人力资源开发与管理课件.doc

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1、高纲1313 06093 人力资源开发与管理第一章 人力资源管理及其价值一、考核知识点和考核要求1.领会：（1）关于人力资源的概念。P3ANS: 在一定社会组织范围内能够作为生产性要素投入社会经济活动的全部劳动人口总和。它分为现实的人力资源和潜在的人力资源两部分。影响人力资源数量的因素：（1）人口总量及其在生产状况，这是首要取决因素(2)人口的年龄构成，他直接决定了人力资源的数量(3)人口迁移影响人力资源质量的因素：（1）遗传和其他先天因素 （2）营养因素 （3）教育因素 （2）战略人力资源管理的产生。P11-12ANS: 人力资源管理先后经历了人事管理，人力资源管理，战略性人力资源管理三个阶

2、段。从人事资源管理到人力资源管理再到战略性人力资源管理的转变，与其说是研究领域的转变，不如说是组织对于“人”的认识的转变。从以往的把人看作“经济人”到“社会人”，再到“复杂人”的发展演变，体现出理论界和业界已经认识到人作为社会活动的主体具有更高层次的需要，更加注重员工能力的开发，并深层次调动员工的积极性；同时，随着对人力资本理论认识的深入，把人看着负债或成本转变为把人看作获取竞争优势的资源，组织越来越将人力资源视为组织实现其战略目标的重要因素，也越强调人力资源管理与战略的匹配，成为企业的战略伙伴。 （3）战略性人力资源管理的系统性特征。P12-13ANS:一、战略性。战略性是战略性人力资源管理

3、的本质特征，强调人力资源管理所有活动的开展皆“聚焦”于实现组织战略目标。二、系统性。人力资源管理的系统性主要体现为以系统论的观点看待人力资源管理。战略性人力资源管理的系统性既要求人力资源管理决策的系统性，也要求人力资源管理者具有全局思想和整体观念，进而要求人力资源管理部门更多地了解组织内其他部门的业务情况，进行系统化管理，以创造一种协同效果，依更好地为组织战略战略全局服务。三、匹配性。匹配性是战略性人力资源管理的核心要求，包括外部匹配和内部匹配。外部匹配是指人力资源战略与企业战略协调一致，与企业发展阶段相适应；内部匹配是指发展和强化人力资源管理的各种政策和实践之间的内在一致性，从而达到相辅相成

4、的效果。四、动态性。管理者需要不断的增强战略性人力资源管理的战略弹性，以提高组织的学习创新能力。一方面，面对外部环境的改变时，能够积极地调整人力资源战略；另一方面在组织内部进行战略匹配时，能够保持灵活的动态互动过程，从而确保组织能够有效应对各种不同的发展需要和复杂多样的竞争环境。五、关键性。随着知识经济时代的到来，生产力的关键要素越来越多地依赖于脑力，人力已成为企业获取竞争优势的关键性资源。2. 掌握：（1）人力资源的特点。P5-6ANS: （1）存在状态的生物性 人力资源的承载者是人，因此是有生命的“活”的资源，它与人的自然生理特征息息相关。人力资源具有生物特征。 （2）开发对象的能动性：人

5、力资源的能动性主要表现在以下三个方面：1、自我强化。即人能够通过学习来提高自身的素质和能力。2、功利性倾向。由于人能够自主地支配自身的人力资源，所以在市场调节人力资源的过程中，人力资源会以一定的功利性目的为依据，有目的、有意识地选择其投向，自主地选择对应的专业、职业及工作单位等。3、爱岗敬业，积极工作，创造性地劳动，能动性最主要方面，也是人力资源发挥潜能的决定性因素。（3）生成过程的时代性 时代不同，社会意识形态不同，经济发展阶段不同，以及科学技术的发展状况不同，都会对人力资源产生不同的影响，人力资源的生成过程在不同时代会具有不同特征。 （4）使用过程的时效性 能从事劳动、能被开发利用的时间被

6、限制在生命周期的中间一段，在这一段中又因为人才类别、层次的不同。才能发挥的最佳期和最佳年龄段也不相同。（5）开发过程的持续性 提倡终身学习，由于通过不断学习，人的工作能力和工作态度会得到不断地提高和完善。（6）使用开发的再生性 资源可以分为不可再生资源和可再生资源两大类。人力资源是可再生资源，它基于人口的再生产和劳动力的再生产，通过人口总量内个体的不断替换更新和各个个体在一生中劳动力的“消耗生产再消耗再生产”的过程而实现。（7）闲置过程的消耗性 矿藏等自然资源可以长期放置而不会消耗掉，人力资源如果闲置不用则会消耗掉。 (8)人力资源的社会性 从宏观上看，人力资源总是与一定的社会环境相联系的，它

7、的形成。配置、开发和使用都离不开社会环境和社会实践，是一种社会活动。从本质上讲，人力资源是一种社会资源，应当归整个社会所有，而不应仅仅归属于某一个具体的社会经济单位。 现代社会的四大资源：人力资源，自然资源，经济资源，信息资源 （2）人力资源管理的地位和作用。P7-8ANS: （1）人力资源是企业最重要的资源（2）人口资源是创造利润的主要来源 商品的价值是由转移价值和附加价值这两个性质不同的主要部分构成。转移价值是指在商品构成过程中“采购”过来的那部分。附加价值是商品价值与转移价值的差额部分，它对企业的意义与转移价值截然不同。附加价值基本上是由劳动创造（附加）的，它才是企业利润的真正来源。（3

8、）人力资源是一种战略性资源 任何一个企业或组织，要想实现它的战略及组织目标，必须拥有优秀的人力资源。人力资源管理：指对人力资源的生产，开发，配置，使用等诸环节所进行的计划，组织，指挥和控制的管理活动。3. 熟练掌握：（1）人力资源管理的主要内容。P8-9ANS: （1）获取：它主要包括人力资源规划，招聘与录用。为了实现组织的战略目标，人力资源管理部门要根据组织结构确定职务说明书与员工素质要求，制订与组织目标相适应的人力资源需求与供给计划，并根据人力资源的供需计划而开展招募、考核、选拔、录用与配置工作。显然，只有首先获取了所需要的人力资源，才能对之进行管理。（2）整合：这是使员工之间和睦相处、协

9、调共事、取得群体认同的过程，是员工与组织之间、个人认知与组织理念、个人行为与组织规范的同化过程，是人际协调职能与组织同化职能。（3）奖酬：它是指为员工对组织所作的贡献而给予奖酬的过程，是人力资源管理的激励与凝聚职能，也是人力资源管理的核心。其主要内容为：根据对员工工作绩效进行考评的结果，公平地向员工提供合理的与他们各自贡献相称的工资、奖励和福利。设置这种基本功能的根本目的在于增强员工的满意度，提高其劳动积极性和劳动生产率，增加组织的绩效。（4）调控 ：这是对员工实施合理、公平动态管理的过程是人力资源管理中的控制与调整职能。它包括：科学合理的员工绩效考评与素质评估；以考绩与评估结果为依据，对员工

10、进行动态管理，如晋升、调动、奖惩、离职、解雇等。（5）开发：是人力资源管理的重要职能。广义上的人力资源开发包括人力资源数量与质量的开发。以上五项基本职能是相辅相成、彼此互动的。他们包含功能性管理作业与支援性管理作业。功能性作业直接用以人力资源管理任务，而支援性管理作业则是用以支持和保证功能性管理作业的顺利进行。 （2）人力资源管理的特征。P10-11一、 人力资源管理的综合性。 人力资源管理是一门复杂的综合性学科，需要综合考虑种种因素。二、 人力资源管理的实践性。 人力资源管理的理论，来源于现实生活中对人力资源管理的实践，是对这些实践的概括和总结，并反过来指导实践，接受实践的检验。三、 人力资

11、源管理的发展性。 人们对客观规律的认识总要受一系列主客观条件的制约，不可能一次完成，需要一个漫长的认识过程。因此，各个学科都不是封闭、停滞的体系，而是开放、发展的认识体系。作为一门新兴学科，人力资源管理更是如此。四、 人力资源管理的民族性。 人毕竟不同于动物，人的行为深受其思想观念和感情的影响，而人的思想感情又受到民族文化传统的影响。因此，人力资源的管理带有鲜明的民族特色。五、 人力资源管理的全面性。 人力资源管理是全面的管理。这种全面性表现在两个方面：一方面人力资源管理包括从招聘到离职的全过程，其所进行的各种管理活动构成了人力资源管理的各个环节；另一方面人力资源管理将全体人员纳入到自己的管理

12、范围中来，而不仅以人才资源作为自己的管理对象。战略性人力资源管理：以战略为导向，通过动态协同人力资源管理的各项职能活动，确保组织获取竞争优势，并达成组织目标的过程。第二章 人力资源开发及其战略一考核知识点和考核要求1.领会：（1）人力资源开发的概念、类型及特点。P16-20ANS: 1：人力资源开发：开发者通过学习，教育，培训，管理，文化制度建设等有效方式为实现一定的经济目标与发展战略，对既定的人力资源进行利用，塑造，改造与发展的活动。2：人力资源开发的类型从空间形式分：行为开发，素质开发，个体开发，群体开发，组织开发 ，区域开发，社会开发，国际开发从空间形式看：前期开发，使用期开发，后期开发

13、从对象上划分：品德开发，潜能开发，技能开发，知识开发，体能开发，能力开发，智力开发、人才开发、管理开发、技术人员开发等。3：人力资源开发的特点一、特定的目的性与效益中心性二、长远的战略性三、基础的存在性 四、开发的系统性五、主客体的双重性 六、开发的动态性2.掌握：（1）人力资源开发的方法包括自我开发、职业开发、管理开发与组织开发等不同类型。P20-23ANS:一、自我开发。自我开发是建构人力资源开发系统的出发点与目标点。自我开发是被开发者向开发目标自我努力的过程，也是被开发者自我学习与自我发展的过程。自我开发的形式，在目前的组织中主要是学习与自我申报1、自我学习，在这里是指工作与经验的体验，

14、新知识，新技术，新技能，新思想，新行为与新资格的获得与发展等。2、自我申报，员工对自己的工作内容和适应性进行分析、自我评价，同时定期申报轮岗与能力开发愿望与计划的进程。二、职业开发。职业开发是指通过职业活动本身提高与培养员工人力资源的开发形式。职业开发主要包括:1、工作设计及其人力资源开发功效分析。 根据我国实际，可以把工作设计归纳为以下四种拔高型工作设计：理论依据是赫茨伯格的双因素理论，旨在提高员工工作满意度优化型工作设计：依据是古典工业工程学和泰罗的科学管理理论，其力求效率最大化卫生型工作设计：依据是人类工程学，以身心健康为目的心理型工作设计：依据是人本主义，以人为中心2、工作专业化及其人

15、力资源开发功效分析。 工作专业化可以大大提高开发员工效率与工作专业相关的知识、技能、品性等人力资源的效率与效果，使任职员工的人力资源向专业所要求的方向发展。3、工作轮换及其人力资源开发功效分析。 工作轮换是让员工从一个工作岗位流动到另一个工作岗位，保证工作流程不受重大损失。工作轮换有助于对员工的人力资源进行螺旋式的逐步开发，最终达到全面开发的目的。4、工作扩大化及其人力资源开发功效分析。 工作扩大是扩大原有工作岗位的职责范围与任务，是工作任务与职责数量上的增加。5、工作丰富化及其人力资源开发功效分析。 工作丰富化是让岗位的工作向纵深渗透，向质的方面提高。其要遵循的原则有如下几条，一是给员工增加

16、工作要求，二是赋予员工更多的责任；三是赋予员工工作的自主权；四是不断和员工进行沟通反馈；五是对员工进行相应的培训。工作丰富化的方法：一是实行任务合并，让员工从头至尾完成一项工作，而不只是承担其中的某一部分；二是建立客户关系，让员工而不是别人来规划和控制他的工作，自己安排上下班时间和工作进度。6、实践锻炼法。实践锻炼法是通过把被开发者派到特定工作环境与岗位中，接受某种影响与见识，进而达到提高思想觉悟、能力素质或者技能的目的。三、组织开发。组织开发在这里不是指对组织本身的开发，而是指通过组织这个中介对组织中的成员进行开发的一种形式与活动。组织发展的动机大致有三：自我发展和追求个性实现，保住优秀人才

17、与追求经济效益。 绩效理论的出现标志着人力资源开发从以学习为中心向以绩效为中心转移 （2）人力资源开发战略的内容与具体实施。P26-27（1） 树立以人为本的人力资源哲学 首先,组织管理者应该了解组织内人力资源的价值及在获取竞争优势中的作用,了解人力资源的经济价值是树立以人为本的人力资源这样的前提条件。其次，管理者应通过各种有形的和无形的方式向每一个员工清晰地表达组织对人力资源高度重视的态度，把这种人力资源哲学贯彻于人力资源开发与管理的政策、制度与实践之中。（2） 开展积极主动的组织学习（学习的四种类型：照搬式学习，知识积累型学习，研究型学习，探索型学习） 为使组织学习有一定的战略性，在实践中

18、我们要注意以下几点：一、 个人学习的目的性。二、 要重视创新性学习。学习的四种类型：照搬式学习，知识积累型学习，研究型学习，探索型学习三、 应鼓励员工分享错误。组织不但应该鼓励员工不断贡献出自己的创意，而且应鼓励员工贡献自己的错误，在管理制度上允许失败的发生，给予员工改正的机会。（3） 进行立体多维的职业开发 职业开发是指通过职业活动本身提高与培养员工素质的开发形式。人力资源开发战略：指组织为了一定的组织目标，通过培训，职业开发，组织开发等多种形式，促进员工与组织共同成长，提高组织绩效，进而实现组织可持续发展的战略。3. 熟练掌握：（1）人力资源开发战略的特点。P24ANS: 一、前瞻性。人力

19、资源开发战略不但支持公司的总体战略，而且还在公司战略的制订过程之中起着至关重要的参与作用。二、服务性。人力资源开发战略的目标、内容、方式必须为组织的可持续发展服务。三、全局性。人力资源开发战略的参与者不仅包括人力资源开发部门，还涵盖组织的高层经营决策层、一线管理者及基层员工。四、系统性。人力资源开发战略是一个系统性工程，作为组织的子系统，它在支持其他子系统运行的同时，也需要诸如组织文化等其他子系统的支持。五、弹性。人力资源开发战略必须具有弹性，随时根据环境及组织战略的变化做出相应调整。六、动态性。人力资源开发战略的范畴早已超过传统的人力资源开发，成为渗透到组织各种职能中、决定组织发展方向、促进

20、组织可持续发展的开发战略。 （2）人力资源开发战略的作用。P25（1） 有利于增强组织竞争力。组织竞争力的主要来源是自身的资源和能力，并不是组织所有的资源都能形成持续的竞争优势，只有成为具有价值的、稀缺的、难以被当前和潜在的竞争对手所替代的资源才是其竞争才是竞争优势的重要来源。人力资源具备的三个特征：价值性，稀缺性，难于模仿性。（2） 有助于提高组织的个人绩效和组织绩效。 在其他条件一定的情况下，工作绩效是由员工的个人能力和组织对其激励两个变量决定的。一方面以发挥潜在能力和增加新知识为目的的开发和教育能够提高员工现有的能力，达到组织所期望要求的能力；另一方面，精心设计、组织与实施的战略人力资源

21、开发对于员工而言还是一项激励，因为在知识经济时代，员工不满足于生理层面的低层次需求，追求自身价值的实现，追求自我能力的提高。（3） 有助于组织的可持续发展。 农业经济时代，关键要素是土地资源；工业经济时代，关键要素是资本资源；知识经济时代，关键要素是人力资源；组织中的人力资源包括员工的个人知识水平、员工总体的知识结构与素质，人力资源是组织可持续发展的基础。第三章 人力资源开发与管理的理论基础一、考核知识点和考核要求1.领会：现代人力资源管理理论的起源、发展。P29-31ANS: 1、18世纪末到19世纪末是人事管理时期，其特点是一切以工作或生产为中心，代表为亚当斯密的国富论中论述了人事管理问题

22、，提出了专业化分工的必要性，也看到了劳动分工的弊端。2、20世纪初至20世纪20年代是科学管理时期，代表认为是泰罗（科学管理之父），标志着人事管理理论开始形成。3、20世纪20年代末到50年代是人际关系时期，梅奥的经济人假设，揭开了人事管理发展的新阶段。人力资源理论的发展1、1919年，约翰康芒斯在产业信誉一书中首次使用人力资源一词2、20世纪五六十年代，人力资源处于萌芽探索时期3、20世纪70年代中期，人力资源管理一词开始为人们知晓和使用2.掌握：（1）人力资本理论体系。P31ANS: 人力资源管理体系由人力资源开发理论和人力资源管理理论组成。人力资源开发理论在西方国家是以人力资本理论为依据

23、。人力资本理论的产生发展，确立了人力资源在组织中的重要地位，形成了人力资源开发理论，使人力资源理论成为完整的理论体系。舒尔茨是人力资本之父。加里贝克尔的著作被人们视为“经济思想中人力资本投资革命”的起点，是现代人力资本理论最终确立的标志。 （2）潜能。P34-36ANS: 潜能是人的潜在能力，指一个人身上现在没有，将来可能会有的潜在力量。 潜能有未显性和诱发性的特征。人的潜能主要包括生理潜能和心理潜能。 人的潜能开发的主要途径：1、制订个人职业计划；2、充分发挥大脑功能；3、保持健康积极的心态；4、养成良好的习惯；5、锻炼坚定的意志；6、勇于思考和善于思考；7、加强学习和实践。 资本有两种形式

24、，即体现在物质形式方面的物质资本和体现在劳动者身上的人力资本。3. 熟练掌握：（1）人力资本理论的基本内容。P32其核心是人力资本投资问题。4. ANS:一、人力资本基本特征和形成理论。 人力、人的知识和技能都是资本的一种重要形态，是投资的结果。人力资本就是体现在劳动者身上的、以劳动者的知识与技能或者其质量表现出来的资本形式。二、人力资本定量分析理论和方法，研究和计量人力资本投资和收益问题。 对人的投资带来的收益超过了一切其他形态的资本的投资收益率。三、人力资本教育投资理论，把教育投资作为生产性投资来研究其分配和经济收益的客观规律。 人力资本投资核心是提高人口质量，教育投资是人力资本投资的主要

25、部分。四、家庭人力资本投资理论，研究家庭人力资本投资的规律和方法。 他提出孩子的直接成本、间接成本、家庭时间价值和时间配置的概念，家庭中市场活动和非市场活动等概念。五、卫生经济学理论，把卫生保健作为人力资本投资来研究。 卫生经济学把国家的医疗费用和个人为健康保健而支付的费用看做对人的投资，认为这种投资的结果将以人力资本形态保存下来，并可以给个人和社会带来相应的经济效益。 （2）人力资本理论对人力资源理论形成的作用。P33AMS:一、人力资本理论确立了人力资源在组织中的重要地位二、人力资本理论促成了人力资源开发理论的形成，推动和指导了人力资源开发实践三、人力资本理论使人力资源管理与开发结合起来四

26、、人力资本理论使人力资源开发与管理超越了微观组织的局限 美国学者麦格雷戈1957年在企业中人的方面一书中，首次提出了“人性假设“的概念。美国学者摩尔斯和洛希提出了超Y理论四种人性假设理论（美国学者薛恩1965年与组织心理学一书中提出）:经纪人假设经济需要，社会人假设社交需要，自我实现人假设，复杂人假设。第四章 人力资源战略规划一、考核知识点和考核要求 人力资源规划又称人力资源计划（HRP）,是指根据企业的战略规划，通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给状况的分析及预测，采取职务编制分析、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪酬激励等人力资源管理手段，制订与企业发展向适应的综合性人力资源计划。

27、人力资源预测：对未来一段时间内人力资源发展趋势的推测，是根据人力资源的现状，运用科学的方法对目标年度内人力资源发展的状态进行定性与定量的估计和判断。1.领会：（1）人力资源需求预测。P51-56ANS: 人力资源需求预测：指企业为实现既定的目标而对未来所需员工数量和种类的估量和计算。一、人力资源需求预测的定性技术（1） 现状规划法：是一种最简单的预测方法，比较适合于短缺人力资源规划预测（2） 经验预测法：用来预测组织在将来某段时期内对人力资源的需求，适用于技术较稳定的企业的中、短期人力资源预测规划（3） 分合性预测法：适用于中短期的预测规划（4） 德尔菲法：通过综合专家们各自的权威判断，对未来

28、的不确定情况做出尽可能合理的预测，适用于中长期预测。德尔菲法具有专家参与、匿名进行、多次反馈、采用统计方法进行处理等基本特点。（5） 岗位工作分析法：对企事业各类岗位工作的性质、内容、任务与工作方法，以及上岗人员的知识、能力与经验要求进行系统的分析研究（6） 国际比较法：其基本方法是通过利用发达国家的企业事业单位不同生产或劳务水平下人力资源时间序列资料，来预测本国企业事业单位某一时期的人力资源配置和需求情况。二、人力资源需求预测的定量技术（1） 趋势外推法：步鄹【选择相关变量、分析相关变量与人力资源需求的关系、计算生产率指标、计算所需人数】，适用于短中期预测或比较稳定时的人力资源预测。（2）

29、一元线性回归分析方法：根据企业过去的情况和资料，建立数学模型并由此对未来趋势作出预测的方法。（3） 多元回归分析方法（4） 生产函数预测法：最典型的生产函数模型是柯布一道格拉斯生产函数模型。（5） 转换比率分析法：这种方法的目的是将组织业务量转换为人力资源的需求量，是一种适用于短期需求预测方法。（6） 计算机模拟法（1）人力资源供给预测。P56-60ANS: 人力资源供给预测：企业为实现其既定目标对未来一段时间内部和外部各类人力资源补充来源情况的预测。人力资源供给包括内部和外部两个方面。一、企业内部人力资源供给预测（1） 人员核查法 ：对企业现有人员数量和质量等进行核查的方法（2） 技能清单：

30、是用来反映员工工作能力特征的一张列表（3） 管理人员接替模型（又称职位置换卡）（4） 马尔科夫模型：是对组织在某个时段上各类人员的分布状况，其基本思路是通过具体历史数据的收集，找出组织过去人事变动的规律，由此推测未来人事变动趋势二、企业外部人力资源供给预测：大中专院校应届毕业生、复转军人、技职校毕业生、失业人员、其他组织人员、流动人员等 人力资源规划的内容。P65ANS: 规划项目具体内容总体规划依据企业发展战略规划，通过建立人力资源信息系统，预测人力资源供给和需求状况，采取措施平衡人力资源的供给和需求。人员补充计划需补充人员的数量、类型、层次，拟定人员任职资格，拟招募地区、形式及甄选方法培训

31、开发计划拟定重点培训项目。有关培训时间、培训对象、培训教师、培训方式、培训效果的保证以及与工资、奖励、晋升制度的联系。人员配备规划规划部门编制，拟定各职位人员任职资格，做到人适其位，并规定工作轮换的范围与时间以及轮换人选等。人员晋升规划建立后备管理人员梯队，规划员工职业发展方向，确定晋升比例和标准，以及未提升人员的安置。薪酬激励规划进行薪资调查和内部工作评价，拟定工资制度、奖励政策及绩效考核指标劳动关系规划为了提高员工满意度，加强沟通，实行全员工参与管理，建立合理化建议制度等退休解聘规划退休政策及解聘程序，制订退休解聘规定，拟定退休解聘人选。人力资源规划的制订有以下几个步骤：P67-70ANS

32、: 一、收集分析有关信息资料二、预测人力资源需求三、预测人力资源供给四、确定人员净需求五、确定人力资源规划的目标六、人力资源方案的制定企业中 的人力资源可以归属到四个不同的层次上：决策层、人力资源职能层、直线部门职能层、员工（2）人力资源规划的执行。P70-71ANS: 企业层次：企业的“一把手”必须亲自参与，尤其是人力资源规划中的人力资源管理各个体系有重大影响的方针，政策必须由高层决策,他们是把本企业的人力资源规划由技术层面上升到制度层面的关键人物。跨部门层次：跨部门层次需要由副总级别的管理者对各部门人力资源规划的执行情况进行监督和协调，并对实施效果进行评估部门层次：人力资源部门不仅要完成不

33、部门的人力资源规划工作，还要对其他部门的人力资源规划工作进行指导和服务，及时解决实施过程中出现的各种人力资源、部门协调、人员沟通、技术支持等问题；其他部门应根据实施计划开展日常工作，积极主动地与人力资源部门进行沟通，实现本部门的人力资源规划目标。人力资源规划执行的反馈 在实施人力资源规划的同时，要进行定期与不定期的评估。从以下三个方面进行：1、是否忠实执行了本规划；2、人力资源规划本身是否合理；3、将实施的结果与人力资源规划进行比较，通过发现规划与现实之间的差距来指导以后的人力资源规划活动。修正的原则同样需要遵循人力资源规划的制订原则：1、充分考虑内部、外部环境的变化。2、确保企业的人力资源保

34、障。3、使企业和员工都得到长期的利益。2. 掌握：（1）人力资源规划的原则。P63-64ANS:一、确保企业所需人力资源原则 只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。 二、与内外环境相适应原则任何时候，规划都是面向未来，而未来总是含有多种不确定的因素，包括内部和外部的不确定因素。为了更好地适应这些变化，在人力资源规划中，应该对可能出现的环境作出预测和分析，以确定应对各种风险的策略。 三、与企业战略目标相适应原则人力资源规划是企业整个发展规划的重要组成部分，其首要前提是服从企业整体经济效益的需要。因此，在制订人力资源规划时，必须与企业战略目标相适应，只有这

35、样才能保证企业目标与企业资源的协调，保证人力资源规划的准确性和有效性。四、能级层序原则能级层序原则指具有不同能力的人，应摆在组织内部不同的职位上，给予不同的权力和责任，实行能力与职位的对应与适应。五、适度流动原则好的人力资源队伍是与适度的人才流动联系在一起的，企业员工的流动率过低或者过高，都对企业发展不利。流动率过低，员工可能会厌倦其长时期不变的岗位，不利于发挥他们的积极性和创造性；流动率高，说明企业管理中存在某种问题，使企业花较多的成本培训员工而取得回报的时间又比较短，造成人力资本的损耗。因此，保持适度的人员流动率，可以使企业人力资源得到有效的利用。 （2） 人力资源供不应求的调整。P62-

36、63 ANS:一、外部招聘。外部招聘是最常用的人力资源供不应求的调整方法，当企业生产工人或技术人员供不应求时，从外部招聘可以比较快地得到熟练的员工，以及时满足企业生产的需要。二、内部招聘。内部招聘是指当企业出现职务空缺时，从企业内部调整员工到该职务，以弥补空缺的职位。内部招聘可以节约企业的招聘成本，丰富了员工的工作，提高了员工的工作兴趣，但对于比较复杂的工作，内部招聘的员工可能需要一点时间的培训。三、聘用临时工。聘用临时工是企业从外部招聘员工的一种特殊形式。聘用临时工可以减少企业的福利开支，而且临时工的用工形式比较灵活，企业在不需要员工的时候，可以随时与其解除劳动关系。四、延长工作时间。也称为

37、加班制，在企业工作量临时增加时，可以考虑延长工人的工作时间，延长工作时间不仅具备聘用临时工的优点，节约福利开支，减少招聘成本，而且可以保证工作质量。但长期采用延长工作时间会降低员工的工作质量，而且工作时间也受到政府政策法规的限制。五、内部晋升。当较高层次的职务出现空缺时，这时有内部晋升和外部招聘两种手段，企业一般优先考虑提拔企业内部员工。当企业缺乏生气或面临技术和市场的重大变化时，可以适当地考虑从外部招聘。六、技能培训。对公司现有员工进行必要的技能培训，使之不仅能适应当前的工作，还能适应更高层次的工作。这样，就为内部晋升政策的有效实施提供了保障。七、调宽工作范围。当企业某类员工紧缺，在人才市场

38、上又难以招聘到相应的员工时，可以通过修改职务说明书，调宽员工的工作范围或责任范围，从而达到增加企业工作量的目的。（3） 人力资源供过于求的调整。P62-63ANS:一、提前退休。二、减少人员补充。是人力资源供过于求最常用的方式。三、增加无薪假期。四、裁员。五、暂时或永久性地关闭一些不盈利的分厂或车间，精简职能部门。（4）人力资源结构失衡的调整。P63ANS:人力资源结构失衡的调整方法通常是上述两种调整方案的综合运用。3. 熟练掌握：（1）人力资源规划的概念和作用。P44-47ANS: 一、人力资源规划概念所包含的含义（1） 人力资源规划要适应环境的变化（2） 人力资源规划的对象是组织内外的人力

39、资源（3） 人力资源规划是组织文化的具体表现（4） 人力资源规划的全局性（5） 人力资源规划的长期性二、人力资源规划的作用（1） 人力资源规划有利于组织战略目标的制定与实现（2） 人力资源规划可以满足组织发展对人力资源的要求（3） 人力资源规划有助于调动员工的创造性和主动性（4） 人力资源规划可以降低人力资源成本（5） 人力资源规划有利于协调组织的人力资源管理 （2）人力资源规划的影响因素。P47-51ANS:人力资源规划的制订是以企业所处的环境为基础的。一、 影响人力资源规划的外部因素（1） 经济环境。 经济形式。经济形式的变化对人力资源规划的影响是最为明显又最为复杂的。 劳动力市场的供求关

40、系。制订人力资源规划的依据就是对人力资源供给与需求的预测，即在不同的人力资源供求状况下，就会制订不同的人力资源规划。 产业结构的发展情况。不同阶段的产业发展状况对组织人力资源规划产生影响 消费者收入水平。当消费者的收入水平提高时，对商品的需求会增加，企业的销售量就增加，从而增加生产，扩大对人力资源的需求。相反，当消费者收入水平降低时，企业对人力资源的需求就会减少。（2） 人口环境。 人口规模。社会总人口的多少直接影响社会人力资源的供给。在考虑人口规模对人力资源规划的影响时，还要注意考虑进入劳动年龄时期的人口数量和将要进入劳动年龄时期人口的数量。 年龄结构。在制订人力资源规划时，要考虑年龄对人力

41、资源规划的影响。不同的年龄段有不同的追求，在收入、生理需要、价值观念、生活方式、社会活动等方面的差异性，决定了企业获取人力资源时须因人而异。 劳动力质量和结构。企业在制订人力资源规划时，一定要考虑当地劳动力的质量和机构，才能做出因地制宜的适合企业发展的人力资源规划。（3） 科技环境。新技术的引进和新机器的采用，将会使企业对无技能和少技能员工的需求减少，而对高级技术工人的需求会增加，这将使企业对人力资源的需求和供给处于结构不平衡状态。（4） 政治与法律环境。影响人力资源活动的政治环境因素包括：政治体制、经济管理体制、政府与企业关系、人才流动的法律法规、方针政策等等。（5） 社会文化因素。文化是影

42、响人们行为、欲望的基本因素。社会文化反映着个人的基本信念、价值观和规范的变动。如果人们崇尚职业的新奇性和变换性，那么人力资源在各企业之间的流动频率就高。如果人们追求工作的安全性和稳定性，那么人力资源在各个企业之间的流动就相对较少。二、影响人力资源规划的内部因素（1） 企业的一般特征。不同的企业对人力资源有不同的要求，企业的行业属性、产品的组合结构、生产的自动化程度、产品销售方式等，决定了企业对人力资源数量和质量的要求（2） 企业发展目标的变化。企业在确定发展目标后，就要制订相关的措施来保证企业发展目标的实现（3） 组织形式的变化。现代企业制度要求组织形式要不断地趋于完善、合理，适应市场经济的大

43、环境。（4） 企业自身人力资源系统。它对人力资源规划的影响主要是通过对人力资源的需求量和供给量的影响来实现。另外员工素质的变化也会影响到企业人力资源的规划。（5） 企业文化。企业文化是影响企业经营效益的重要因素。第五章 工作分析一、考核知识点和考核要求工作分析是现代人力资源管理所有职能（即人力资源获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等职能工作）的基础和前提工作分析最早起源于泰罗的科学管理理论公平管理包括公平分配和程序公平。前者是指个体之间实际获得的报酬数量是否与其投入相等；后者是指用来进行利益分配的程序、手段和方法是否具有公平性特点1979年，德国功效学家罗莫特被管理学界公认为是工作分析的

44、创始人工作分析的发展趋势：1、结构化、定量化。2、个性化与战略化。3、工作说明的简明化1.领会：（1）工作分析的概念。P77ANS: 加里德斯勒认为：工作分析是组织确定某一项工作的任务、性质，以及什么样的人员可以胜任这一工作，并提供与工作本身要求有关的信息的一道程序。 雷蒙德A诺伊等认为，工作分析本身是指获取与工作相关的详细信息的过程。 日本学者兼松认为，工作分析包括两个方面：一是分析者对确定的目标工作进行仔细观察；二是为适应招聘录用、人员配置。薪酬考核、培训开发、升迁调动等人力资源管理工作的需求，对该工作性质等进行全面的分析，并建立信息库。 罗伯特L马希斯认为，工作分析是一种系统的收集、分析

45、和工作有关的各种信息方法。工作分析是人力资源管理活动的最基础职能，是对工作信息进行收集、管理、分析、综合的一个系统过程。具体是指分析者采用科学的手段或技术，运用一定的工作分析方法就工作岗位的状况、基本职责、资格要求等，作出规范性的描述与说明，为组织特定的发展战略、组织规划、人力资源管理以及其他管理行为提供基本依据的一种管理活动。 工作分析主体是工作分析者，工作分析的主体分为三个层次：工作分析小组、工作分析对象的直接领导、工作任职者 工作分析以企业中的职位和任职者为对象，是工作分析的客体。 （2）工作要素。P75-76ANS:工作要素 是指工作中不能再继续分解的最小活动单位任务：是为了达到某种目

46、的而进行的一系列工作要素的集合，是职位分析的基本单位，是对工作职责的进一步分解职责：是指一人担负的由一项或多项任务组成的相关任务集合，他常常由任职者的行为加上行动的目标来加以表达权限：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度任职资格：是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能和能力要求职位：单个人所完成的任务与职责的集合工作：一些具有相似职责的职位的集合，它是由实现企业职能的一个个具体活动所构成的相对独立体工作簇：两个或两个以上具有相似职责的工作的集合，这些工作或者要求工者具有相似的特点，或者包括多个平行的任务 观察法是工作分析人员在工作现场不影响

47、被观察人员正常工作的条件下，通过实地观察、交流、操作等方式收集相关工作的内容、方法、程序。设备。工作环境等信息，并将获得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程。（包括直接观察法、阶段观察法、工作表演 法） 优点：a直观、全面、所获信息比较客观准确b适用于周期短、标准化的、以体力劳动为主的工作 缺点：a可能会干扰工作者的正常行为和心智活动，这样会影响工作分析人员的判断b侧重工作的外在，不适用于工作周期长和脑力工作c工作量比较大d有关任职资格方面的要求的信息，通过观察法很难获得 P84-85（3） 访谈法。P86-87ANS: 访谈法又称面谈法，是与任职者或相关人员一起讨论被分析职位的特点和要求，从而取得相关信息的方法。