如何在组织中对员工进行有效地冲突管理.docx

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1、三亚学院毕业论文（设计）论文（设计）题目：如何在组织中对员工进行有效地冲 突管理 学 院： 管理学院 专 业（方 向）： 工商管理 年 级、班 级： 0901班 学 生 学 号： 0910640028 学 生 姓 名： 韩亚娟 指 导 老 师： 宗和静 2013 年 5 月 16 日论文独创性声明本人所呈交的毕业论文（设计）是我个人在指导教师指导下进行的研究工作及取得的成果。除特别加以标注的地方外，论文中不包含其他人的研究成果。本论文如有剽窃他人研究成果及相关资料若有不实之处，由本人承担一切相关责任。本人的毕业论文（设计）中所有研究成果的知识产权属三亚学院所有。本人保证：发表或使用与本论文相关

2、的成果时署名单位仍然为三亚学院，无论何时何地，未经学院许可，决不转移或扩散与之相关的任何技术或成果。学院有权保留本人所提交论文的原件或复印件，允许论文被查阅或借阅；学院可以公布本论文的全部或部分内容，可以采用影印、缩印或其他手段复制保存本论文。加密学位论文解密之前后，以上声明同样适用。论文作者签名： 年 月 日三亚学院毕业论文（设计） 第 IV 页目录摘 要IIIABSTRACTIV1绪论11.1研究背景11.2研究意义11.3研究方法22 冲突管理理论综述32.1冲突的定义32.2冲突的分类52.2.1根据冲突的主体划分72.2.2根据冲突的内容划分7 2.2.3根据冲突的性质和效应划分7

3、2.2.4根据规模划分7 2.2.5根据关系划分8 2.2.6根据空间划分8 2.2.7根据时间划分82.3冲突的影响和效应9 2.3.1 冲突的积极影响作用9 2.3.2冲突的消极影响作用9 2.3.3冲突水平对组织绩效的影响103冲突的成因分析123.1组织内冲突成因12 3.1.1冲突形成的客观基础12 3.1.2冲突形成的直接原因12 3.1.3冲突形成的推动力123.2不同层次的冲突成因13 3.2.1个体层面上的冲突成因13 3.2.2团体层面上的冲突成因14 3.2.3组织层面上的冲突成因154组织对员工的冲突管理174.1冲突管理原则17 4.1.1系统思考原则17 4.1.2

4、对事不对人原则17 4.1.3双赢原则174.2冲突管理思维方法174.3缓解冲突的方法18 4.3.1回避冷处理20 4.3.2强制支配20 4.3.3迁就忍让20 4.3.4折中妥协21 4.3.5合作协同214.4激发冲突的方法21 4.4.1改变组织文化21 4.4.2运用沟通21 4.4.3引用外人或重用吹毛求疵者22 4.4.4重新构建组织225总结23参考文献24致谢25如何在组织中对员工进行有效的冲突管理摘 要20世纪80年代以来，人类社会进入大冲击与大变革时代。政治格局巨变、经济体制改革、信息技术革命、劳动力多元化、企业并购与竞争国际化等浪潮此起彼伏，席卷全球，企业和其他社会

5、组织普遍承受到复杂多变的压力，冲突问题已经成为世界范围内一种十分重要的社会和组织现象。组织冲突的加剧与多样化已成为我国企业等组织面临的普遍问题。冲突是组织的一种普遍现象，组织的任何一项制度、管理方法和措施都有可能引发冲突。冲突无处不在，因此，我们面对的问题不是要不要冲突，而是如何处理冲突。冲突过多会浪费人们的时间和精力，冲突过少不利于激发潜能。那些内斗不止而耽误了工作的组织是过多的破坏性冲突在起作用，而那些死气沉沉、一言堂的组织说明冲突不足，还有一些组织沟通顺畅、各种意见都能得到考虑的是建设性的冲突。本文是在分析国内外相关文献及研究成果的基础上展开研究的。首先介绍冲突的概念、分类、介绍了冲突的

6、形成原因、论述了冲突对组织的积极和消极影响，然后简述了对员工进行冲突管理的原则、方法。关键词：组织冲突、冲突影响、冲突管理How to manage conflict effective in the organization for employeesABSTRACTSince the 1980s, the human society into the ear of big impact and change. Political landscape changes, the economic system reform, the information technology revolut

7、ion, workforce diversity, mergers and acquisitions and competition internationalization tide, the worldwide, the enterprises and other social organization to the complex and changeable pressure generally, conflict has become a worldwide phenomenon of a kind of very important social and organization.

8、 Organizational conflict intensifies and diversification has become our country enterprise such as the common problems facing the organization.Conflict is a common phenomenon, any one organization system, management meghods and measure are likely to cause conflict. Conflict is everywhere, therefore,

9、 we face problems not to dont conflict, but hoe to deal with conflict. Conflict too much waste peoples time and energy, too little is bad for potential conflict. The infighting and delayed the work of the organization is more than too much destructive conflict ant work, and the dead, centralized org

10、anization that conflict is not enough, there are some organizations communicate smoothly, all kinds of opinions is constructive conflict can be consider.This article is based on the analysis of relevant literature and research results ant home and abroad on the basis of the study. First of all, the

11、introduction of the concept of conflict, the classification, introduces the reasons for the formation of conflict, conflict is discussed positive and negative impact to the organization, and then describes the principles, methods of employees for conflict management.Key Words: Organizational conflic

12、t, conflict, conflict management三亚学院毕业论文（设计） 第 26 页1绪论1.1研究背景20世纪80年代以来，人类社会进入了大冲突与大变革时代。政治格局巨变、经济体制改革、信息技术革命、经济全球化、劳动力多元化、企业并购与竞争国际化浪潮此起彼伏，席卷全球。企业和其他社会组织普遍承受到复杂多变的压力，冲突问题已成为世界范围的一种十分重要的社会和组织现象。组织冲突的加剧与多样化也已成为我国企业等组织面临的普遍问题。目前对组织中存在的冲突形成了三种不同的观点：第一种为传统的冲突观点，认为冲突是有害的，会给组织造成不利影响，冲突成为组织机能失调、非理性、暴力和破坏的同

13、义词。因此，传统观点强调管理者应该尽可能避免和清除冲突。第二种为冲突的人际观点，认为冲突是任何组织无法避免的自然现象，不一定给组织带来不利的影响，而且有可能成为有利于组织工作的积极动力。既然冲突是不可避免的，管理者就应该接纳冲突，承认冲突在组织中存在的必然性和合理性。第三种是新近产生的冲突的互动作用观点。与人际关系观点只是被动地接纳冲突不同，互动作用观点强调管理者要鼓励有益的冲突，认为融洽、和平、安宁、合作的组织容易对边个和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝，一定水平的有益的冲突会使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断革新。1.2研究意义没有人喜欢冲突，但有人的地方就有冲突。值得说明的是，冲

14、突不全是坏事，它能暴露组织中存在的问题，促进问题的公开讨论，增强企业活力，刺激良性竞争。从某种意义上讲，冲突是企业创新的重要源泉。孔子曰：君子和而不同，小人同而不和；孟子云：无敌国者，国恒亡也。冲突只是发展、变化或者创新带来的副产物。在企业中，如果两个人总是意见一致，那么其中一个人就没有存在的必要了。出现冲突并不可怕，关键是如何化解，当冲突出现时，如何化冲突为共赢，化干戈为玉帛。随着经济的日益全球化和改革的不断深入，企业所面临的市场竞争环境呈现出高度的复杂性和不确定性。利益主体的多元化、知识技术的不断改革以及经济增长的逐渐趋缓都会使企业遭遇更多的冲突问题，对于企业的成功运作和我国和谐社会的建设

15、至关 重要。1.3研究方法1.3.1文献分析法。文献是研究的基础，针对研究的主题进行相关文献的阅读和梳理，可以明确该领域已有的研究成果，并可以学习和借鉴研究的方法和经验，为进一步确定研究的方向和思路打下坚实的基础。本文对近30年国内外学者有关企业组织冲突管理的文献和理论进行系统的整理和分析，对中西方学者冲突管理研究的不同进行比较和归纳，在总结前人研究成果的基础上，寻找自己研究的切入点，提出新的研究视角，进而确定研究内容和相应的分析思路。1.3.2数学模型法将现实的企业问题归结为相应的数学问题，利用数学的概念和方法来进行深入的分析和探讨，从定量的角度用数据来模拟和刻画现实的问题，并为解决现实的问

16、题提供有效的指导。本文主要采用了数学模型法中的多元线性回归模型的方法。在解决现实经济问题时，通常会分析各个经济变量间的相关程度以及其运动规律。多元回归分析法就是研究一个变量和另一些变量依赖关系的方法，通过解释变量的值来估计和预测被解释变量。本文通过建立多元线性回归模型来分析组织内冲突水平与绩效的关系。1.3.3比较分析法西方学者对冲突问题进行了大量的研究，取得了丰富的理论和实证研究成果。但是冲突会受到一个国家特定的文化、社会环境影响。因此，西方学者提出的冲突管理策略并不一定具有普遍性。本文在比较分析、总结借鉴国内外冲突管理策略的基础上，结合我国的实际情况，提出符合我国国情的组织冲突管理方法。2

17、冲突管理理论综述2.1冲突的定义对于冲突概念的界定，学者们并没有一个明确一致的看法。Thomas（1976）和Rahim（1983）认为“并不存在一个被普遍接受的冲突定义”。不同学者因为研究视角和强调重点的不同，对冲突概念的界定和表述存在比较大的差异。Pondy（1967）总结了不同学者对冲突的定义，并认为这些冲突定义主要围绕以下四个方面展开：（1）冲突发生的前因条件，比如资源稀缺、目标不一致、政策分歧等；（2）情感状况，比如压力、紧张、焦虑以及敌意；（3）个人认知情况，比如个体对冲突的感知和理解；（4）冲突行为，包括从被动抵抗到主动出击。不同学者对冲突的定义总结见下表。不同学者对冲突定义的总

18、结代表学者冲突的定义强调的重点L.A.Coser(1956)冲突是对有关价值。地位。权利和资源的争夺，对立双方要破坏甚至消灭对方有限资源的争夺Mack and Simon(1958)冲突是标准的决策机制的破坏决策与过程K.Boulding(1962)冲突是当事人双方的分歧，不相容的目标，难以协调的愿望的感知感知到的不协调M.Deutsch(1973)冲突是不相容的行动，这种不相容的行动会阻碍和干扰另一方目标的实现不相容的行动C.Morrill(1989)冲突是当事双方就分歧和不满进行的正式或非正式的沟通沟通Pinkley(1990)冲突是决策的认知过程，这个过程包括对分歧的协商与讨论决策与过程

19、Kolb and Putman(1992)冲突是在特定的组织环境下，当事双方感知到差异，并由此导致的负面情绪情绪Thomas(1992)冲突是当事一方感受到对方损害或者打算损害自己利益时所开始的一个过程过程Rubin et al(1994)冲突是感知到的里利益差异，并相信双方的愿望不能同时实现利益差异Wall and Canister(1995)冲突是一种过程，在这个过程中一方感知到自己的利益会受到另一方的消极影响过程和利益S.P.Robbins(1997)冲突是一个过程，它是由组织中人们的目标不同，对事实的解释存在分歧，愿望不一致而导致的过程和原因Rahim et al(2000)冲突是当事

20、人感知到不兼容、不一致和分歧之后的一个互动过程过程李兴山（1999）冲突就是冲突主体目标不相容和互相排斥，它是矛盾激化的行为表现不相容的目标黄培伦（2001）冲突是当事双方由于目的或手段不一致而引起的行为对立的状态前因和行为结果D.Tjosvold 胡君辰（2005）冲突是冲突主体因为不同的目标、情感和观点导致的当事双方的一种紧张关系前因和关系结果从上述不同学者对冲突定义的描述可以看出，有的定义侧重点在于冲突产生的原因，有的强调冲突的过程和情景，有的定义偏重冲突行为本身，有的强调冲突导致的结果和影响。由此可见，冲突的多元化和复杂性决定了学者们从不同的视角来研究冲突，就会有不用的冲突定义的表述。

21、面对这些众说纷纭的定义，我们也发现一些学者的冲突定义存在局限性和不足。从冲突主体不相容的利益和目标角度来定义冲突是被很多人包括很多学者所接受的、传统的冲突定义。Fink(1968)，Putnan&Poole(1987)，Rubin et al(1994)，Lewicki et al(1997)等学者都认为冲突双方意识到各自利益或目的的不兼容性是冲突的要素之一。这反映出，人们通常会在心中形成一个定势，那就是只要有冲突发生，冲突双方就一定存在不兼容的利益和目的。其实这种看法是很片面的，也是不现实的。在组织中并不是左右的冲突都包括不相容的利益或目的。例如一个项目团队对于何时向经理递交项目报告可能会存

22、在争议，一些项目成员更看重工作的效率，希望早点交，而另一些项目成员更看重报告的质量，希望晚点交。但所有项目成员都希望递交一篇高质量的报告给经理。项目成员有着共同的利益和目的，但仍然存在冲突。由此可见，认为企业组织中的冲突主体间一定存在不同利益或目的的看法是片面的。所以这就要求学者们在研究冲突问题时，要尽量摆脱这些不正确的、传统的定势观点，这样才能对冲突问题进行更加有效地分析和研究。对于冲突的定义，尽管不同学者在表述上有差异，但仔细分析这些定义之后，可以发现不管冲突的表述如何，对任何冲突而言，都包括三个必不可少的因素：1、相互作用的冲突主体间由于某种原因会产生争执或分歧，即冲突主体存在某些方面的

23、不相容和对立；2、冲突主体感知到差异的存在，并由此出现负面或消极的情绪。冲突是一个感知的问题，冲突现象必须被两个以上的冲突主体所知觉，并产生了认知或情感上的变化。如果当事人没有意识到冲突的存在，那么即使客观上双方存在巨大的差异，也会认为冲突并不存在；3、冲突主体会采取对立或敌对的行为，这些行为会影响和干预当事双方愿望或目的的实现。2.2冲突的分类从以往组织冲突文献可以看出，学者们依据不同的侧重点和标准对冲突类型进行不同的划分。对组织冲突的分类，是一个见仁见智的问题。不同的学者从不同的研究视角，就会有不同的冲突分类的研究成果。但这些分类都是某一学者从某一角度、单一的分析，缺乏完整性和系统性。Sh

24、eppard（1984）在整合了近二十年组织行为和冲突研究的文献后，提出了组织冲突分类相关的35个变量，将他们归纳为冲突的特点、冲突当事人的特点、冲突环境的特点三大类。此后Jameson（1999）提出可以从冲突的内容、关系和情境三个维度来对组织冲突进行分类并进行了详细地归纳和总结。本文在Jameson（1999）冲突分类研究的基础上，综合其他学者研究成果，提出了一个更系统、更完整的组织冲突的分类体系。本文将从冲突的主体、内容、性质和效应、规模、关系、空间和时间7个维度来对冲突的分类进行探讨。详见下表。组织冲突分类体系划分维度冲突类型特点冲突主体自我冲突人际冲突群际冲突个人自身个体个体/群体群

25、体群体冲突内容客观的冲突主观的冲突有形的无形的现实的冲突非现实的冲突有客观的需求无现实的需求实质冲突情感冲突与认知相关与情感相关任务冲突关系冲突过程冲突与任务相关与关系相关与过程、程序相关性质与效应正式的冲突非正式的冲突违反政策、诉讼观念的差异竞争型的冲突合作型的冲突输赢双赢良性冲突恶性冲突积极地、提高绩效破坏的、降低绩效规模局部冲突全局冲突影响面窄影响面广关系高依赖型的冲突低依赖型的冲突高依赖低依赖双方的冲突多方的冲突冲突主体是双方冲突主体是多方信任的冲突不信任的冲突高信任低信任空间纵向冲突横向冲突地位不平等（上级下级）地位平等（平级）时间持续的冲突间断的冲突不间断、长期间断、周期2.2.1

26、根据冲突主体划分冲突研究首先应该弄明白冲突的主体是谁，即冲突的主人公或当事人是谁。Deutsch（1990）在其文献中，将冲突的分类概括为五大类：一是自我冲突，这种冲突发生在个人自身，主要表现为角色冲突，即一个人无法同时胜任多种角色期望时所形成的的心理压力，或者是某一个角色，他人和个体自己期望不一致而造成的心理压力；二是人际冲突，即人与人在互相作用的过程中产生的矛盾和冲突；三是群际冲突，即群体与群体之间的冲突；四是组织之间的冲突；五是国家或民族之间的冲突。组织冲突主要是研究发生在组织内，对组织产生影响的冲突问题，因此主要研究是前三类冲突。而组织之间的冲突和国家或民族之间的冲突则更多的是社会学、

27、政治学研究的内容。2.2.2根据冲突内容划分冲突内容的研究一直是冲突学者们研究的重点。本文按内容来划分，将冲突分为：客观的冲突与主观的冲突；现实的冲突与非现实的冲突；实质冲突与情感冲突；认知冲突与情感冲突；任务冲突、关系冲突以及过程冲突。2.2.3根据性质和效应划分冲突的性质和效应也是冲突学者们研究的重点。主要分为非正式/正式冲突、竞争型的冲突/合作型的冲突、建设性的冲突/破坏性的冲突三个方面。2.2.4根据规模来划分Lewicki和Sheppsrd（1985）提出了冲突的规模、冲突影响的范围会对企业组织冲突管理策略的选择产生巨大的影响。冲突按规模大小来划分可以分为局部冲突和全局冲突。局部冲突

28、是只涉及到组织中少数个体的冲突，这种冲突规模较小，程度轻微，影响范围窄，比较容易解决。而全局冲突是局部冲突的升级，即由于局部冲突没有得到有效地处理，冲突的程度由轻微变严重，更多的个体投入到冲突之中。全局冲突影响面广，利益之争极为复杂，很难在短时间内得到有效地化解。全局冲突如果不能及时、有效地解决，则会对组织的正常运行产生不良的影响。2.2.5根据关系来划分不同冲突主体间存在着各种不同的相互关系，有的冲突各方是高度依赖的，有的则是相互独立的；有的冲突当事人相互很信任，有的缺乏信任；有的冲突是两方当事人之间的冲突，有的是多方利益相关者博弈的多方冲突。对冲突各方关系的研究有助于我们从另一个角度来加深

29、对冲突的认识和了解。2.2.6根据空间来划分组织里的冲突由于冲突主体的多样性，以及冲突主体之间相互作用关系的错综复杂型，可以分为各种不同的维度。具体而言，根据组织内部的空间结构，可以将组织冲突分为垂直冲突和水平冲突，地位不平等的冲突和地位平等的冲突。垂直冲突是组织中上级和下级之间的冲突，冲突双方在权利和地位上不平等、存在差异。水平冲突是组织里平级同事之间的冲突，即冲突双方在权利和地位上平等的冲突。2.2.7根据时间来划分按时间来划分，可以将冲突分为持续冲突和非持续冲突（间断冲突）两类。持续冲突是组织内易于“记仇、报复”型的冲突主体间由于某种不一致而导致的情绪上不不满和行为上的对抗，而这种不满和

30、对抗会在冲突主体之后的交往和互动过程中不间断、长期的持续下去。间断冲突是指每当冲突主体遇到不兼容的争执和问题时会引发冲突，但仅仅是对事不对人，在冲突问题解决之后，冲突当事人不会把这些敌对的情绪和行为带入后续的交往之中，即冲突只是在双方或多方当事人遇到争执、分歧时出现，而随着问题解决后，各方的不满和敌对就会消失，这种冲突是间断的、不是长期而持续的。综上所述，学者们按照不同标准和角度对冲突进行研究，就会提出不同的冲突分类模式。本文在综合先学者们冲突类型研究成果的基础上，提出了一个系统而完整的企业组织冲突分类体系，主要包括冲突主体、内容、性质和小樱、规模、关系、空间和时间七个维度。希望通过对冲突不同

31、类型的深入分析与研究，帮助冲突问题的研究者和实践者加深对冲突问题的理解、认识和判断，从未对冲突进行更加有效的管理。2.3冲突的影响和效应在早期的组织理论中，冲突普遍被认为是有害的，会阻碍组织的决策和行动，甚至认为冲突的出现是管理的失败、组织崩溃的前兆。现代的组织理论对冲突的认识有了较为全面的观点，认为冲突是组织中比较平常的事情，尤其是在一个大型的组织中，要所有的成员都采取合作的态度进行工作是不大可能的，同时认为冲突具有两面性建设性的一面和破坏性的一面。也就是说，组织存在存续的过程中存在冲突，并不一定都会带来破坏性，有些冲突对组织目标的实现是有益的，具有建设性。因此，应该坦然面对组织中的各种冲突

32、，妥善处理破坏性的冲突，有效地诱发各种建设性的冲突，并把冲突的水平控制在适当的范围之内。2.3.1冲突的积极影响作用对组织目标的实现有帮助的，对组织是一种有力的力量的建设性冲突，可以增强组织内部的凝聚力、团结性，对组织目标的实现具有巨大的推动作用，可以说，勒维斯科赛是第一个认识到并对冲突的积极影响作用进行详细论述的社会学家，他在社会冲突的功能一书中重点讨论了冲突的潜在的积极作用。具体体现在：（1）对社会和群体具有内部整合功能。（2）对社会和群体具有稳定的功能。（3）对新群体与社会的形成具有促进功能。（4）对新规范和制度的建立具有激发功能。（5）冲突是一个社会中重要的平衡机制。2.3.2冲突的消

33、极影响作用对组织目标的实现有害的冲突，常常给组织带来一些消极的影响。破坏性冲突的发生会使成员的努力偏离了组织目标，使组织资源的流向与预期要求相反，浪费了组织的资源，特别是资金和时间；冲突的过程容易引起组织系统内耗不断，最终造成组织凝聚力降低，成员间互不信任，士气低落，妨碍了组织目标的实现。（1）组织冲突会给人一种情绪上的压力，影响其精神健康。（2）当冲突问题不能很好解决时，冲突就意味着一种浪费。（3）冲突双方为了在冲突中取得胜利，会采取各种各样的措施增强自身的实力，这些措施不可避免地对组织产生一些影响，特别是一些负面的影响。（4）工作满意度和绩效会下降，工作过程中的责任感和重要程度受到影响。2

34、.3.3冲突水平对组织绩效的影响冲突强度对组织绩效影响的研究一直是学者们研究的重点。其中，最有代表性，并被冲突研究的学者们广为引用的是，美国学者布朗（L.Dave Brown）对冲突水平与组织绩效之间的关系研究。通过实证研究，布朗发现组织内冲突水平过低或过高都会对组织绩效产生消极影响。组织只有维持适度的冲突水平才能有利于保持组织的高绩效。组织内冲突水平太低，组织就会缺乏活力，缺乏创新和改进的动力，组织会难以适应快速变化的市场环境。冲突水平过高，会导致企业的混乱和分裂，阻碍企业目标的实现。而保持适度的冲突可以激发员工的创造力和活力，有助于员工对冲突问题的认识，增进员工间的相互了解和沟通，从而提出

35、有建设性的意见。我国学者邱益中对国内的企业进行了实证调研，分析研究了国内企业冲突水平与企业绩效的关系，具体结论如下表所示。组织冲突水平与企业绩效的关系冲突的水平冲突的类型组织特性企业绩效低或无冲突恶性冷漠 停滞不前 无改变低绩效适当良性自我发展 自我批评 变革创新高绩效高恶性分裂 敌对 混乱低绩效3冲突的成因分析3.1组织内冲突成因3.1.1相互依赖性冲突形成的客观基础。相互依赖性指的是两个主体之间的一种相互作用，其中一方任务的完成依赖于另一方任务的进行。它也反映了在任务完成过程中，某个人依赖于或受其他人支持的程度。具有相互依赖关系的个体，在其他条件具备，彼此之间的差异性达到了一定的程度时，就

36、可能发生冲突。但是有些冲突可能在刚刚萌芽时就停止了，有的则顺利地发展，经历潜在的对立失调、认知和人格化、行为意向、行为、结果五个阶段。冲突问题一旦处理不当，还会引发又一次新的冲突。3.1.2彼此间的差异性冲突形成的直接原因。具有一定的相互依赖关系的双方，差异性越大，越难以达成一致的协议。但由于相互依赖的关系的存在，使得双方又不能置彼此之间的差异性于不顾，于是这些彼此间的差异性必然伴随着一定的意见分歧，导致冲突的最后发生。组织中主要存在以下几种差异：信息差异、认知的差异、目标要求的差异和角色的差异。信息差异是指双方所获得的信息、了解的事实之间的差异。任何一项角色或选择活动都要经过信息的收集、可行

37、方案的设计和方案的选择几个阶段。其中，信息的收集是决策活动的第一步，它将为这个决策过程提供各种有用的信息，整个决策活动就是建立在信息收集的基础之上的。但由于以下各种原因双方获得的信息可能存在差异：信息来源渠道的不同、信息的非对称性、信息传递过程中的偏差遗漏和信息处理方式的不同。即使收集的信息完全相同，双方由于背景的不同、所处部门文化的不同、地位的不同、观念的不同等原因也会有不同的结论，因为双方也会存在认知上的差异。3.1.3内在机制不完善冲突形成的推动力。（1）信息沟通不善。在相互依赖的组织成员之间，彼此间存在差异，如果能够顺利的进行信息交流，相互理解，那么相互冲突的机会就比较少。然而任何组织

38、中都存在大量不利于信息沟通的因素，如成员对于信息选择性的关注、信息在传递中被过分扭曲、成员间参考背景的差异，在组织成员所处地位的差异，成员间沟通技巧的贫乏等，这些因素无形中增加了组织各成员之间产生冲突的可能性。（2）资源的稀缺性。任何组织都是依靠组织内外环境所提供的资源而存在，由于资源具有稀缺性的特点，所以，组织的活动必然会受到其制约，当两个或两个以上的组织成员同时依赖于组织的稀缺资源时，成员之间极有可能因资源分配而发生冲突。（3）奖励制度不健全。为了激发组织成员的积极性，组织内部往往会制定相关的奖励或惩罚制度，将组织成员的行为与组织最终绩效结合起来。但是这种看似理所应当的组织制度有时候却充当

39、了组织冲突产生的推动力之一，尤其是当奖励制度针对个体成员而非组织整体绩效时，更容易导致冲突的产生。虽然组织个体成员的行为是完全独立的，但事实上，组织成员之间的行为是相互依赖、相互联系的。以至于当某个成员认为，在必要时候可以牺牲其他成员的利益来实现其自身的目标，那么组织内成员间冲突的产生也就不可避免了。（4）竞争机制管理不当。很多管理者认为，作为激励手段，在组织管理中必须引入大量的竞争机制，成员在有压力时会有更高的工作效率，业绩提成，只有这样才能刺激成员进步，从而使得组织整体效率提高。在组织里，几乎每个组织成员都感到了一定的竞争压力和其自身生存的危机感。但是，组织成员之间的竞争常常导致组织成员间

40、的冲突增加，而其工作效率却未明显上升，反之，组织中相互依赖的成员间的不良竞争却使得工作效率下降了。（5）组织外部环境发生变化。组织外部环境的变化也会促进组织内部矛盾冲突的发生。随着组织环境的不确定性和复杂性的增加，以及竞争的日趋激烈，组织以及其中的个成员间压力也越来越大，必然在组织中产生一定的冲突。此外，在全球化的大趋势下，国际环境对组织的影响已经越来越重要，文化差异引起的冲突已经不容忽视。（6）特定事件是引发冲突的导火线。某些组织冲突发生往往与特定的事件有关，这一特定事件通常称为“导火线”，引发冲突的导火线可能是一件很简单的事情，也可能是一句话，但它反映了冲突成员之间在长期相互作用过程中，积

41、累下来的被忽视的紧张或敌意，猛地爆发出来。3.2不同层次的冲突成因在组织中，冲突可能发生在各个层面上：个人层次、团体层次和组织层次等，在各个层面，由于冲突的主体不同，不同层次上的冲突的产生都有其特殊的原因。3.2.1个体层面上的冲突成因（1）个体差异。组织是由不同个性的成员组成，在现实中组织成员之间的性格差异使得他们解决问题、与人相处的作风和方式会出现差异，发生冲突是不可避免的。（2）价值观差异。在组织中对于同一个事物，由于人们的价值观不同，就会产生出不同的行为，由于不同的价值取向和价值判断标准，组织成员极易引起相互之间主观判断的分歧和争议，从而导致冲突的出现。（3）角色差异。个人面对多角色期

42、盼时，可能能扮演好某一角色，却无法同时扮演好另一角色，组织成员的某些行为与他人的期望难免会有不一致，这就容易导致冲突的产生。（4）目标差异。通常来说，企业经营目标的实现和员工个人目标的实现是相一致的。但在现实中，组织成员可能过分追求自身利益，突出自己的目标而忽略其他目标。如果组织成员被分配的任务和他自己的个人目标不一致时，他就会产生一定程度的内心冲突。（5）管理情绪的能力差异。心理素质号的人，即情绪管理能力强的人，在工作中碰到矛盾，即使非常生气，也能强压怒火，控制调整自己的情绪，这样便有利于矛盾的化解和防止冲突升级。心理素质差的员工，不善于管理自己的情绪，工作中与人交往，一有矛盾便怒从心起，把本来不大的矛盾激化成严重的冲突。（6）沟通能力的差异。组织成员沟通能力存在差异，不同成员在信息处理、信息