员工入职培训：培训白皮书-培训的一般概念与原理(doc 72) .docx

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1、 培训白皮书目录一、培训的一般概念与原理1、培训在人力资源管理中的地位2、战略性培训与开发的特点与要求3、培训中的基本学习原理二、培训需求分析1、培训诊断2、培训需求分析系统3、培训需求分析方法4、培训需求分析的成果三、培训预算与计划1、年度培训预算2、年度培训计划四、培训实施1、课程开发与管理2、企业内训：入职、在职培训，管理培训、内部培训师管理3、企业外训五、培训管理1、培训服务管理制度2、学员档案库的建立与利用3、学员出勤及培训组织管理六、培训评估与总结1、培训前评估2、培训中评估3、培训后评估七、培训成果的应用1、培训与绩效2、培训与晋升3、员工的职业生涯发展第一节、培训的一般概念与原

2、理本节重点1、培训在人力资源管理中的地位2、战略性培训与开发的特点与要求3、 培训中的基本学习原理培训是指针对企业开展的一种提高人员素质、能力、工作绩效和对组织的贡献，而实施的有计划、有系统的培养和训练活动。目标就在于使得员工的知识、技能、工作方法、工作态度以及工作的价值观得到改善和提高，从而发挥出最大的潜力提高个人和组织的业绩，推动组织和个人的不断进步，实现组织和个人的双重发展。实质上是一种系统化的智力投资。企业投入人力、物力对员工进行培训，员工素质提高，人力资本升值，公司业绩改善，获得投资收益。它区别于其他投资活动的特点在于它的系统性。由多种培训要素组成的系统。它包括了培训主体、培训客体、

3、培训媒介；包括了培训的计划子系统、组织子系统、实施子系统、评估子系统；它还包括了需求分析过程、确立目标过程、订立标准过程、培训实施过程、信息反馈过程、效果评价过程等。一、培训在人力资源管理中的地位培训与人力资源管理的招聘、绩效考核、薪酬等其他环节紧密项链，培训与开发活动是否有效果，很大程度上决定了其能否为人力资源管理其他工作提供有力支持。培训在当前的企业环境中有着举足轻重的地位，完善的培训是实现企业战略目标的迫切需要，高效率的培训一定是适应企业战略的。企业的培训被视为人力资源管理的重要组成部分，对于从事企业培训工作的人力资源部门而言，要作好培训工作，了解企业战略制定的思路和方法显得尤为重要。二

4、、战略性培训与开发的特点与要求特点：企业必须的一项战略性人力资本投资，不是可有可无的一种选择，是企业发展不可缺少的一项战略性工作，具有关系企业长期健康发展的深远意义。要求：通过对组织的目标、资源、特点、组织氛围、环境等因素的分析，准确地找出组织存在的问题和问题产生的根源，以确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法。哪些地方需要培训？实施培训的环境和条件如何？达到什么样的效果？三、培训中的基本学习原理培训的一个重要职能是促进学习。对学习的界定一般有两种：1 侧重能力角度从能力角度界定学习，是以美国人力资源管理学家加格纳（R。Gagne）、梅德克（K。Medker）和诺易（R。A。Noe）等为代表

5、，认为学习是指相对长久且不属于自然成长过程结果的人的能力的变化。与特定的学习成果有关，学习成果可分为五类：言语信息、智力技能、运动技能、态度、认知策略。2 侧重行为角度从行为角度界定学习，是以西方行为主义学派为代表，学习是一种获得知识的过程，得到的经历体验导致持续的行为改变。换言之，学习被认为是通过经历体验而导致持续的行为改变。经历体验可以被划分为：源于人自身（内在）和源于环境（外在）两种。过程化（外在）学习能力，或者说“学习怎么做”，考虑的是人类实施一种行为的能力。分辨（内在）学习能力，考虑的是人所具有的知识。界定的侧重点不同，但实质内容是相一致的，表现为人类内部的学习经历体验，是人们已经掌

6、握的知识，属于言语信息的学习成果；表现为人类外部的学习经历体验，包括智力技能、运动技能、态度和认知策略，是人们对知识的获得过程，其中，智力技能和运动技能属于技能范畴。3、三种学习理论：行为主义学习理论、认知主体学习理论、建构主义学习理论（1）行为主义学习理论：美国心理学家约翰（B。John，1878-1958）在1913年引入“行为主义”这一名词。内省是当时一种广泛应用的心理学研究方法。它用来发现在人们的大脑内发生的事情。它经尽可能讨论知觉经历和思想过程的内省方式去探索和发现人们的行为和结果。（2）认知主体学习理论：认知主体心理学认为我们所学的是思维，学习思维过程是重要的，也是经得起检验的，而

7、并不像行为主义认为的直接观察和检验。认知主体学派关于学习的主要观点包括：在研究可观察行为的同时，也研究思维过程；行为是由认知思维过程决定的；我们学习认知结构及为达到目标的方式；问题的解决涉及一个人的洞察力和理解力。（3）建构主义学习理论：建构主义（constructivism）也译做结构主义，它源自关于儿童认知发展的理论，最早提出这一理论的学者可追溯至瑞士心理学家皮亚杰。“学习的含义”（即关于“什么是学习”）与“学习的方法”（即关于“如何进行学习”）是建构主义学习理论的基本内容。A）关于学习的含义。建成构主认为，知识不是通过教师讲授得到，而是学习者在一定的情境即社会文化背景下，借助其他人（包括

8、教师和学习伙伴）的帮助，利用必要的学习资料，通过意义建构的方式而获得。“情境”“协作”“会话”“意义建构”是学习环境中的四大要素。情境学习环境中的情境必须有利于学习者对所学内容的意义建构。协作发生在学习过程的始终。会话是协作过程中不可缺少的环节。意义建构是整个学习过程的最终目标。建构的意义指事物的性质、规律以及事物之间的内在联系。学习的质量是学习者建构意义能力的函数，而不是学习者重现教师思维过程能力的函数。换名话说，获得知识的多少取决于学习者经验去建构有关知识的意义的能力，而不取决于学习者记忆和背诵教师讲授内容的能力。B）关于学习的方法。建构广义提倡在教师指导下以学习者为中心的学习，既强调学习

9、者的认知主体作用，又不忽视教师的指导作用，教师是意义建构的帮助者、促进者，而不是知识的传授者与灌输者。学习者是信息加工的主体、是意义的主动建构者。在学习过程中从以下几个方面发挥主体作用：用探索法、发现法去建构知识的意义。在建构意义过程中要求学习者主动去收集并分析有关的信息和资料，对所学习的问题要提出各种假设并努力加以验证。要把当前学习内容所反映的事物尽量和自已已经知道的事物相联系，并对这种联系加以认真的思考。联系与思考是意义建构的关键。协商有自我协商与相互协商（也叫内部协商与社会协商）两种，自我协商是指自己和自己争辩什么是正确的；相互协商则指学习小组内部相互之间的讨论与辩论。C）讲师要成为学习

10、者建构意义的帮助者，就要在教学或培训过程中从以下几个方面发挥指导作用：激发学习者的学习兴趣，帮助学习者形成学习动机。通过创设符合教学内容要求的情境和提示新旧知识之间联系的线索，帮助学习者建构当前所学知识的意义。为了使意义建构更有效，教师应在可能的条件下组织协作学习（开展讨论与交流），并对协作学习过程进行引导，使之朝有利于意义建构的方向发展。（4）学习的16条原理美国管理学家汤姆W戈特（Tom W Goad）所著第一次做培训者一书中，总结了关于成人学习的16条原理，这些原理的主要内容包括： 成人是通过干而学的。是最终意义上的学习，亲自动手达成的结果能给学员留下深刻的感性认识。 运用实例。 成人是

11、通过与原有知识的联系，比较来学习的。 在非正式的环境氛围中进行培训。 培训场地和培训室座位布置的选择。一个良好的培训场地应符合三个主要条件：一是交通方便；二是安静、独立且不受干扰；三是为学员提供足够大的空间，学员可以自由移动，学员可以清楚地看到其他学员、培训师和培训中使用的其他设施。 圆形和马蹄形座位安排适合于小组活动和非正式培训课，有利于互动式学习；教室开和剧场形座位安排适合于大组活动和学习，但互动性不够；扇形座位适合于中等或大型活动，在一定程度上可兼顾互动式学习。 增添多样性。 消除恐惧心理。 做一个推动学习的促进者。 主要职责：保持中立、促使学员履行学习的职责、识别学员参加学习的主要目的

12、、达成对预期学习效果的认同、强化学习的基本原则、强化有效的学习行为、指导学习群体实现学习目标、鼓励全体学员、引导学员高效学习的激情、成为学习评判者、帮助学员明确学习目标、讲解、演绎和答疑解惑。 明确学习目标。 反复实践，熟能生巧。实践是有效手段。引导启发式的学习。引导是培训所期望的最终效果。 给予信息反馈。及时、为断的学习。循序渐进，交叉训练。培训活动应紧扣学习目标。良好的初始印象能吸引学员的注意力。要有激情。重复学习，加深记忆。（5）学习主要分为三类：知识学习又称为认识能力学习，类似于前面界定的言语信息的学习。技能学习又称为肌肉性或精神性运动技能的学习，类似于前面界定的智力技能和运动技能的学

13、习。态度学习又称为情感性学习，它与人的价值观和利益相联系。（6）常用的学习原理： 激发学习兴趣和动机，发动学员参与。注意个体差异，因材施教。强化原则。实践原则。第二节、培训需求分析一、培训诊断：如何找到真正的培训需求数据表明，目前只有35%的人意识到培训的重要性。受访者认为，只有通过不断的学习，才能提高自己的综合素质，适应社会的发展需要。大学毕业生进入社会工作满3年，如果在此期间没有参加任何的培训、学习，其能力将大打折扣。目前在西方的白领阶层流传着一条知识折旧定律：一年不学习，你所拥有的知识就会折旧80%。因而越来越多的人期望通过不断地学习来提升自己。现在许多企业都希望通过培训来协助企业完成既

14、定的目标，这不仅需要一套完善的培训体系来支持，还需要有效的实施。但在操作过程中，培训经理或培训主管都会遇到许多相同的问题：A.培训课程结束时填写的反馈问卷的结果显示，大家对讲师及培训课程的效果表示满意，但却不能在实际工作中运用，且工作绩效并没有发生改变；B.在一个培训课程开展前，员工们踊跃报名，其场景可观，但到实际开课时参加的人员却寥寥无几，有时甚至连培训课程都无法按计划进行等。为什么会出现这些问题呢？主要是没有做好培训需求分析没有找到真正的需求。因为“要我读书”和“我要读书”的效果会有很大的差别。其实，培训需求调查及分析是培训是否有效、是否能顺利进行的基础。为什么要做培训需求调查及分析呢？主

15、要是要找到培训活动的焦点(企业与员工均关注的问题)；其二、挑选适当的培训方法；三、确定可以进行改进的方面；四、发现未被完全利用的潜能；五、使员工能具备适应公司业务发展所需要的知识和技能，而找到真正的需求是提高培训效果的关键。如何找到真正的需求呢？我们先看两个案例，共同分析一下：案例A：张某是某知名软件公司开发部的高级工程师，自1995年进入公司以来，表现十分出色，每每接到任务时总能在规定时间内按要求完成，并时常受到客户方的表扬。在项目进行时还常常主动提出建议，调整计划，缩短开发周期，节约开发成本。但在最近的几个月里情况发生了变化，他不再精神饱满地接受任务了，同时几个他负责的开发项目均未能按客户

16、要求完成，工作绩效明显下降。开发部新任经理方某根据经验判断导致张某业绩下降的原因是知识结构老化，不再能胜任现在的工作岗位了。立即向人力资源部提交了关于部门人员培训需求的申请，希望人力资源部能尽快安排张某参加相关的业务知识培训，让张某开阔一下思路。HR部门接到申请后，在当月即安排张某参加了一个为期一周的关于编程方面的培训、研讨会。一周结束回到公司后，状况没有出现任何改变。案例B：小张是天元公司总经理的秘书，工作出色。每次总经理交办的任务总能认真完成。工作效率高，且办事周到。工作3年以后，总经理觉得小张不能总作总经理秘书，应该让她有所提升。故安排小张到党校参加了为期3个月的脱产“管理培训班”的学习

17、。小张回来后，人力资源部安排小张到行政部报到了，职位是行政主管。可是3个月过去了，发现小张的绩效比以前有所下降，工作也不积极了。看过以上两个案例，不知道大家有何看法？下面我们来分析一下：案例A：人力资源部主动与张工进行了面对面的沟通，发现了问题的关键。张工工作绩效下降的关键是对新上任的方经理的领导方法不满意，同时认为自己是公司的老员工，不论是工作能力还是技术能力都可以胜任部门经理的工作，但公司却没有给他晋升的机会。其实导致张工工作绩效下降的真正原因是：A与新任经理的关系不太融洽；B认为自己没有得到晋升的机会，而不是因为知识结构的老化。案例B：人力资源部主动与小张进行了面对面的沟通，发现导致小张

18、工作绩效下降的原因是：A工作态度没有转变过来；B没能适应岗位的变化。原来在作总经理秘书时，自己表现得很出色，自己的地位是没有人能够替代的。但现在自己被调到一个陌生的岗位，工作起来再也找不到原来的感觉了。通过以上两个案例我们可以看出：当绩效出现问题时，我们不能简单地认为是缺乏培训的结果，应该深入了解其真正的原因。其实导致绩效下降的原因有三个方面：A.由于组织结构设置、内部流程等方面存在问题；B.员工与上级的关系、工作地点或环境发生变化等；C.岗位或工作内容发生变化，态度、知识或技巧没能适应转变。所以，人力资源部门的人员需要做出必要的判断后，方能拨云见日。培训需求分析的任务就是要回答下面的问题：1

19、、为什么要培训？人力资源的开发就是要在最大程度上挖掘组织中人的潜力，使人在工作中充分发挥其优势。2、谁需要培训和需要什么培训？3、什么时候培训？4、培训的预算是多少？5、如何进行培训？是脱产培训、半脱产培训还是在职培训。6、在哪培训？附表一：公司组织学习与培训需求诊断表项目诊断摘要学习与培训需求备注经营目标与策略组织存在问题人力资源发展规划员工对公司的期 望顾客对公司的期 望附表二公司工作层面学习与培训需求诊断表职 称工作内容项目必备素质目前欠缺学习与培训需求知识技能态度附表三：公司员工学习与培训需求诊断表(工作绩效评估)姓名职务所在部门或公司绩效不佳之工作项目须加强知识须加强技巧须加强态度备

20、 注附表四：公司员工学习与培训需求诊断表(工作能力评估)姓名职务所在部门或公司工作必备能力或强或中或弱学习与培训需求备 注附表五：公司员工学习与培训需求诊断表(生涯规划)姓名职务所在部门或公司我的志趣我的短期目标(一年内想达到的目标)我的长期目标(三年至五年内想达到的目标)我想达到目标所需的综合素质学习与培训需求附表六：公司学习与培训需求整合分析表阶层组织/工作/人员整合分析学习与培训需求备注高层管理 中层管理 基层管理 新进员工培训需求分析的内容一、 从培训需求的层次分析战略层次 组织层次 员工个人层次外部环境组织变动人员变动 培训实施是否需要培训组织目标组织效率组织资源组织文化工作任务 是

21、是否需要培训员工素质员工技能工作态度工作绩效 是现 实绩效水平理 想绩效水平是否需要培训寻找其他解决办法 否 否 否 是 二、培训需求的对象分析1、新员工培训需求分析新员工由于对企业文化、企业制度不了解而不能融入企业，或是由于对企业工作岗位的不熟悉而不能很好地胜任新工作，此时就需要对新员工进行培训。2、在职员工培训需求分析在职员工培训需求是指由于新技术在生产过程中的应用，在职员工的技能不能满足工作需要等方面的原因而产生的培训需求。三、培训需求的阶段分析1、目前培训需求分析目前培训需求是指针对企业目前存在的问题和不足而提出的培训要求，目前培训需求分析主要分析企业现阶段的生产经营目标、生产经营目标

22、的实现状况、未能实现的生产任务、企业运行中存在的问题等方面。2、未来培训需求分析未来培训需求是为满足企业未来发展过程中的需要而提出的培训要求，未来培训需求分析主要采用前瞻性培训需求分析方法，预测企业未来工作变化、员工调动情况、新工作岗位对员工的要求以及员工已具备的知识水平和尚欠缺的部分。培训需求分析的实施程序一、做好培训前期的准备工作1、建立员工背景档案培训部门应建立起员工的背景档案，培训档案应注重员工素质、员工工作变动情况以及培训历史等方面内容的记载。员工培训档案可参照员工人事档案、员工工作绩效记录表等方面的资料来建立。培训者应密切关注员工的变化，随时向档案增添新的内容，以保证档案的监控作用

23、。2、同各部门人员保持密切联系培训工作的性质决定了培训部门通过和其他部门之间保持更密切的合作联系，随时了解企业生产经营活动、人员配置变动、企业发展方向等方面的变动，使培训活动开展起来更能满足企业发展需要，更有效果。培训部门工作人员要尽可能和其他部门人员建立起良好的个人关系，为培训收集到更多、更真实的信息。3、向主管领导反映情况培训部门应加你一种途径，满足员工随时反映个人培训的要求。可以采用设立专门信箱的方式，或者安排专门人与昂负责这一工作。培训部门了解到员工需要培训的要求后要立即向上级汇报，并汇报下一步的工作设想。（以书面形式进行）4、准备培训需求调查培训者通过某种途径意识到有培训的必要时，在

24、得到领导认可的情况下，就要开始调查的准备工作。二、制定培训需求调查计划1、培训需求调查工作的行动计划即安排活动中各项工作的时间进度以及各项工作中应注意的一些问题，这对调查工作的实施很有必要。2、确定培训需求调查工作的目标培训需求调查工作应达到一个什么目标，一般来说，是完全出于某种培训的需要，但由于在培训需求调查汇总会有各种客观或主管的原因，培训需求调查的结果并不是100%可信的。3、选择适合的培训需求调查方法应根据企业的实际情况以及培训中可利用的资源选择一种合适的培训需求调查方法。如工作任务安排非常紧凑的企业员工不宜对其采用面谈法，专业技术性较强的员工一般不用观察法。对于大型培训活动可以书中方

25、法并施，如将问卷调查和个别会谈结合使用，扬长避短，但会增加成本费用。4、确定培训需求调查的内容确定培训需求调查内容的步骤如下：首先要分析这次培训调查应得到哪些资料，然后排除手中已有资料，就是需要调查的内容。培训需求调查的内容不要过于宽泛，这样会浪费时间和费用，对于某一项内容可以从多角度调查，这样易于取证。三、实施培训需求调查工作在制定了培训需求调查计划以后，就要按计划规定的行动依次开展工作。实施培训需求调查主要包括以下步骤：1. 提出培训需求动议或愿望需求动议是指提出培训动态，由培训部门发出制定计划的通知，请各责任人针对响应岗位工作提出培训动议或愿望。它应由理想需求与现实需求，或者预测需求与现

26、实需要存在差距的部门和岗位提出。2. 调查、申报、汇总需求动议即相关人员根据企业或部门的理想需求与现实需求、预测需求与现实需求的差距，调查、收集来源于不同部门和个人的各类需求信息，整理、汇总培训需求的动议和愿望，并报告企业培训组织管理部门或负责人。3. 分析培训需求申报的培训需求动议并不能直接作为培训的依据。因为培训需求常常是一个岗位或一个部门提出来的，存在着一定的片面性，所以对申报的培训需求进行分析，就是要消除培训需求动议的片面性，也就是说要全方位考虑，从整体工作计划来考虑，这就需要由企业的组织计划部门、相关岗位、相关部门，以及培训组织管理部门共同协商确定。分析培训需求需要关注一下问题：（1

27、） 受训员工的现状。在调查开始之前就要明确受训员工的工作情况。了解他们在组织中的位置，以及以前是否受过培训、受过什么样的培训、培训的形式有哪些等问题。（2） 受训员工存在的问题。员工在工作中存在的问题并不是每个员工自己都能发现的，这时培训者要帮助对象分析工作中存在的问题的原因是什么，这样有利于员工采取更为合作的态度来配合你的调查。（3） 受训员工的期望和真实想法。在调查中应确定受训员工期望能够达到培训的效果。要让员工知道说出自己的培训期望和真实想法，可能会对培训内容有所影响。如果不能满足其期望，应向员工解释原因。4. 汇总培训需求意见，确认培训需求即培训部门对汇总上来并加以确认的培训需求列出清

28、单，参考有关部门的意见，根据重要程度和迫切程度排列培训需求，并根据所能收集到的培训资源制定初步的培训计划和预算方案。四、分析与输出培训需求结果1. 对培训需求调查信息进行归类、整理培训需求调查的信息来源于不同的渠道，信息形式有所不同，因此，有必要对收集到的信息进行分类，并根据不同的培训调查内容的需要进行信息的归档，同时要制作表格对信息进行统计，并利用直方图、分布曲线图的等工具将信息所表现的趋势和分布状况予以形象的处理。2. 对培训的需求进行分析、总结对收集上来的调查资料进行仔细分析，从中找出培训需求。此时应注意个别需求和普遍需求、当前需求和未来需求之间的关系。要结合业务发展的需要，根据培训任务

29、的重要程度和紧迫程度对各类需求进行排序。3. 撰写培训需求分析报告对所有信息进行分类处理、分析总结以后，就要根据处理结果撰写培训需求调查报告，报告结论要以调查信息为依据，不能以个人主观看法做出结论。撰写员工培训需求分析报告撰写评估报告的目的在于，对各部门申报、汇总上来的培训动议、培训需求的结果做出解释并提供评估结论，以最终确定是否需要培训及培训什么。需求分析结果是确定培训目标、设计培训课程计划的依据和前提。需求分析报告可为培训部门提供关于培训的有关情况、评估结论及其建议。培训需求分析报告包括以下主要内容：1. 需求分析实施的背景，即产生培训需求的原因或培训动议。2. 开展需求分析的目的和性质。

30、撰写者需说明此活动实施以前是否有过类似的分析，如果有的话，评估者能从以前的分析中发现有哪些缺陷与失误。3. 概述需求分析实施的方法和过程。说明分析方法和实施过程可使培训组织者对整个评估活动有一个大概的了解，从而为培训组织者对分析结论的判断提供一个依据。4. 阐明分析结果。结果部分与方法论部分是密切相关的，撰写者必须保证两者之间的因果关系，不能出现牵强附会的现象。5. 解释、评论分析结果和提供参考意见。这部分设计的范围较广，例如：在需求分析中，进行培训的理由有多充足？赞成或反对继续培训的理由是什么？应该采取哪些措施改善培训？能否用其他培训方案更经济地达成同样的结果？撰写者还可以讨论培训的充分性，

31、如培训是否充分地满足了受训者多方面的需求？满足到什么程度？6. 附录。包括收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等。加附录的目的是让别人可以鉴定研究者收集和分析资料的方法是否科学，结论是否合理。7. 报告提要。提要是对报告要点的概括，是为了帮助读者迅速掌握报告要点而写的，要求简明扼要。有的评估报告根据需要也可以把提要置于评估报告的开头。撰写评估报告时，在内容上要注意主次有别，详略得当，构成有机联系的整体。为此，在撰写前要注意主次有别，详略得当，构成有机联系的整体。为此，在撰写前应当认真草拟提纲，按照一定的主题及顺序安排内容。培训需求信息的收集方法1、面谈法面谈法是指培训组织者为了了解培训对

32、象在哪些方面需要培训，就培训对象对于工作或对于自己的未来抱有什么样的态度，或者说是否有什么具体的计划，并且由此而产生相关的工作技能、知识、态度或观念等方面的需求进行面谈的方法。面谈法有个人面谈和集体会谈法两种。个人面谈是指分别和每一个培训对象进行一对一的交流，可以采用正式或非正式的方式进行。个人面谈得到的相关资料可以采取会谈中记录概要，事后进行整理的办法进行处理。集体会谈法是以集体会议的方式，培训者和培训对象在会议室集体参加讨论，但会议中不宜涉及有关人员的缺点和隐私问题。讨论会议中，培训者可以用专门人员进行会议记录的方式整理调查资料。缺点：耗时长；对面谈者的面谈技巧要求高。无论是哪种面谈，过程

33、中都应包括一下问题：1）你对组织状况了解多少？2）你认为目前组织存在的问题有哪些？3）你对这些问题有什么看法？4）你目前的工作对有有些什么要求？5）你认为自己在工作中的表现有哪些不足之处？6）你觉得这些不足是什么导致的？7）你对自己以后的发展有什么计划？8）你觉得当前自己的不足主要表现在什么地方？9）你个人现在面临的主要问题是什么？10）你需亚我们在哪些方面给予你帮助？2、重点团队分析法重点团队分析法是指培训者在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息。重点小组成员不宜太多，通常由8-12人组成一个小组，其中12名协调员，一人组织讨论，另一人负责记录。这些人员的选取

34、要符合两个条件：一是他们的意见能代表所培训对象的培训需求，一般是从每个部门、每个层次中选取数个代表参加；二是选取的成员要熟悉需求调查中讨论的问题，他们一般在其岗位中有比较丰富的工作经历，对岗位各方面的要求、其他员工的工作情况都比较了解。缺点：对协调员和套路组织者的要求高，讨论可能流于形式。3、工作任务分析法工作任务分析法是以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表作为确定员工达到要求所必须掌握的知识、技能、和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，以判定员工要完成工作任务的差距所在。工作任务分析法是一种非常正规的培训需求调查方法，它通过岗位资料分析和员工现状对比得出员工的素质差距，结论

35、可信度高。缺点：耗时、费钱。4、观察法观察法是指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与员工在一起工作，观察员工的工作技能、工作态度，了解其在工作中遇到的困难，搜集培训需求信息的方法。适合用于：生产作业和服务性工作人员缺点：耗时、调查结果具有不确切性、观察者的主管意识影响较大。5、调查文卷缺点：调查结果难辨真伪、问卷设计分析工作难度大。在进行调查问卷的设计时，应注意：1） 问题清楚明了，不会产生歧义2） 语言简洁3） 问卷尽量采用匿名方式4） 多采用客观问题方式，易于填写5） 主管问题要有足够空间填写意见培训需求调查表 公司为了发展需要和为员工个人长远发展的考虑，计划于近期对部分员工提供

36、培训机会，请您根据实际情况配合我们完成此项调查，这对您将是非常有益的。谨此感谢您的配合。工作岗位：在岗时间：目前职务：在职时间：年龄：性别：健康状况：调查项目优良中低差当前的工作表现非常需要培训工作技能熟练程度1、当前您工作中最大的问题是什么？2、为了弥补不足，当前您最需要的培训是什么？3、你对未来个人发展有什么计划？时间： 地点：培训需求分析模型（一） 循环评估模型 实际工作中有两种培训者，即积极性和消极性的。积极的培训者通过培训循环评估方法搜集和跟踪组织的业务、人事变动以及政策和程序的变化等，及时预测和掌握组织的培训需求，掌握受训者的规律，二消极的培训者只是坐等业务上门或只是做简单、临时的

37、需求分析。循环培训评估模型旨在对员工培训需求提供一个连续的反馈，以用来周而复始地估计培训的需要。在每个循环中，都需要从组织整体层面、作业层面和员工个人才能够进行分析。（二） 全面性任务分析模型全面性任务分析模型是指通过对组织及其成员进行全面、系统的调查，以确定理想状况与现有状况之间的差距，从而进一步决定是否需要培训和培训内容一种方法。其核心是通过对一项工作或一类工作所包含的全部可能的任务和所有可能的只是和技能进行分析，形成任务目录和技能目录，从此作为制定培训策略的依据。任务分析是一个比较复杂的过程，需要耗费大量的时间，且需要一种系统的方法，应该分以下几个阶段进行：1. 计划阶段。包括计划范围的

38、确定和计划团体的任命两部分内容。2. 研究阶段。计划工作的规范制定出来以后，工作分析必须探究目标工作。3. 任务和技能目录阶段。现将工作划分为大的任务类别，然后将任务的大类中的各项细分为较小任务类别，这些小的任务类别还可以细分。由此形成一个完全的详细的、多层次的任务目录清单，为了更好地描述工作，还需要列出相应任务所需要的技能目录清单，由任务目录和技能目录组成的目录清单构成一个详细而使用的工作说明。4. 任务或技能分析阶段。对任务和技能目录进一步分析，以评估所有工作任务的相对重要性，并且对各类任务的频率、任务所需要的技术熟练程度、责任感进行考查，分析绩效差距。5. 规划设计阶段。当任务和技能目录

39、设计和分析完成，绩效差距已经分析后，就可以进行培训选择了。6. 执行新的或修正的培训规划阶段。可以从局部试验开始，逐步改正和完善原有计划，也可以重新制定新的规划。在规划的执行中，要注意规划的组织、协调、控制与评估等。（三） 绩效差距分析模型策略与全面性任务分析方法相似，但绩效差距分析法是一种重点分析方法。绩效差距反洗方法的环节如下：1. 发现问题阶段。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。往往其存在问题的地方，即理想和现实绩效存在差距的地方，也就是需要培训来加以改善的地方。2. 预先分析阶段。通常情况下，对问题进行预先分析和直觉判断是很重要的。要决定一般方法的问题及应用何种工具收集资料的

40、问题3. 需求分析阶段。这一阶段的任务是寻找绩效差距。传统上，分析的重点是工作人员目前的个体绩效通工作要求之间的差距，随着环境变化速度的加快，需求还包括分析未来组织需求和工作说明。因此，工作设计和培训就高度结合在一起了。（四） 前瞻性培训需求分析模型当前技术非常迅猛，企业要保持技术优势，就必须展望企业的未来，不断领先技术发展，跟踪技术前沿，对于搞科技企业尤为如此。这样，对知识型员工的前瞻性培训就非常必要。同时随着企业经营环境的变化，战略目标的调整，企业生命周期的演进，以及员工个人在组织中个人成长的需要，针对适应未来变化的培训需求也会产生。【注意事项】实施培训需求信息调查工作应注意一下问题：（1

41、） 了解受训员工的现状。在调查开始之前就要明确受训员工的工作情况。了解他们在组织中的位置，以及以前是否受过培训、受过什么样的培训、培训的形式有哪些等问题。（2） 寻找受训员工存在的问题。员工在工作中存在的问题并不是每个员工自己都能发现的，这时培训者要帮助对象分析工作中存在的问题的原因是什么，这样有利于员工采取更为合作的态度来配合你的调查。（3） 在调查中应确定受训员工期望能够达到培训的效果。要让员工知道说出自己的培训期望和真实想法，可能会对培训内容有所影响。如果不能满足其期望，应向员工解释原因。（4） 调查资料收集到以后，我们要仔细分析这些调查资料，从中找出培训需求。但应注意个别需求和普遍需求

42、之间的关系。当前要解决的主要是普遍性的需求，对于个别需求，我们可以等到以后这种需求称为普遍需求时再培训，或者采用个别辅导的方法为其培训。但如果这种个别需求产生的原因完全是出自个人发展要求，与企业发展没有必然联系时，则要委婉地向员工说明不能为其安排这类的培训。第三节、 培训计划与预算一、 年度培训计划1、年度培训计划定义及定位年度培训计划就是根据培训规划制订的全年运作计划，本质上属于作业计划。执行主体应该是公司各个责任部门，目的是为了保证全年培训管理工作及业务工作的质量。它回答的是公司培训做什么、怎么做、需要多少资源、会得到什么收益等基本问题。 年度培训计划的内容是各类作业计划组合，包括多方面如

43、培训组织建设、项目运作计划、资源管理计划、年度预算、机制建设等，它的任务是培训规划的二级展开，并保证年度培训规划的实现。 其中项目运作计划中的项目运作计划非常关键，必须考虑组织及员工两方面的要求，考虑企业资源条件与员工素质基础，考虑人才培养的超前性及培训效果的不确定性，确定项目培训的目标，选择培训内容及培训方式。2、年度培训计划的制订工作分析年度培训计划的制订责任者是公司整个培训系统，其中培训部担负主要责任。它的主要工作内容有：1）、培训组织建设。培训部门必须结合组织设计部门进行培训组织研究，并提出组织改善建议，包括培训部门架构调整、人员配备、考核管理体系完善计划等。2）、培训项目运作计划。培

44、训项目组合是培训项目运作计划的基本表现形式，培训部门必须清晰地回答本年度都将举办什么培训项目，都有哪些类别，什么时间进行，谁主办，费用等资源要求，也包括课程子方向分解或细化等。这个必须通过深度或专业调研来完成，一般必须根据年度需求调查来进行调整决策。3）、资源管理计划。无论是培训项目，还是培训组织建设，都需要一定的资源保证，培训部门必须充分地考虑费用等资源，如课程体系、费用、讲师、外部顾问等。并对课程体系、讲师建设、教材开发、设施建设、费用投入预算等工作提出明确方向。4）、年度预算。不仅仅是费用数量要求，而且是费用管理执行策略。甚至包括费用管理制度的修订。年度预算要进行分解提报，例如差旅费，课程费用，教材费用。5）、机制建设。必须考虑如何推动组织建设？如何调动讲师积极性？如何督促学员的参训热情，如何保证教学质量？如何降低教学及培训组织成本？机制建设实际上是属于作业计划里的政策规则，为保证年度计划实施质量的3、年度培训计划的制订基本策略整体上来说是自上而下，自下而上，自上而下的形成过程。年度培训计划制订作为一个小工程，其启动必然是自上而下来的。总部培训管理部门必须承担这个责任。首先，各部门或下属机构根据自身需求情况制订初步的部门级年度培训计划，这个计划体现员工需求和部门需求两个层次。主要手段有员工访谈调查、直线经理考核及改进意见采集等。同时，总