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1、4.人力资源战略4.1人才战略4.1.1人才资源开发：推陈出新六法第一，工作内容丰富化 工作内容丰富化的理论基础是用进废退原理。它包括两层含义：一是指人的才能只有在使用过程中才能不断得到提高；二是指人的才能如果闲置不用就要逐渐退化。这一原理告诉我们，一个人如果长期固守在一个单调乏味的岗位上从事简单而重复着的工作，他的能力非但不能提高，反而还会逐渐下降。根据这个原理，国外的人力资源专家创造了工作内容丰富化这种人才开发的新方法。 何为工作内容丰富化？西文学者提出了五条衡量标准，也就是说要让员工找到五种感觉：一是要让员工能够感觉到自己把从事的工作很重要、很有意义；二是要让员工能够感觉到上司一直在关注
2、他重视他；三是要让员工能够感觉到他所在的岗位最能发挥自己的聪明才智；四是要让员工能够感觉到自己所做的每一件事情都有反馈；五是要让员工能够感觉到工作成果的整体性。我们由此得到的启示是：努力做到让每一个员工的工作内容都能丰富多彩，这是领导者和人力资源部门的一项重要职责。如果我们每一个员工都能深切地感受到他所从事的工作内容是丰富饱满的、色调是五彩缤纷的，他们就会越干越起劲，他们的才能就会不断地得到提高。 日本人对此问题认识较早。一百多年来，人类一直在极力追求生产过程的自动化，普遍认为自动化程度越高越好。但是，日本的一些公司近几年来却反其道而行之。因为他们发现，过分追求自动化会使员工在生产中处于可有可
3、无的地位，各道工序的人互不见面，缺乏沟通与交流，工作单调乏味，严重阻碍了员工积极性和创造性的发挥，这对企业的发展极为不利。人力化看似复古，它却使日本的一些公司重新活跃起来，在本行业中再度跃居领先地位。 第二，工作职位挑战性 工作职位挑战性就是要让每一个员工都能感到他所在的职位确实具有轻微的压力，不作出努力是难以胜任得了的。铁人王进喜曾经讲过，井无压力不出油，人无压力轻飘飘。在任何一个单位，如果员工们不读书不学习就能轻松地做好工作，那就足以证明该单位的工作职位设置有问题，明显地缺乏挑战性。当然，压力只能是轻微的，经过努力是可以达到的。压力过大，员工就会丧失信心。 怎样才能让工作职位具有挑战性呢？
4、有两个问题要特别注意：一是要认真搞好职位设置。不仅要本着精简的原则，对可设可不设的职位坚决不设，而且对所设的每一个职位都必须制定出明确的职位标准和任职资格条件，使每一个人都能懂得怎样做才能合乎所在职位的要求；二是要适才适位。既要防止大材小用，搞人才高消费；又要防止小材大用，搞人才超负荷。这两种情况都不符合工作职位挑战性的要求。 第三，职业生涯规划 帮助员工设计职业生涯规划，引导员工沿着最佳的路线发展自己，这种开发人才的新方法目前在美国和日本等国家非常盛行。人无远虑，必有近忧。众多成功者的经验证明，人生是需要设计的，人生是可以设计的，有无人生设计对于一个人一生事业的发展和生活质量的提高极为重要。
5、有生涯设计的人未必都能成功，但成功者一般都有生涯设计。没有生涯规划的人如同断线的风筝折了帆的船，一般来说是难以成就大业的。 美国哈佛大学30年前曾对当时在校学生做过一项调查，发现没有目标的人有27%，目标模糊的人有60%，短期目标清晰的人有10%，长期目标清晰的人只有3%。30年后追踪结果表明，第一类人几乎都生活在社会的最底层，长期在失败的阴影里挣扎；第二类人基本上都生活在社会的中下层，他们没有多大的理想和抱负，整日只知为生存而疲于奔命；第三类人大多进入了白领阶层，他们生活在社会的中上层；只有第四类人，他们为了实现既定的目标，几十年如一日，努力拼搏，积极进取，百折不挠，最终成了百万富翁、行业领
6、袖或精英人物。 制定生涯规划的方法很多，其中有一个最基本的方法就是逆向思维法，即进行倒计时推算。首先把人生的总体方向定下来，然后再据此反推，一直分解到明天干什么。具体公式为：人生总体目标-长期目标-中期目标-短期目标-年季月日目标。制定和实施生涯规划要特别注意以下四个问题：一是要把目标建立在美好的憧憬之上，否则确定的目标不会远大；二是必须有足够的信息储备，否则找不到通往目标的最佳路线；三是要苦练内功，不断增强自身实力，否则无法应对通往目标道路上将会遇到的各种艰难险阻；四是行动第一，否则一切都等于零。 第四，学习型组织 学习型组织(Learning Organization, 简称LO)，这一概
7、念提出于80年代末90年代初，其含义主要有四层：一是世界上的一切组织都是可以获得成功的；二是任何组织中都蕴藏着巨大的潜力和无限发展的可能性，都有机会从成功走向更加成功；三是组织发展的潜力主要集中在人的身上，而不在技术、资金、信息等优势上；四是只有促使所有组织成员不断学习，不断充电，不断完善自我，员工队伍的整体素质才能提高，才能实现组织的永续发展。这里所说的学习，指的是组织宏观文化氛围，即学习风气，而并非一般意义上的知识、技术和文化学习。 近些年来西文许多国家对这种组织模式倍受推崇，不仅企业界百般青睐，而且其它各类组织也纷纷仿效，已成为未来一切组织成功的模式。美国1991年就提出了建立学习型国家
8、的战略，新加坡也已提出了建立学习型政府的目标。学习型组织理论已传入了中国，正在受到社会各界的关注。我认为，建立学习型组织对于中国也完全衫，它是整体性开发人才资源的一个十分有效的方法。那么，怎样建立学习型组织呢？彼德.山治先生在代表作第五项修炼一书中提出了五个实现途径：一是自我超越；二是改善心智模式；三是建立共同愿景；四是团队学习；五是系统思考。 第五，组织结构扁平化 古典的或传统的组织结构多为纵高型。纵高型组织结构虽然也有结构严谨、等级森严、分工明确、便于监控等优点，但是，随着时代的发展和社会的变迁，其弊端已日益显露。主要是：(1)由于管理层次多必然要导致机构臃肿、人员膨胀；(2)人员膨胀必然
9、要造成管理成本上升；(3)人浮于事，又必然要带来扯皮现象增多和管理效率低下；(4)管理层次多，势必造成信息传递不畅，甚至会出现信息在传递过程中失真；(5)权力集中在上层，下属自主性小，参与决策的程度低，创造潜能难以释放；(6)上层领导和基层群众相距甚远，不便交流，不易沟通。 近些年来，西方一些发达国家正在着手对这种纵高型的组织结构进行改革，趋势就是-削减层次，实现组织构架的扁平化。扁平型组织结构虽然也有其弊端，如管理跨度加大后使得上司负担加重，有可能会出现失控的危险。但权衡比较还是利大于弊。其主要优点是：(1)由于管理层次的减少，管理人员也就相应地会减少，不仅可以大大降低人工费用，同时还有助于
10、实现工作内容丰富化；(2)管理跨度加大，迫使上司必须适度授权，上司放权下属就能自主，这对开发员工潜能和发挥员工的创造性极为有利；(3)管理人员的减少，要求领导上必须十分审慎地选用下属人员，这对改善和提高员工队伍的素质也非常有好处；(4)削减中间层次，缩短了上下层的距离，既可以提高信息传递的速度，又可以提高领导决策的效率，还可以促进上下级之间的沟通，一举多得；(5)更重要的是层次减少、人员精干后，加大了员工的工作责任，增大了工作职位的挑战性，迫使员工自我加压，促使人才快速成长。 第六，开发情绪商 情商理论，是现代心理学研究的一个最新成果，是90年代初由美国心理学界首先提出来的。虽然迄今为止国内外
11、的心理学家们对情商概念的界定尚未完全达成一致，但已有四点取得了共识：第一，情商是指人们控制情绪的能力或情绪智力的高低，虽然用数学尺度测量目前确有一定难度，但仍然可以通过一些科学的方法来了解；第二，情商和智商不是对立的，两者具有明显的相关性；第三，在预测人的前程时，了解其情商比了解其智商具有更为重要的意义；第四，情商与先天有关，但主要靠后天修炼，只要采取适当的方法完全可以提高人们的情绪商数，使之能更好地服务于工作和生活。情商理论的推出，向世人昭示出一条真理：只有充满丰富内涵的人，才是幸福的人。而怎样区别智商和情商呢？我认为，智商讲的是做事的本领，情商讲的是做人的道理。情商开发，既是人才开发的主要
12、内容，也是人才开发的重要方法。从某种意义上讲，在人才资源开发活动中，坚持两商开发并举同坚持两元目标是完全一致的。4.1.2如何管理“核心”人力资源成本？如何管理和控制好人力资源成本是人力资源部的重要主题之一。管好了人力资源部的钱袋，对提升企业的核心竞争力和提高职工的利益都有着重要的意义。 一、人力资源成本含义及其构成 人力资源成本是为了获得企业的人力资源，而发生的招聘、录用、教育、培训、医疗、保险、福利、使用管理等费用或支出. 按历史成本计价原则(本文只讨论该原则下的成本)，伴随着人力资源的获得、拥有和使用等实际发生的支出构成了人力资源成本。具体可分为以下四大项： 1取得成本。 包含：(1)招
13、聘费，即招聘活动中的费用，包括招聘广告费、差旅费、招聘人员的工资和奖金、招聘活动日程办公费、选拔费及其他支出；(2)安置费，指录用后安排到有关岗位过程的费用，如差旅费、一次性人才补贴、特殊待遇支出、临时生活费。 2开发成本。 主要是教育培训费，指为了使劳动者获得一个岗位的工作技能及必备知识而进行的教育培训等人力资源开发活动的支出，如教师的报酬、图书资料费、教材费、教室费、学费、交通费、所用教学设备折旧费、组织管理人员的工资、水电费、劳动者培训期间的工资、奖金及福利、同样也可以把因培训耽误工作造成的损失计算在内。 3使用成本。 包含：(1)使用费，指利用人力资源从事劳动，为补偿或恢复其体力、脑力
14、消耗而直接或间接支付的费用，如工资、奖金、福利费(包括医疗、保险、食堂等福利设施的支出)等； (2)组织活动费，指劳动者劳动或工作组织机构维持、运转有关的费用，如会议费招待费等。 4离职成本。是指员工离开企业工作岗位使企业蒙受的损失或付出的代价。 二、不同人力资源类型和其人力资源成本的关系 总的来说，一个企业的人力资源可分为三大类：核心员工，包括企业高层管理者和核心技术持有者；骨干员工，包括部分中层管理者和掌握较高的技术或技能的人员；一般员工，包括辅助性工作人员、一般岗位人员和刚参加工作的新员工。 不同的人力资源类型其人力资源成本是不同的。一般来说，在相同员工数量情况下(A)，核心员工的四大项
15、人力资源成本最高(C3)，骨干员工的四大项人力资源成本次之(C2)，一般员工的四大项人力资源成本最少 (C1)。而且获取同样数量的(X)核心员工所付出的成本增长率最高(AC3)，获取同样数量的骨干员工所付出的成本增长率次之(AC2)，获取同样数量的一般员工所付出的成本增长率最小 (Cl)。由此得出以下不同人力资源类型与其人力资源成本关系的模型。 三、核心员工的人力资源成本控制 由不同人力资源类型与其人力资源成本关系的模型可知，核心员工的人力资源成本控制是企业人力资源总成本控制的重中之重。 1核心员工的取得成本控制 招聘核心员工的过程是企业与员工构建相同心理契约的过程，为了避免员工在进人工作岗位
16、后满意度下降而产生的离职倾向，导致获取成本的浪费，企业在招聘过程中一定要求真实详细地提供信息，设计行之有效的招聘计划和方法，如设计结构化的面试提纲、利用公文筐法、情景模拟法、或无领导小组等方法。 事实上，用较短的时间来正确的判断一个人的胜任能力、为人品行是件困难的事情，这里面还有一些技巧的运用，犹如炒菜一样，知道菜谱、懂得程序不见得能炒出好的菜，只有多实践，才能熟中生巧。因此，对核心员工的招聘决不能用无经验的招聘者。 2核心员工的开发成本控制 (1)人力资源的开发成本是与人员素质和岗位需求紧密相关的，因此开发成本也就与招聘相关，招到合适的、适合岗位发展需要的、学习能力较强的、潜力大的人员，相对
17、来说就可以减少开发成本的支出或高效地利用了开发成本。 (2)做好不同岗位人员的素质需求模型或能力需求模型，不必盲目地对员工进行千篇一律或大众化的培训，对核心员工采取特色培训，接受培训的人员还必须对企业其他人员进行培训，其一可检验受培核心人员的效果，其二可达到培训资源共享的目的，当然也就节约了培训费用。 (3)建立多层次的培训开发体系，核心员工以企业外部培训和实践锻炼为主，其他员工由核心员工来培训、部门内部培训和实践锻炼为主。另外对企业内部员工的知识结构进行调研，建立员工知识库。能够在企业内部找到培训师的，一定要积极开发利用，不必外聘。 3核心员工的使用成本控制 用较经济的使用成本获取核心员工给
18、企业创造最大的价值，这就是最好的使用成本控制。其实这也是一个如何激励核心员工的问题，根据组织行为学理论，激励的本质是员工通过高水平的努力实现组织目标的意愿。而这种努力以能够满足员工的个体需要为前提。因此，激励的核心在于把握与满足员工内在的主导需求。期望理论告诉我们，以员工期望的方式提供给员工想要的东西，能够提高员工的激励水平和满意度。因此，核心员工的薪酬激励要从个体的实际需要和期望出发，最好在方案制定中有核心员工的参加。在企业成本基本不变的前提下，提供多种可供选择的福利计划，允许员工作菜单式的自主选择。 4核心员工的离职成本控制 为了控制好员工的离职成本，在设计员工的薪酬体系、福利待遇时就应考
19、虑离职成本因素，签定合同时，明确离职责任和代价。控制好核心员工的流动，对于企业管理层来说，应经常注意核心员工思想动态，听取他们的意见、建议，及时消除他们的不满和顾虑，把离职的念头消灭于萌芽之中，让他们与企业建立牢固的心理契约。 4.1.3“战略平衡式薪酬体系”解读将岗位职级与薪酬标准挂钩，也就是常说的岗位定级定薪体制，是传统人力资源管理的主要特征，采用这种模式最典型的就属国有制企业了。在观察中发现，往往企业的组织规模越大，这种模式运用的就越普遍，其中不乏众多知名的跨国企业和本土民营企业。如今正在进一步深化的国有企业体制改革，进行了更深层次的改制、转型，从根本上说就是要打破原有的分配体制，而改制
20、转型后的薪酬体制首当其中的成了是否改制转型的重要象征。 虽说这种职级薪酬挂钩制度，被企业普遍采用，且沿用这么多年，但这并不表示它就是一种完善的体制。因为在管理上，我们发现它缺乏战略的灵活性，对新时代的人力资源发展不仅起不到促进作用，反而会成为实施企业战略的阻碍因素.不妨先看看下面所列举的三个最常见的矛盾。 矛盾一：组织内部公平性受质疑。 这是一个普遍存在的现象，企业实行职级薪酬挂钩体制，即根据职级高低的不同对应相应的薪酬标准。比如在大多数企业，销售部、制造部经理的级别就比市场部、财务部经理高一个等级，而市场部、财务部经理的级别又比人力资源部和行政部的经理高一个等级。当然级别不同，他们的薪酬标准
21、也不同。现在的矛盾是，级别等级低的部门抱怨他们受到了不公平的对待，似乎自己的部门在企业中只是一个不起眼不受重视的部门。认为部门如何按等级排座次，全依赖企业一把手的个人态度，他认为这个部门重要，你的级别和薪酬就高，他认为这个部门不重要，你的级别和薪酬就低。那么，到底需不需要对企业的各职能部门进行等级的排序呢?如果排序，又该以什么原则和标准来界定?在打破平均主义的同时，是否又能体现出内部的公平呢?我们不妨大胆的对这种传统的人力资源管理提出现实的批判。矛盾二：优秀员工的激励措施易受到限制。当一名优秀的员工已处于该职系层面(如主管层面)最高职级时(如主管层面有三个级别G6G8，其已为高级G6)，业绩持
22、续性的表现突出，对企业贡献大。对这样的优秀员工，企业肯定要对他的行为进行激励，但目前又没有空缺的职位给予其晋升的空间，他的薪酬已经达到了其主管层面的最高标准，经常性的口头性激励不可取，但又不能违背现有的薪酬政策给予涨薪，这时激励措施就将受到限制。如果没有有效的激励措施必定会打击这类员工的工作积极性。矛盾三：人事安排和薪酬预算难以控制。这是企业常碰到的问题，也是人力资源部门难以解决的问题。举一个实例，公司将全国20个市场根据发展的状况划分为三类(A、B、C)，A类市场是公司发展最好的市场，该类地区工厂厂长和销售经理的级别为G3，B类市场是公司中处于开始略微赢利的市场，因此该类地区厂长和销售经理的
23、级别为G4，C类市场属于未赢利业绩差的市场，该类地区厂长和销售经理的级别为G5。虽然同处于一个职系层面(经理)，但是级别和薪酬有很大的差别。管理者普遍认为这很正常，因为不同的市场贡献不同嘛。如今，A类市场的发展已经稳定、难以增长，B类市场将成为新的赢利增长点，于是企业将有丰富经验的A类市场的厂长或经理调往B类市场，以扶持B类市场的发展。将日类市场中优秀的人员派往A类市场或C类市场。按照职级与薪酬挂钩政策，原来A类市场的人员现在到8类市场后是否应该套用8类市场标准?我们都知道，这绝对不可行，于是这类人员的职级和薪酬不但不能降，反而还要有一定的额外激励才行，最起码也得维持原状。然而从日类市场升到A
24、类市场的人员属于晋升，因此职级的上升，必定要提升相应的薪酬标准。这样一来，企业的薪酬预算肯定无法控制，而原有的职级管理也会非常混乱。凡是实行职级薪酬挂钩制的企业，必不可少的将碰到这类问题。是职级管理体制不好?还是不应实行职级与薪酬的挂钩?如果将职级与薪酬脱钩，那还有职级存在的必要吗?试问只给员工升级而不调薪可以吗?传统的职级薪酬挂钩体制存在很多缺陷，因此如今人力资源领域的专家学者提出了诸如宽带式薪酬、市场制薪酬、技能定薪制等多种新的薪酬模式，并在一些企业中进行尝试。但是这些新的模式都未能使人力资源管理真正上升到战略性的层面。 笔者在吸收传统人力资源管理精华的同时，结合自己多年工作中的一些摸索，
25、提出一个新的薪酬模式，姑且暂时称之为“战略平衡式薪酬”。在此与各位企业家和人力资源领域的专家分享一点心得，仅供借鉴参考。我们以典型的快速消费品行业为例来说明。 制订“战略平衡式薪酬”体系第一步一一明确企业的战略重心 我们不难发现一个常见的现象，企业中销售部和市场部是最牛的部门，底气最足，调子最高，他们的级别和工资普遍很高，因为它们是营利性部门，而人事部、行政部的级别和工资是较低的，因为是非营利性部门。即使在非营利性部门中，生产部门又比服务部门的级别高。很自然一个三级梯队就出来了。 这样的定级是否公平?是否合理?如果说论价值，每个岗位都有价值，如果没有价值，就没有这个岗位存在的必要性。而价值不是
26、以是否为营利性部门来判定的。如果说论贡献，每个岗位对企业都是有贡献的，有的部门是前台英雄，有的部门是幕后功臣，只是贡献的表现形式不同罢了，因此贡献大小也不能以是否为营利性部门来判定。但是否各个部门都应该一样对待呢?当然不是，否则这样的平均主义只能破坏企业的激励氛围。因此必定是要有差别的，如何体现差别，同时又不失公平，这就要与企业的发展战略结合起来。 企业针对自身处于不同的发展阶段而制定着不同的战略目标，战略目标的不同直接决定了企业的价值取向。 组织、产品、市场、品牌是企业赖以生存的四个重要战略性因素，企业处于不同的发展时期，其战略重心是不同的。 企业的四大战略重点，由不同的核心部门给予支援，并
27、对该项战略负责。 不同的发展阶段，战略重心的排序自然不同，各个部门的战略职责地位跟随着发生转变，这样也就存在不同的排序。按符合企业发展的战略需求，对部门进行分类就是最合理最公平的原则。是“战略平衡式薪酬”体系的原则和标准。为了避免排序对员工造成的心理影响，可以将所有的部门根据战略重心的不同，划分为两类一一核心战略部门和次战略部门，只进行分类而不进行排序。 以处于起步成长期和高速成长期两个阶段为例，将所有部门按战略性不同分为两大类一一核心战略部门和次战略部门。根据企业不同的发展时期，两大战略层的组成部门是不同的、是动态的。他们的划分也只是暂时性的。因此，为了公平起见，我们暂时假定同一职系层面的人
28、员，享受同样的级别和薪酬标准，比如说，第一层面的各部门高级经理，全部定为G1级，薪酬标准为10000元月。然而，我所要的是在实现内部公平的同时打破平均主义，这样是否会步人平均主义的误区呢?答案是：“不会”。因为在公平性得到保障的前提下，可以体现出战略性的差异。如何体现?进行第二步工作一一岗位的工作咸果分布分析。制订“战略平衡式薪酬”体系第二步一一根据工作成果分布，确定考核的原则和尺度 根据各个部门的工作成果分布不同，可以对部门进行归类。美国学者詹姆斯拜伦和大卫克雷普斯按照工作成果的不同分布，将工作划分为三类：明星型、护卫型、步兵型。在他们的基础上，我划分了一个新的类型一一萧何型。因为工作成果分
29、布的不同，决定了考核激励方式的不同。在此，需要说明的一点，为什么市场部和销售部的工作成果分布不同?因为市场部是战略型部门，销售部是执行型部门，市场部对市场调研、市场战略规划、广告传播战略、品牌战略负责，而销售部主要是全力执行市场部制订的各项战略，并正确反馈各类信息。因此，市场的失败往往是决策的影响因素更大。 明白了岗位的工作成果，那相应的考核政策不就有了科学的标准依据了吗?制订“战略平衡式薪酬”体系第三步一一找到薪酬控制的平衡点 根据企业的发展状况和激励的力度，我们可以设定一个适当的奖罚标准，比如设定以正常月度薪酬标准的 30%、15%(1 0%)、52为重度、适中、轻度的三个标准。当然，正常
30、薪酬的标准应注意外部公平性，即该类人员的薪酬标准在同行业的地域之间具备竞争性。通过列表显示会更清晰： 这样一来，由于考核部分占总体工资的比重不同，导致各个岗位的固定工资部分就有所差异了，而处罚的工资范围和奖励的工资范围也有所不同，最终结果是实际的薪酬因工作成果的分布不同。在体现公平的基础上，得到了差异体现，这个差异完全决定于个人的工作业绩。我们仍然遵守着“pay for performance”的原则，因为如果所有人都按要求完成了工作，既没有受到奖励也没有受到处罚，那么他们的实际薪酬都是一样的。在这种情况下，核心战略部门的员工会认为还有欠公平，毕竟自己身上的担子要比次战略部门重些、完成工作的难
31、度也大些。怎么样再把这个因素考虑进去呢?这时，我们就要引入“任务达标基数”这个平衡点，它就像一个天平的标尺砝码一样，调控着整个薪酬体系的平衡。 为了体现这个差异，设定如果核心战略部门完成了任务的90%，也就是绩效考核得分为9 0分(应根据各个企业实际情况来制定标准)即算达标，可以将他的完成系数定为1，不奖不罚。低于90分则完成系数小于1，按实际比例扣发考核部分工资，如果完成100%即考核得分为100分，则完成系数可定为12(考核得分在120分或以上，系数定为15，此为上限，拿满奖励部分)，按超额比例计发奖励工资。而次战略部门必须以完成100%的任务为达标基数。当企业发展到下一个时期，战略目标调
32、整时，原来的核心战略部门转变为次战略部门，此时也不需降级降薪，只需将达标系数由90%提高到100%而已，同样，次战略部门转变为核心战略部门，也不需再提级涨薪，只需将达标系数由100%放宽到90%而已。只要部门都达标，大家的薪酬都是一样。而达标基数的差异，是为了激励核心战略部门尽可能的超过任务目标， 获得更多的奖励，以体现他们与次战略部门的价值差。但是，并不等于核心战略部门的薪酬水平会始终或一定高于次战略部门，也不等于上一职系的薪酬水平会始终高于下一职系。如：处于核心战略部门高级经理职系的财务部经理当月工作仅达标，则他当月的薪酬为10000元，而处于次战略部门高级职系的市场部经理当月的工作完成的
33、较好，拿了50%的奖励部分，则他当月的薪酬为11500元。又如：处于核心战略部门高级经理职系的制造部经理当月工作未达标，考核得分为50分，则他当月的薪酬为8500元；另一处于核心战略部门市场部下属经理职系的促销活动部经理，当月工作表现业绩突出，考核得分为120分，他所在的职系正常薪酬标准为7000元月，则他所得的奖励部分为2100月，当月实际薪酬应为9100元。即使职务级别低，但努力的工作，突出的业绩，同样可以在报酬上超过上一职系。 回过头来，我们最初都是在一种暂时假定的情况下讨论的，而这种假定经过我们刚才的分析是完全成立的。因为，我们始终是在遵守公平性、原则性和动态性基础上进行探讨的。首先注
34、重公平，即同一职系层面的部门，岗位级别、正常薪酬标准都保持了一致，没有差异。其次注重两条根本原则，第一条原则是以按符合企业发展的战略需求，进行部门分类就是最合理最公平的原则，我们只是对部门进行了分类，而没有对他们进行排序，这是与传统人力资源管理有所区别的根本点。第二条原则是按照各岗位的工作成果分布来确定公正合理的考核原则和尺度。第三，在通过控制“任务达标基数”这个动态平衡点，有效适应企业处于不同战略时期，因部门战略职能和地位发生变化而引起的价值差异。 注意，此模式不涉及纯计件计酬人员。通过实施“战略平衡式薪酬”管理体系，传统的人力资源薪酬管理中的各种矛盾就迎刃而解了，不要太迷信于等级式管理，也
35、不要误解价值排序。薪酬管理是人力资源管理中最微妙的部分，企业的人力资源管理是否真正迈上了战略性层面，不在于口头上喊得多响亮，而在于它所具备的战略性内涵，是否在企业的人力资源管理政策中得到了真正的体现。4.1.4人力资源：从职能管理到效益创造随着人类经济社会的发展，管理理念也发生着革命性的转变，传统工业时代以“事”为中心的人事管理模式，逐渐被高新技术知识经济时代“以人为本”的人力资源管理模式所取代，企业管理逐步迈入以人力资源管理为核心的现代管理时代。人们对人力资源管理工作本质的认识，也发生了革命性的转变，即：人力资源管理不仅只是提供职能支持，而且它更是一个决定组织能否有效创造效益的关键因素。 一
36、个组织的存在和运营，是以获取效益为长期发展的基石和目标的，或者是经济效益，或者是社会效益。经济衡量理念和管理活动的效益产出是现代组织认知和评估事物的普遍出发点，人们注重的是投入和产出的关系。而构架成组织的最基本元素是组织中的每一位成员个体，组织创造效益的过程，实质上就是组织根据经营规划，采取有效措施，积极调动和协调组织的每一位成员，科学利用物力和财力的管理活动过程。 现代高新技术的发展、知识经济时代的到来，极大地提高了人力资源在组织中的地位：组织的技术优势来自组织的人员在知识和技术上的不断开发和创新，生产和销售优势源于优秀的人力队伍，一句话，组织创造效益的每一个环节都是由“人”来完成的。而人力
37、资源管理的实质正是围绕着以“人”为核心，以人与组织、人与环境、人与人、人与事为对象，研究其内在原理，掌握其内在规律，认知人性、尊重人性，并通过一系列有效措施，充分开发和调动人的主观能动性，促进和提高人力资源的投入产出比率，从而能够科学地利用财力、物力，为企业创造更大的效益。现代人力资源管理的重点，已经从原来的对一线部门(如：生产部门、销售部门)的人事管理职能支持，提升到积极主动创造效益上来。所以说，人力资源管理的核心本质就是创造效益。 众所周知，效益体现于收益和成本之中。 即：效益(E)收益(B)-成本(C) 或者：效益(E)收益(B)成本(C) 成本不仅体现于劳动资料的耗费，而且还包含着人力
38、成本，如薪酬福利、招聘培训等一切与人力投资有关的花费。 现代人力资源管理的效益创造，总的来说体现在提升收益B和降低成本C这两个方面： 最大限度调动“人”的资质(包括智力、体力、活力和潜力)，积极直接创造效益B。它涉及人力资源管理中的“员工甄选及测评”、“薪酬福利与激励”、“绩效考评”、“培训开发”、“沟通授权”等方面内容。 调查发现：员工只需发挥自己20%30%的能力，就足以完成岗位工作任务，但如果充分调动其积极性和创造性，其潜力可发挥出80%90%，创造出更大的效益。 科学构建组织结构，有效调配人力资源，避免不必要的人力投入，合理降低人力成本C，从而间接创造效益。它涉及人力资源管理中的“人力
39、资源规划”、“组织结构设计”、“工作流程分析及岗位设置”、“人员配备”、“薪酬福利设计”、“人力资本投资”等方面内容。 综上所述，充分认知“人力资源管理实质上是一个组织创造效益的动力源泉”这一现代管理理念，建立科学化、系统化的人力资源管理体系，设计以人力资源规划为重心的企业发展战略，采取积极有效的措施，充分调动组织中人力的积极性、创造性和能动性，将是决定一个组织有效创造效益和长期持续发展的关键之所在。4.1.5萧条时期的企业人力资源管理把“金字塔”倒过来 现在是经济不景气的时候，企业管理层通常首先想到的第一个问题是：我们能不能减少10%的员工。但他们为什么不从另一个角度去想：在现有员工的基础上
40、，我们能不能让他们增加10%价值创造？ 在知识经济时代，人力资源（HR）是企业最有价值的一种资产。所以，在经济形势不好的时候，即使要裁员，仍然要确保能够留住最宝贵的人力资源。 过去，人力资源金字塔结构中的塔基部分是日常管理，包括工资管理及个人资料的整理以及每天他们工作的管理。在此之上，30%的工作是人员的调配，包括人员的培训以及薪酬的管理。只有10%的工作是企业的人力资源战略规划。而这10%（塔尖部分）其实是最重要的。它能够帮助我们真正看到企业的人力资源有哪些，具备什么样的能力，如何把他们聚拢在一起，实现企业的最终目标。 当我们重新设立人力资源结构的时候，我们要是把金字塔倒过来，那么60%的经
41、费发放在战略规划上面,就可以创造最大的价值。而日常管理，因为它占的时间很多，创造的价值很少，所以我们把它缩减到10。 平衡记分卡 经济萧条时期,为什么还要引进人力资源管理系统(HRMS)?因为HRMS可以把人力资源部的工作从琐碎杂务中解放出来，有更多的时间做增值的事情。如果有一个很好的信息中心，我们就可以把精力放在规划，如何把员工更好地凝聚起来，来实现企业的整体目标。 在世界各地，著名企业都采取的一种通行做法是更注重平衡记分卡。通过平衡记分卡，它们可以清楚地知道，它们业务的动力究竟来自于哪里。因为现在业务发展的动力，决不仅仅来自资金的投入。 平衡记分卡分为四部分顾客、财务、企业内部流程、学习和
42、成长。 要看机构整体的运作情况，首先要看它的财务情况怎么样。在另外一方面，还要看一看运作是否有效率。这四部分能给出完整的信息：我们这个机构究竟做得怎么样？我们机构究竟怎么样才能适应未来的挑战？只有把四部分的信息综合起来，他们才能够得到准确结论。 当然，很多没有接触过HRMS的中国经理可能认为，人比任何机器都要复杂，所以管理人是软件无法代替的事情。那么IT到底能够为人力资源做一些什么事情？如果人力资源软件取代了人力主管原来的工作，这些主管应该做些什么？ 这个问题并不仅仅是人力资源的问题。使用技术过程中都会遇到同样的问题。人力资源与IT确实有很大的不同。但是无论是IT还是人力资源，都是机构在运行各
43、个程序中不可缺少的部分。眼下，人力资源专家大量的日常工作都是集中在人力资源的信息管理方面这是金字塔的最底层。我觉得，如果在这方面实现自动化，其价值就是把人力资源管理的作用往金字塔的上面推，让我们做一些更有价值的工作。 从HR战术到HR战略 比对人力资源的基本信息的管理更有价值的工作是什么？是对这些资源的有效开发。也就是说，信息仅仅是信息，关键在于如何基于这些信息，提炼出管人、用人的方法和智慧，营造出一个有利于员工成长和发展的环境。因为对很多的年轻的员工来说，他们愿不愿意留在一个企业，要看这个企业能否给他提供支持，提供一种成长和进步的环境。 在世界各地都是这样，不仅中国，人力资源管理在过去是被看
44、成一种后勤管理。人力资源在企业的价值链永远是属于比较低端的、比较边缘化的。 在旧的组织架构中，人力资源经理不可能直接就向企业最高管理者提供汇报。但是在当今这个新的组织架构中，人力资源经理更清楚增值的作用。所以他们直接向CEO汇报。在旧的工业时代人们更多关注的是企业的固定资产比如说厂房、设备。目前人们更多关注是企业内部的无形资产，比如人力资源。 在硅谷这个地方，如果一个员工在企业呆两年，这个企业就万幸了。比起年前，人们对企业的忠诚度已经没有那么高了。在人们不如以前忠诚的情况下，留住人才就成为企业非常重要的一个工作。据我们的一个统计，如果企业失掉三个经理的话，就相当于你的企业失掉了万美元。也就是说
45、，从对这些经理进行培训，到他们工作熟悉（他们在工作中会“交”不少有形无形的“学费”），直到他们熟练地掌握工作，整个的花销要接近万美元。如果我们能够把人才留住三年，实际上这是一个价值的创造。你能指望那些深埋于案牍工作的人力资源经理们做好这些事情吗？ 我认为要留住人才一个重要的环节就是要有一个好的工作环境。人们愿意来这里工作，首先是因为他能够拿到更有竞争力的薪酬，比较好的期望。但光有这点还是不够的。企业的人力资源部最重要的工作，就是创造一种企业环境和一种企业文化，使人们愿意在这儿工作，觉得在这儿工作很舒服。这点包括了对员工的培训和对他们未来发展的规划，使员工更能够参与到企业的决策。第三点就是使员工
46、能够有很透明化的交流。在技术上我们可以通过企业内部门户来实现。第四就是能够使员工进行自我管理。 总之，就是说我们通过战略规划，创造出一种企业的文化，使员工认为自己可以有自己的作用，自己可以发挥自己的长处，让他们感到自己是企业必不可少的一部分，而企业也是自己职业生命的必不可少的一部分。这样的话，这个企业最终能不同凡响。4.1.6团队建设中的危险信号随着社会分工越来越细化，个人单打独斗的时代已经结束，团队合作提到了管理的前台。团队作为一种先进的组织形态，越来越引起企业的重视，许多企业已经从理念、方法等管理层面进行团队建设。以下几种情况的出现在团队建设中发出了隐密的危险信号，容易蒙蔽团队管理者的眼睛
47、，如果不引起管理层的重视，团队建设将会前功尽弃。精神离职这是在企业团队中普遍存在的问题，其特征为：工作不在状态，对本质工作不够深入，团队内部不愿意协作，个人能力在工作中发挥不到30%，行动较为迟缓，工作期间无所事事，基本上在无工作状态下结束一天的工作。但是也有积极一面，上、下班非常准时，几乎没有迟到、事假、病假，团队领导指派任务通常是迅速而有效地完成。精神离职产生的原因大多是个人目标与团队愿景不一致产生的，也有工作压力、情绪等方面原因，国内几大保险公司普遍运用的是团队精神激励来降低团队精神离职率。针对精神离职者有效方法是：专业沟通，用团队精神与团队愿景来提升工作状态，用激励手段提升工作热情。具
48、体做法可以是安排假期，让精神离职者冷静思考，调整状态，下一步就是要根据实际情况考虑团队中是否会重新接纳的问题。超级业务员团队需要的是整体的行动力、销售力、目标完成率等等。逐个的分解就是要求团队的个体之间技能必须具有互补性，个体能力较大。正是因为个体差异导致了超级业务员的出现，其表现特征为：个人能力强大，能独当一面，在团队中常常以绝对的销售业绩遥遥领先于团队其它成员，组织纪律散漫，好大喜功，目空一切，自身又经常定位于团队功臣之例。超级业务员的销售能力是任何团队所需要的。因此面对这种矛盾时，常常令组织的领导者无所适从，经常采用的办法是：听之任之，采用有别于团队其他成员的特殊政策，超级业务员对团队的破坏力是巨大的，长期采用放纵策略其结果会破坏团队的凝聚力，引导团队的组织愿景向非团队发展，迅速地瓦解团队组织。团队是由工作任务挑战性高而且环境不确定性而建设的组织，成员差异
