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1、 人力资源管理第一讲 战略人力资源管理1.战略人力资源管理的概述2.战略管理过程3.如何才能使人力资源管理发挥作用4.人力资源管理应如何服务于战略1.战略人力资源管理的概述人力资源管理VS人事管理 人力资源管理最大的优势是其专业人员具有战略思想和战略行为。战略的思想是指长远的看待问题、分析问题、解决问题。例如在未来的几年内，由于大量使用信用卡，银行的储蓄网点将大幅减少，如何安置基层人员将是人力资源管理的最大问题，因此如果能以长远眼光考虑，从现在作好准备，将来的压力会大大减少。这就是战略的思想。图见学习手册P5。2.战略管理过程（流程见学习手册P5）1、定义使命愿景 使命回答一个问题：企业为什么

2、存在？愿景回答两个问题：今天我是谁？明天我是谁？对于这两个问题需要我们经常思考，与周围的相关人员进行交流。2、战略分析分析企业外部环境存在什么机会和威胁，企业内部有什么强点和弱点，将这两大类结合在一起就是我们所说的SWOT分析。1）SWOT分析SWOT是组织进行战略规划时经常使用的一种战略分析工具。基于对S（组织的优势）、W（组织的劣势）、O（外部市场的机会）和T（外部市场的威胁）等要素的全面分析，组织能更有效地制定未来的发展战略。2）SWOT分析S（强点）W（弱点） 流程 企业之间的竞争很大部分是流程的竞争，一个企业做的不好往往是流程不通畅，部门配合不好。现在“小鱼吃大鱼“的主要原因是小公司

3、的流程简洁，明了，效率高。 文化 企业文化是否积极，将影响企业的良性发展。 制度 技术 人力资源 市场影响 财务3）SWOT分析O（机会）T（威胁） 社会 例如现在人们对人力资本投资的加大，这对一些培训机构来说是一种机会。 经济 技术 政治4）中国加入WTO对人力资源管理的影响 国际间人才争夺的加剧给企业发展带来巨大的压力； 紧缺人才的培养显得更加紧迫 ； 人力资源的整体素质亟待提高 ； 如何留住高素质的员工已经变得越发重要 5）SWOT分析图 S（优势）W（劣势）O 机S+OW+O会T威胁S+TW+T使用头脑风暴法。例题见学习手册P8。3、确立目标4、形成战略5、实施我们在工作要形成一个习惯

4、，从长远考虑问题，并进行分析。3.如何才能使人力资源管理发挥作用1、公司高层的意识和行为重点1）理解-组织的生命阶段。 企业生命周期包括成立期、发展期、成熟期和衰退期。不同阶段老总的想法不一样，重视程度也不一样。在初创期，老板非常注重生产作业系统，根本谈不上人力资源管理。在发展期，老板注重市场系统，开发市场。在成熟期，老板关注企业的进一步发展，才有可能重视人才。在衰退阶段，老板需要控制成本和裁员，因此非常重视人力资源管理。2）沟通-人力资源的特性。 人力资源是一种社会资源，一个员工扮演的其他社会角色必将影响到在企业的中的角色状态。 人力资源的难以模仿性。企业制度等硬性方面是很容易模仿，但不一定

5、成功，主要原因是进行运作的员工以及人和人之间的关系、企业文化等是很难被拷贝。3）人力资源管理需要证明活动可以带来效益。 人力资源部就需要把工作做扎实。培训活动是人力资源管理部门向高层领导证明其价值的最重要的活动。人力资源部门不只是成本中心，更是一个利润中心。2、人力资源管理人员的专业化（人力资源管理模型见学习手册P9）人力资源管理人员应具备的技能 管理能力 包括计划能力、组织能力、控制能力。 信息处理能力 发现信息的有效性，判断标准是企业战略和目标。 沟通能力 包括阅读和理解能力、写作能力、口头表达能力、听取意见的能力、运用非语言技巧的能力。 分析问题和解决问题的能力 如鱼刺图，问题一旦出现，

6、先界定问题是什么，然后分析产生的原因是什么，如剥鱼刺一样，找出主要的原因，次要原因，原因的主要方面，次要方面，一层一层的分析。鱼刺图符合20/80规律。 计算机应用技能3、人力资源管理的部门角色 管理者 不是传统的管人、卡人，是对特定资源的管理、协调、控制、配置。 咨询人员 与业务部门之间形成一个咨询关系。 战略策划者 人力资源部需根据公司人员的情况为公司提供人员上的支持；人力资源系统掌握着公司的知识系统、信息系统，人力资源部会根据企业未来战略和目标审查今天缺乏什么知识，需要补充什么知识。 理论家 人力资源部需要掌握新知识、新信息；需要不断交流、学习。 调研者、营销人员 现代人力资源管理需要走

7、到基层去了解员工需求什么，再根据需求制定各种政策，这种基于需要的政策制定自然而然能满足员工的要求。例如培训需求分析。4.人力资源管理应如何服务于战略战略模型见学习手册P11。1、公司战略 如果公司只有一种产品，就叫竞争战略；如果有两种或两种以上的产品线，而且产品下面还包括职能部门，那么上面的层面就叫公司战略，下面的层面就叫竞争战略。1）稳定型战略 指的是当公司经过一段飞速发展后，都需要保持平稳的态势，公司需要一段相对稳定的时期去整理思路，积蓄力量，为下一阶段发展作准备。从客观上，如果公司面对的一个趋于饱和的市场，客户趋于稳定，那么公司的发展就会趋于稳定。人力资源管理的对策：因为在稳定战略下，公

8、司发展稳定了，在相当长的时期内，没有新的职位产生，没有新的结构产生，那么宝塔型结构就不会改变，员工晋升的机会就会变少，因此很多中层管理者选择离开。人力资源非常急迫的问题是： 员工激励 这时的激励更多的是集中到企业文化的激励， 职业生涯设计 其实很多中层管理者并不愿意离开公司，但由于没有发展机会，在公司的发展前景不好。作为人力资源经理在这种情况下，需要为一些具有上进心的员工设立职业发展通道，这种通道并不是立即生效，但要告诉他们公司稳定是暂时的，终究是要发展的，每个人都有机会。可通过岗位轮换使员工积蓄力量。2）成长战略（1）内部成长：企业把注意力集中于内部，通过市场的开发、产品的开发，部长提升企业

9、自身实力的战略过程。人力资源管理对策：-市场开发 例可口可了市场推广。 员工甄选 包括总部外派人员的选拔（要求较强市场能力、财务能力、管理能力、能被信任）例河南亚细亚公司失败案例；当地人员的招聘（考虑地域文化差距，能接受总公司的培训-企业文化的培训）-产品开发：对一个市场提供更加广度、深度的产品。 员工培训-交叉培训（Cross-training）:不同部门之间的交流。（2）外部成长：企业通过资本运营、购并来增大企业规模和自身实力战略过程。人力资源管理策略： 企业文化 ：如何解决合并企业的文化冲突是高层领导人考虑的重点。例微软和IBM，企业文化的整和。 人力资源政策变化3）缩减战略：有计划的剔

10、除不必要的产业，为下一步更好的发展作准备。如我们打拳时需要收回胳膊，再出力。人力资源管理策略： 裁员：关键制定标准问题：以公司下一步为考虑重点，要适应企业发展的需要。例杜邦公司。2、竞争战略1）差异化战略：使自己与别人不一样，这就需要组织不断创新。人力资源管理策略： 创新 两方面支持：创新的政策；组织创新，团队合作，尤其是跨部门的合作2）成本领先战略：低成本战略人力资源管理策略： 员工甄选：把合适的人放在合适的位置 工作安置3）集中战略：企业集中精力做一个产品，做扎实做大，不盲目多元化。人力资源管理策略： 员工培训：将工作中产生的信息传递下去，不断积累知识。 绩效考核：通过考核将员工的知识聚集

11、起来。结论： 战略性是人力资源管理的根本特性； 企业应认识到人力资源是支持企业发展的重要战略性资源； 人力资源管理人员必须具备充分的专业技能； 人力资源管理的部门角色应重新确立； 不同的战略形式要求人力资源提供重点的服务。第二讲 人力资源计划1计划的一般含义2人力资源计划的模型1 计划的一般含义1、计划过程计划：对事情或未来时间的一种安排计划的一般过程是：确定目标、预测、预算、实施2、人们对计划的看法1）人们对计划的功能的看法：强调事件的计划性和时间的安排合理性；计划在管理实践中具有重要作用，在美国911以后，西方学者对其认识发生了一些微妙的变化，认为计划的功能性在减弱，变化太快。2）不同文化

12、对计划的看法：东西方价值观念的差异，职业精神的引入，即执行计划的准确性、对时间的严格掌握和严格要求3）时间管理：就是对事件进行管理人们对事情的判断，依据重要性和紧迫性的高低和交叉组合来进行，从而划分出不同的区间、层次。高 不重要 重要着急着急紧迫 不重要重要性，不着急不着急低重要性高实际上，一般原则：重要性优先于紧迫性；必须优先处理重要的事情，不重要的事情可以授权，让别人去做。4）HR计划是计划的一般原理在HRM中的运用2 人力资源计划模型（见学习手册P17）其步骤包括以下五点：1. 搜集信息2. 预测人力资源需求3. 人力资源供给预测4. 人力资源计划报告5. 人力资源计划的实施与反馈1、搜

13、集信息1）外部环境 经济因素：经济形势好-招聘，经济形势不好-裁员，但存在困境：应学习韩国企业的逆行思维； 技术因素：HRM必须密切关注技术的变化 竞争者的态势和行动 劳动力市场：数量（绝对HR：人力资源的总人数和相对HR：满足企业要求的人员）和价格 人口分布和社会趋势 法规：HRM必须在国家法规的框架下进行2）内部环境 战略:部门规划和HR计划 经营计划：即对经营战略的分解 目前人力资源状况：学历、年龄结构、培训、能力分布等 流动率=（期末人数期初人数）/期初人数职业模型（见学习手册P18）：传统职业流动率低，随时代发展而增高，流动可分为公司内部流动和外部流动。 2、预测人力资源需求类型 短

14、期（一年）和长期（一年以上）：根据HR计划的性质划分 总体和个别职位：根据HR计划的范围户分；总体预测规模大、分支多难以把握，所以一般不适用大公司，但也有相对优势，类似“零基预算”，指不管以前需要多少人，只考虑现在为完成任务需多少人，这样有利于遏制机构和人员膨胀。方法1）定性：指有一个大概的认识，不是很精确。 单位预测法:自下而上，适用于大公司。一般流程是经营目标、任务一级一级分解下来，人力资源需求自下而上汇报上去。 战略预测法:自上而下，适用于中小企业。一般流程是经营目标、任务传下来的同时，人力资源需求也传下来。 德尔菲法:又叫专家预测法，指拥有充分信息的专家在相互不了解的情况下，独立的对公

15、司的人员需求进行预测，然后人力资源部将结果反馈到专家，专家依据新的信息再做预测，如此重复几次，最后趋于一致。具有技术优势但成本高，专家不好确定2）定量：只非常具体、数字化 生产率法:根据生产效率来确定人数，适用于工厂内。CT 学习曲线 学习曲线：随着时间的延伸，数量的增加，成本出现降低的趋势。 员工率法：管理跨度一个人有效控制下属的个数，一般是8到12人。一般适用大中企业，主要看基层管理人员有效管理下属的人数。 复杂的数理方法：把员工需求看作一个函数，根据函数变量来确定人数。D（x）=C1X1+C2X2+C3X3+CnXn3、人力资源供给预测1）内部供给 技能总量：即技能仓库，建立员工档案时要

16、及时提炼出员工技能以备需要 人力资源信息系统 内部供给的预测 内部供给预测方法：马尔可夫分析 模型(见学习手册P20) 确定人员在公司内流动的路线； 搜集以往发生的人员流动比例； 计算下一计划期初的内部人员供给状况。 2）外部供给 劳动力市场 劳动力供给的社会趋势 劳动力的多元化：年龄、学历、地理来源的多元化；在年龄上，要注意老中青相结合，学历上要注意水平和来源的多元化，水平上注意高中底相结合，来源上注意学缘、知识结构的多元化。 行业和职业分析4、人力资源计划报告 1）增减计划 人力资源需求 人力资源内部供给 增减计划在于平衡HR需求和HR内部供给之间的差异2）培训计划 技术 战略 经营计划

17、人力资源现状 Who、what、whom、where、why、when、how3）职业计划：指充分考虑员工的想法和工作的未来安排，帮助他们在组织内更好发展。 员工自我评估：工作目标、人生理想 工作计划、未来组织变化 安排核心员工职业目标把未来岗位计划、工作计划写清楚非常重要。5、人力资源计划的实施与反馈 把人力资源计划应用于工作实践中，进行检验，以便发现问题和纠正偏差 对反馈结果要做认真分析，作好总结、汇报 关键在于切实执行，及时反映，反作用于HR计划的制定上本讲小结1、人力资源计划不仅是人力资源经理的职责，每一位经理人员都承担着人力资源计划的责任；2、人力资源计划的制定必须基于大量的数据和逻

18、辑分析；3、一般来说，人力资源计划报告应该包括： 增减计划 培训计划 职业计划第三讲 工作分析1、工作分析的定义2、工作说明书3、工作分析的一般流程4、工作说明书的重要性1、工作分析的定义1、区分工作分析、岗位分析、职务分析一个工作可以提供很多岗位，工作的范畴比岗位大的多，例如教员的的工作可以提供很多岗位。职务是组织结构理论的概念。2、概念：工作分析是企业人力资源管理活动中最基础的工作，它是全面了解工作，提取有关工作全面信息的基础性管理活动。3、工作分析中所提取的信息：1） 职责信息，即所做工作的职责2） 任职资格，即作好某些工作，任职者应该具备的资格3） 工作关系，即工作与工作之间的关系2、

19、工作说明书1、工作分析的结果是工作说明书。表1：工作说明书 11月 4 日 编号 职务名称：经理所属部门：经营部有效日期：20000101工作概况：市场调研，销售准备，房屋销售出租，统计台帐，售后服务，公共关系主要工作职责：一、市场调研1：研究调查本市房地产开发情况，收集汇总新政策、法规和各方面的信息。2：项目可行性研究阶段，调研同类物业及周边物业情况。3：销售阶段，调研汇报市场需求及价格波动。二、销售准备工作1：参与项目可行性研究。2：项目的宣传、包装计划。3：培训销售人员。4：证悉楼盘图纸、结构、装修、设备、布局、功能、面积等业务情况。5：核算预售面积。6：办理预售许可证及地名申请手续，参

20、与完成样板间制作。7：测算价格三、房屋销售出租工作1：制定出售计划和同期价格测算。2：推出各种媒体的广告及宣传材料，开启样板间进行销售。3：业务谈判，签定合同及相关文件、附件。4：履行合同，回收房款。5：办理合同的签证、公证及协作客户办理购房按揭手续。6：组织、传达、落实设计变更以及业主要求变更。7：房屋交付时协调工程部、物业公司向业主交房。8：向业主发放质量保证书、房屋使用说明书。四、统计台帐工作1：建立销售台帐，日清、月结、年汇总。2：编制年、季度、月经营计划、回款计划。3：完成经营统计工作，向总经理室提供有关数据和报表工作。4：建立合同档案及销售出租资料档案。5：建立业主档案及统计分析表

21、。五、售后服务工作1：协助业主办理产权登记。2：会同工程、物业部门对房屋进行验收和钥匙接管。3：会同有关部门与业主一并验收房屋，签取验收单并记载保修、维修项目，进行钥匙发放。4：保修期内的与业主联络工作。六、与广告代理商联系、协调1：完成给代理商的代理费核准、结算工作。2：督促代理商的日常销售、广告执行情况。七、公共关系1：协调与主管政府部门的关系，保持友好往来。2：与客户建立良好的感情联络。3：代理办理公司的法律纠纷。兼办工作：l 与工程部、物业公司一起做好对业主自行装修的管理。l 处理客户投诉，监督物业公司工作。偶发性工作：l 协调公寓小区内突发事件。基本资格及条件：年龄：三十岁以上最低学

22、历：大学本科，相关专业技能：管理能力以及对物业管理的经验公司司龄：三年以上工作关系：可直接晋升的职位：副总经理可晋升至此的职位：经营部组长可相互轮换的职位：部门经理表2：工作说明书职务名称:市场部部长文件编号:拟制：核准：生效日期:一、 基本资料：1. 职务名称 市场部部长 2. 直接上级职位 总经理 3. 所属部门 市场部 4. 辖员人数 20-25 5. 定员人数 1 二、 工作概要：1、 工作摘要制定公司市场发展计划、管理销售渠道、协调售后服务，同时负有管理、指导和培训本部门职工责任。2、 职务说明编号工作任务的内容权限考核基准工作规范号1督导制定公司市场发展计划全权公司销售增长率、市场

23、占有率2督导销售渠道管理全权供货运输的计划完程度3协调售后服务全权客户的满意度4为研发提供市场信息全权公司新产品开发的成功率5对本部门员工进行指导、考核全权部门的整体绩效三、 任职资格1、 学历要求所需最低学历专业大学本科企业管理专业或化工专业或营销专业2、所需技能培训培训科目培训期限市场营销技巧1年法律及财会知识、对外贸易知识管理技巧相关产品知识3、 年龄与性别特征适应年龄大于30 岁适应性别均可4、 工作经验要求1. 从事销售三年以上2. 车间生产实习半年以上四、职位关系可直接晋升的职位副总经理可相互轮换的职位部门经理可晋升至此的职位市场科长、销售科长、售后服务科长2、工作说明书的内容1）

24、工作基本资料：工作名称、直接上级职位、工作所属部门、辖员人数与定员人数。2）工作概要： 工作摘要，即对工作基本描述，尽量简洁，把核心动作描述出来；注意“二八规律”，明确工作是主要干什么的。 工作说明。将工作摘要具体化，细化到每一个行为。 权限，改工作在工作流程中所具有的权限。 考核基准。对每一项行为考核，通过对每项工作任务进行量化分析，制定出标准。对经理考核：考核标准考核基准年度工作计划对人力资源经理的招聘工作的考核：考核标准人均招聘成本计划资金内找到有效人员3）任职资格：即学历要求、技能要求、年龄要求与工作经验要求等。4）工作关系： 这个工作直接可以晋升的职位，按照组织结构图写。 可以轮换的

25、职位，工作轮换的基础是任职资格的可替换性。 可以晋升至此的职位，即可以管理的职位。2、对小公司来说，要写明兼办性工作、偶发性工作对不同公司，工作说明书格式发生变化，但工作职责、任职资格、工作关系三个内容缺一不可。3、工作分析的一般流程工作分析的一般流程1、明确工作分析的目的 1）工作分析是企业希望持续发展的战略要求。企业要发展，关键是人的素质要与工作要求相匹配，企业不同发展阶段需要不同素质的人才；注意：民营企业的“瘸子效应”：公司抓住一次机会发展，规模迅速壮大，但驾驭企业的仍是以前那些员工，他们的素质进步跟不上企业发展，于是工作要求与人员素质之间形成差距。解决办法是雇佣职业经理人进行管理。工作

26、分析要研究企业目前的状态以解决其现在需要什么样人才的问题。2）技术对工作分析的要求技术发生变化，工作内容、工作职责与任职资格都会变化，工作分析必不可少。3）绩效管理对工作分析的要求工作日志对员工控制太多，不太合适；做好工作分析及工作职责分析，做好工作计划可以对员工产生巨大拉动力。2、确定要分析的工作 1）工作分析的范围 公司工作数不是很多，工作分析人员很多，可以在整个公司范围内做工作分析。 公司工作数很多，工作分析人员不多，公司变革力量不强，可以在小范围内做。2）工作分析层次 一般来说自上而下展开 在工作选择上，选择比较容易鉴定的系统中展开 选择工作变化大 选择影响最大多数人员的工作进行分析3

27、、组成工作分析小组1）小组组成人员：公司高级管理层、核心成员-人力资源管理人员2）项目目的、团队游戏规则要向所有成员说明，利于成员沟通合作，否则项目会失败。4、确定工作说明书的形式：即用什么样的格式、办法将工作职责、任职资格与工作关系明确的确定下来。工作说明书格式来源：中国人民大学彭剑锋、包政的人力资源管理大卷、哈佛管理表格全集。综合考虑工作分析的目的与工作内容来确定说明形式。5、明确工作数据种类 1）行为描述数据，即工作是干什么2）能力要求数据，即任职资格数据3）工作特点数据，每个工作都发生的事应放在员工手册中，没有必要在说明书中涉及。工作说明中只涉及此工作特有的特点。6、确认数据的来源1）

28、与人无关的来源 已有的工作描述 设备维修手册 设备设计蓝本 培训手册和其它培训材料2）与人有关的来源 工作分析专家 工作团体 上级 工作目前的承担者 下级 同事7、搜集和整理工作分析数据1）方法 问卷调查法 面谈法 观察法：第一步：初步了解工作信息检查现有文件，形成工作的总体概念。第二步：进行面谈确保所选择的面谈对象具有代表性。第三步：合并工作信息把各种信息合并为一个综合的工作描述。第四步：核实工作描述核实阶段应该以小组的形式进行。逐字逐句地检查整个工作描述。2）过程 成立工作分析项目小组 使组织做好准备 与工作承担人及相关人员面谈 整理有关的工作信息 编写初步工作分析说明书 搜集反馈信息 整

29、理制作工作说明书3）目的：在工作分析过程中寻求承诺！8、编写工作说明书 动宾结构 突出行为特性 词语准确 简洁明了9、工作数据反馈和更新工作说明书不是一劳永逸。应针对变化的组织内部和外部变化，定期进行工作说明书的修订4、工作说明书的重要性 没有工作说明书，无法确定工作职责，也就无法进行绩效考核 没有工作说明书，无法确定任职资格，也就无法进行员工培训 没有工作说明书，无法确定工作关系，也就无法进行工作调动 总之，工作说明书是企业管理的宪法体系结论：1) 工作分析是最基础的管理活动；2) 工作说明书至少应包括工作职责、工作规范和工作关系；3) 工作分析是一个逻辑严密的过程，是一不一步，步步相扣的过

30、程；4) 繁复工作数据搜集过程的根本目的是得到承诺；5) 工作说明书需要定期更新。第四讲 员 工 甄 选员工甄选是指把员工招聘和员工挑选结合在一起。1、员工甄选的重要性2、员工甄选的流程1、员工甄选的重要性1、根本表现在对人员的预先控制上，把好入门关；2、类似与全面质量管理，在人员入口做好控制，有利于在一定程度上避免后续问题的发生，“防患于未然”；3、预先控制是HRM管理的重要手段，是其他管理工作的基础。2、员工甄选的流程1、明确人员计划：根据人力资源计划的增减计划、职业计划而定。1） 空缺的数量：根据工作说明书的要求和公司战略导向而定；2）空缺的类型：根据工作说明书的任职资格确定。2、梳理招

31、聘理念：1）内部或外部招聘？各有优劣，公司必须做好协调，择优而用。2）填补空缺或为工作招聘？3）多样化还是单一性？4）招聘中的伦理？5）对申请人的营销？1）内部或外部招聘？A、内部招聘：例日本企业管理三大基本制度：终身雇佣制、年功序列制、工会优点l 节省评价费用l 激励员工l 对企业更了解缺点l 瘸子效应；即过于从内部招聘而内部人员的素质又不能胜任工作造成工作承担人的素质与任职资格的要求之间相矛盾l 缺乏柔韧性；缺乏创新 B、外部招聘：例常说的“空降部队”优点l 新鲜的思想l 节省培训费缺点l 成本高，需支付相应的费用l 忠诚度低，跳槽成瘾性，公司不敢委以重任2）填补空缺还是为工作招聘？ 填补

32、空缺的招聘行为：当企业内部出现职位空缺时进行的招聘。它具有被动性，但对组织人员心态的维护具有一定的积极意义； 为工作而招聘：不管是否有职位空缺，目前的工作承担人是否胜任工作，如果不能，就需要招聘。它具有相对的科学性、超前性，追求工作与雇员的动态匹配，具有主动性，但容易使组织成员处于压力之下，造成员工的不稳定心态； 由于各有特点，必须适时而用，谨慎把握。3）多样化还是单一性？ 公司所处的发展阶段：开创期宜用单一性，提高忠诚度和凝聚力；成熟壮大期需要多样化，以提升组织活力、竞争力； 公司的未来发展战略：若组织实行规模扩张，则应引入多元化人才，开拓市场，积极开拓； 我国企业人力资源多样化的方向l 地

33、理l 年龄l 学历4）招聘中的伦理？就是企业在招聘过程中要坦诚相对；要准确的将企业信息传达给工作申请人，不应有欺诈、虚夸、蒙骗行为；要真实的展示企业，全面、客观；要尊重工作申请人的感受。5）营销思想 工作申请人是客户！ 客户需要的产品：人力资源政策 客户需要的服务：微笑 尊重工作申请人，不应有自大、自负、自夸行为。 要礼贤下士，低姿态以诚待人。6）影响申请人工作选择的因素（见学习手册P38）3、拟定招聘计划1）来源（where & how）2）时间（when）3）招聘人员（who）1）来源（where & how） 招聘来源的比较 来源特点招聘来源 每位成本 联系次数 从第一次联 第一年 第一

34、年工 系到第一天 跳槽率 作绩效 上班天数员工推荐 $300 1.2 35 6% 3.8校园招聘 $2,500 3 100 20% 3.2职业介绍所 $6,000 5 40 12% 2.8广告 $500 12 50 30% 2.6 招聘来源的总结l 总体而言，员工推荐效果最好，但关键在于推荐人本身的素质，否则便容易出现偏差；l 广告招聘效果最差，源于招聘双方信息的不对称，对达成协议和履行协议均有不利影响；l 网络招聘是新兴手段，但是如何提升网络招聘的效率仍是一大难题；然而网络招聘正逐渐成为公司招聘的主体，专业网站和公司网页招聘都有很大发展。2)时间（when）取决于通过什么来源来招聘3)招聘人

35、员（who）代表着公司的形象，因此需要认真挑选和培训；大公司一般有专职招聘人员，而中小公司则需做好人员协4、实施招聘行为 缜密 耐心 尊重 谦虚5、实施挑选行为1）申请表格2）笔试3）工作能力测试4）兴趣测试5）面试6）身体测试7）背景调查1）申请表格技术 类似于个人简历，内容相似，形式不同； 目的在于快速浏览申请人状态，以便剔除那些明显不符工作要求的申请者； 申请表格的格式要适时变化，栏目设计要科学、合理、标准化、有针对性； 格式要标准、简洁，便于浏览； 另外，简历填写要简洁、明了，不能太复杂，实事求是，避免节外生枝。2） 面试：分为英语能力测试和知识技能测试（又分为一般知识测试和专业知识测

36、试）3） 工作能力测试：主要针对操作层面4） 兴趣测试：测定性向性格取向，对团队建设很有影响5） 面试：A、面试的类型a) 结构化面试：面试人员依据标准化问卷对申请者进行面试；由于问题一致，时间有限，因此不能充分发挥申请者的个人能力；由于结构化严重，因此适用于较低层次的岗位招聘b) 非结构化面试：与结构化面试相反，非标准化、非规范性，可以较好的发挥出申请者能力c) 半结构化面试：综合上面两种方法的优缺点，具有更大的适应性和优越性半结构面试中的锥形法 非常宽泛的问题你的上一份工作是什么 比较具体的问题你从那份工作学到什么你的主要职责是什么 探查你最大成就是什么你能说的更详细吗 非常具体的问题你能

37、说以下那样做的原因过去你有多少下属以前你的佣金是如何支付B、不宜问工作申请人的问题姓名 - 小姐？ 先生？ 夫人？l 出生地 - 申请人，配偶，其父母的出生地？l 年龄 - 出生年月日？学校毕业日期？l 宗教 - 宗教？庆祝的宗教节日？l 组织 - 属于什么社会组织？l 性别 - 男或女？是否怀孕？l 身高体重 - 身高和体重是多少？l 残疾 - 身体或精神的残疾？C、面试的误区l 相似性错误l 比较性错误l 过于强调负面信息l 民族、性别和年龄偏见l 第一印象错误6） 身体测试：非主要招聘手段，特殊岗位需要7） 背景调查本讲小结 招聘不仅仅是简单的人力资源管理行为，它体现着企业的整体人力资源

38、政策； 梳理招聘理念是有效招聘的起点； 企业可以使用多种方法综合来挑选合适的员工。第五讲 绩效考核1、绩效考核的定义2、绩效考核的流程1、绩效考核的定义1、绩效考核的导入 战略HRM和HR计划是对企业HRM的宏观把握； 工作分析是HRM的基本前提； 员工甄选是HRM的基础； 绩效考核是HEM的中间环节，也称业绩考核、业绩评估。2、绩效考核的定义即是对员工已经发生的工作绩效进行评判，为员工未来的工作绩效奠定基础；也是对员工的工作状况和结果进行考察、测定和评价的过程；绩效考核是构建学习性组织的基础。2、绩效考核的流程1、明确考核的目的2、确定考核人员3、绩效考核的方法4、安排考核时间5、进行考核面

39、谈1、明确考核的目的1）作为员工发展的工具以识别绩效问题，从而找出对策，达到绩效考核系统与员工培训系统的结合。 加强和维持绩效； 提高绩效； 确定职业发展目标； 确定培训需求：P=f（M，A） P绩效 M动机 A能力2）作为管理的工具 与报酬挂钩，奖优罚劣，对员工行为进行引导； 对人力资源政策的评价，谋求企业与员工共同发展。2、员工绩效考核者1） 上级考核2）自我考核3）同事评价4）下级评价5）客户考核6）360度考核1）上级考核 上级有考核下级的责任和权力，以便确立上级权威，实施奖惩、发现问题； 上级对下级的工作负责，对下级有绩效期望，因此是最准确、最主要的方法； 通常应占评估总分的50%以

40、上； 虽然存在偏差，但是这种考核主观性相对少，更具可信性。2）自我考核是最具建设性的考核，自我认识、自我发现具有坦诚性，容易改变不良行为；不能准确评价自己，因此，不能作为主要的考核方法；需要讲究诚信的企业环境作支持； 述职报告l 格式，要保证格式的完备性，易于计算机处理 ，书写要清晰明了l 学习功能，从述职报告中获取、积累经验教训，完成建立学习型组织的基础 经理人员述职报告：部门： 职位： 姓名： 日期：1：考核期的工作表现 1.工作业绩 2.得到的工作经验 3.比照工作计划，有何差异？ 4.工作中的不足之处 5.得到的教训2：下一阶段工作改进设想3：考核期内特殊表现总经理评语： 日期：3)同事考核 什么是“同事”？即在同一个工作层面上具有相似职责、职能的员工群体； 同事由于经常在一起工作，彼此比较了解，所以可以较为清楚地反映被考核者的绩效情况； 但是由于存在利害关系，同事考核难免保持公正，会出现正向扩大化