查；通过言传身教的互动方式，使各级管理者都参与到支持操作工的活动中；通过识别和控制高风险、重要的过程要素，确保高水平的过程控制；识别持续改进的机会，提供一个有效跟踪的流程；验证下一层次的审核过程是否稳健实施。分层审核表应包含以下三个组成部分：工位问题；质量关注点；生产系统问题。评 估 内 容L3分公司