工作分析与职位评价.doc

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1、n 更多资料请访问.(.)n 更多资料请访问.(.)更多企业学院：./Shop/中小企业管理全能版183套讲座+89700份资料./Shop/40.shtml总经理、高层管理49套讲座+16388份资料./Shop/38.shtml中层管理学院46套讲座+6020份资料./Shop/39.shtml国学智慧、易经46套讲座./Shop/41.shtml人力资源学院56套讲座+27123份资料./Shop/44.shtml各阶段员工培训学院77套讲座+ 324份资料./Shop/49.shtml员工管理企业学院67套讲座+ 8720份资料./Shop/42.shtml工厂生产管理学院52套讲座+

2、 13920份资料./Shop/43.shtml财务管理学院53套讲座+ 17945份资料./Shop/45.shtml销售经理学院56套讲座+ 14350份资料./Shop/46.shtml销售人员培训学院72套讲座+ 4879份资料./Shop/47.shtml工 作 分 析第一章 工作分析概述1、工作分析的概念 工作有狭义和广义之分，狭义的工作是指在某一段时间为了某个目的所从事的活动，即任务task.广义的工作是指个体在组织中所扮演的角色的总和，通常由一系列专门任务组成。工作的特点：工作是组织的细胞 工作是责任和权利的统一体。完成任务是履行组织所赋予的职责，而权利是履行职责的组织保障 工

3、作是同类职位的总称 工作是人与组织之间的桥梁 工作分析的含义：工作分析也称职务分析、职位分析或岗位分析，它是全面了解组织中一项工作特征的管理活动，即对该项工作的有关信息进行收集、整理、分析和综合的一个系统过程。工作分析的实质就是区别组织中一项工作与其他工作的差异，其目的是为组织内每项工作制定一份全面、正确并符合组织需要的工作说明书，同时为组织提供工作分析报告。 工作说明书一般由两部分组成：工作描述与工作规范 工作描述是反映某项工作的性质、任务以及责任，可称为TRDs 工作规范是反映从事该项工作的任职资格，也可称为KSAOs 工作分析报告是通过工作分析发现组织管理过程中存在的问题，为组织有效性的

4、诊断提供依据的一种书面文件。 2、 与工作分析相关的基本术语 微动作：指涉及基本的动作 要素：指工作活动中不便再继续分解的最小单位，工作要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现于工作说明书之中。比如秘书接听电话前拿成电话是一个要素 任务：指工作活动中为达到某一目的而由相关要素直接组成的集合，是对一个人从事的事情所做的具体描述。任务是工作分析的基本单位，并且它常常是对工作职责的进一步分解。 职责：由某人在某一方面承担的一项或多项任务组成的相关任务集合。 职权：指赋予完成特定任务所需要的权力。 职位：由一个人完成的一项或多项相关职责组成的相关集合，又称岗位。 工作：也称职务，指主要职责在重

5、要性和数量上相当的一组职位的统称。（同一职务，多个职位） 工作族：企业内部具有非常广泛的相似内容的相关工作群，又被称为职位族、工作群。例如：销售类工作族 职业：由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合。例如：教师职业 职业生涯：指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。 工作分析的系统模型是表明工作分析活动的主要构成因素之间的相互关系，反映了工作分析活动的基本思路和框架。3、工作分析的作用与意义 工作分析在战略与组织管理中的作用： 实现战略传导。通过工作分析，可以明确组织中每个工作职位设置的目的，从而找到每个工作如何为整个组织创造价值，如何支持企业的战略目标与部门目标，从而使组织

6、的战略目标的实现能够得以落实。 明确工作边界。通过工作分析，可以明确界定工作的职责与权限，消除工作之间在职责上的相互重叠。从而尽可能地避免由于工作边界不清导致的扯皮推诿，并且防止工作之间的职责真空，使组织的每一项工作都能够得以落实。 提高流程效率。通过工作分析，可以理顺工作与其流程上下游环节的关系，明确工作在流程中的角色与权限，消除由于工作设置或者工作界定的原因所导致的流程不畅，效率低下等现象，从而有效提高组织的流程效率。 实现权责对等。通过工作分析，可以根据工作的职责来确定或者调整组织的授权与权力分配体系，从而在工作层面上实现权责一致。 检查工作效果。通过工作分析，有助于员工本人反省和审查自

7、己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题，并且圆满地实现职位对于企业的贡献。工作分析在人力资源管理中的作用： 工作分析为人力资源规划提供了必要的信息。 工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准。（保证“因事择人、适才适所”） 工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据。 工作分析为科学的绩效考核提供了帮助。 工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础。 加强职业生涯管理。4、工作分析应用的实证数据 工作分析的主要角色集中在三个用途：明确工作职责、为工作评价与薪酬决策提供基础和为建立考核标准提供基础，即工作目的层面、工作激励层面和工作考核层面。 工作分析在战略、组织和人力资

8、源各方面的应用很分散 理论和实践之间存在差距。5、工作分析的历史沿革工作分析思想公元前6世纪产生于古希腊。管仲公元前7世纪四民分业定居论第一次大规模工作分析的人 狄德罗一战期间，工作分析这个词开始使用20世纪四五十年代，开始采用定量工具解决管理问题。1979年罗莫特提出工作分析工效学调查法，公认为工作分析创始人。6、工作分析的发展趋势从静态的工作分析到动态的工作分析从描述性工作分析到战略性工作分析从以工作描述为重点的分析到以工作规范为重点的分析从使用手工进行分析到使用高科技进行分析7、我国工作分析的发展现状 工作分析在我国的真正发展始于改革开放以后，尽管起步较晚，但由于广大科技工作者和管理学界

9、同仁的共同努力，已获得了迅速的发展，但是还有一些问题有待解决：工作分析在美国和日本这两个社会价值观截然不同的国家运用得十分广泛，发挥着巨大作用。所以，工作分析在结合我国国情之后同样能发挥其深远意义。但目前我国许多企业仍没有进行工作分析与工作评价，这也许是企业对新事物的畏惧，也许是观念上的误区，必须打破这种观念。近几年来，我国企业在岗位研究方面取得一定成效，积累了较为丰富的经验，为企业迈向现代人力资源管理打下了基础，但要注意的是工作分析不是岗位责任制，如果拿过去管理模式下的岗位责任制来当作现代人力资源管理的基石，对于企业而言将是十分危险。和其他一些基础工作一样，工作分析得不到足够的重视。对于工作

10、分析的基本原理、原则和方法，还缺乏系统整理和理论的升华，以致实际工作部门开展工作时缺乏正确的理论背景，所以，必须提升人力资源管理人员的专业素质，国内各行业有关工作分析的信息缺乏交流和沟通，国外企业工作分析的历史、现状和发展趋势，以及有关工作分析实例等方面的资料也十分短缺，须加强交流，进一步开发和利用国外的有关资料。为了推进具有中国特色的工作分析，有关部门应当充分重视，投入一定的人力、物力和财力，加快工作分析、职业分类的标准化进程。第二章 工作分析流程1、工作分析流程概述工作分析的基本流程：立项阶段：发现需求预兆 成立筹备小组 诊断管理体系 形成立项报告 准备阶段：成立分析小组 制定工作计划 进

11、行人员培训 做好其他准备调查阶段：收集工作背景资料 收集工作相关信息 分析阶段：整理资料 审查信息 分析信息 完成阶段：编写工作说明书 进行工作分析评价 应用工作分析成果1) 工作分析的立项阶段 工作分析的立项阶段是工作分析的起始阶段，该阶段的主要任务是要确认工作分析的需求，制定工作分析的大体原则，主要在企业内部完成，本阶段主要包括工作分析需求诊断和立项两项工作。a) 工作分析需求诊断A. 发现工作分析需求的预兆：当企业出现下列情况之一时，就表明需要进行工作分析：l 组织管理体系、业务流程不畅，造成效率低下l 客户的需求提高，而目前的产品和服务无法满足顾客的需求l 缺乏明确的、完善、书面的工作

12、说明，人们对工作的职责和要求不清楚l 虽然有书面的工作说明，但与实际工作的情况不符，难以遵照它去实施l 经常出现推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象l 刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整l 当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定有人标准l 当需要对员工进行培训时，发现难以制订有针对性的计划l 当需要对员工的业绩进行考核时，发现没有根据职位确定的考核标准l 当需要建立新的薪酬体系时，无法将各个职位的价值进行评估B. 成立工作分析筹备小组 制定工作分析的总体原则：系统原则、动态原则、目的原则、经济原则、职位原则、应用原则 建立工作分析的目标导向：是指明确规定工作分析的具体目标和工作分析成

13、果的具体用途，以此作为构建整个工作分析系统的依据。工作分析可以分别以组织优化、甄选、培训开发、考核、薪酬为目标导向。 确定工作分析主体C. 人力资源管理体系诊断分析b) 工作分析的立项 2) 工作分析的准备阶段1、成立工作分析小组：选择工作分析小组成员：企业高层管理者，人力资源部专员，收集工作分析信息的人员（主要有工作分析专家、工作任职者和任职者的上级主管三种类型）确定成员数量： 视情况而定，多为单数确定成员的工作职责：有助于避免相互推诿责任的现象产生。工作职责，一方面制定详细计划，另一方面审查与监督计划实施。2、制定工作分析计划3、工作分析人员的培训4、做好其他必要的准备 要确认工作分析展开

14、所需要的前提条件 与有关人员进行沟通 各部门经理要对抽调参加工作分析小组的人员的工作进行适当地调整保证他们有充分的时间从事工作分析工作。3) 工作分析的调查阶段1. 收集工作的背景资料A. 职业分类标准 有关职位分类 基本依据是工作性质的同一性我国的职业分类大典中将职业分为大类、中类、小类和细类4个层次，每个层次都有不同的划分原则和方法： 大类层次的职业分类是依据工作性质的同一性，并考虑相应的能力水平进行的分类 中类层次的职业分类是在大类的范围内，根据工作任务和分工的同一性进行的分类 小类的职业分类是在中类的范围内，按照工作环境、功能及其相互关系的同一性进行的分类 细类的职业分类即为职业的划分

15、和归类，它是在小类的基础上按照工作分析的方法，根据工艺技术、对象、操作流程和方法的相似同一性进行的分类。 职业功能与资料、人、物的关系 例如： 211.362-18 出纳 指分类编码 “3”表示与资料的关系 “6”表示与人的关系 “2”表示与物的关系 （GOE :07.03.01 STRENGTH : L GED: R4 M3 L3 SVP:5 ） 表示职位所需的体力程度表示按照职业兴趣、能力倾向等对职位进行的分类 “07.03.01”表示的是“商业细节、财务细节、付出与收进 “L” 表示轻度体力活动 “GED” 表示教育程度 “R” 表示推理能力水平 “M” 表示数学能力水平 “L” 表示语

16、言能力水平 “SVP” 表示从事该职业所需的经验 “5”表示6个月到1年的经验B. 组织中的有关资料 组织结构图、工作流程图、部门职能说明书C. 现有的工作说明书或职位描述资料2. 收集工作的相关信息工作分析所要收集的信息的内容：做什么what、为什么why、用谁who、何时when、何地where、为谁for whom、如何做how 6W1H工作分析所要收集的信息的来源：现有可查资料，任职者提供的信息，同事提供的信息，工作分析人员提供的信息4) 工作分析的分析阶段领会：工作分析阶段的分析流程 ：1、整理资料 2、审查信息 3、分析信息 工作名称分析 工作描述分析 工作任务分析、工作责权分析、

17、工作关系分析、劳动强度分析工作环境分析 工作的物理环境分析、工作安全环境分析、工作的社会环境分析任职资格分析 必备知识分析、必备经验分析、必备的能力分析、必备心理素质分析、必备的身体素质分析5) 工作分析的完成阶段1、编写工作说明书 编写工作说明书的步骤：按一定格式编写初稿-反馈给相关人员核实-形成定稿编写工作说明书的准则：准确性、完备性、普遍性、实用性、预见性、逻辑性、简约性、统一性工作说明书包括的内容：工作描述和任职资格2、工作分析评价 灵活性与工作成本收益标准 可靠性和有效性标准3、工作分析应用 工作说明书的使用培训 使用工作说明书的反馈和调整 工作说明书在人力资源管理系统中的具体应用，

18、归纳有几点为：职位分类、工作评价、工作设计再设计、绩效评价、员工培训、员工调动与安置、招聘与录用、劳动安全、人力资源规划 第三章 工作分析方法1、工作分析的分类：1) 通用工作信息收集法主要类型有：问卷法、访谈法、工作日志法、观察法、文献分析法、主题专家会议法2) 以人为基础的系统性方法主要类型有工作元素分析法、职位分析问卷法、管理职位分析问卷法、工作诊断调查法、能力需求量表法、基础特质分析系统、工作成分清单法、职位分析清单法3) 以工作为基础的系统性方法主要类型有功能性职位分析法、关键事件法、工作-任务清单分析法、管理及专业职位功能清单法。4) 传统工业企业工作分析法。主要类型有时间研究法、

19、动作研究法、工作样本法、工作负荷分析及人事规划法、电脑模拟工作分析法2、 工作分析的主要方法1) 观察法观察法是指工作分析人员通过感官或利用其他工具对员工正常的工作状态进行观察记录，获得有关工作内容、工作环境以及人与工作的关系等信息，并通过对信息进行分析、汇总等方式得出工作分析成果的一种方法。主要适用于大量的、周期性、重复性较强的工作。优点：真实性、深入性、灵活性、有效性缺点：耗时长、成本高、难度大、任职者反应异常和表面性的不足。程序 ：观察目标定位：明确工作分析观察的目的、观察客体的定位 研究设计与开发 选择确定观察对象 选择合适的方法-结构化与非结构化的观察方法 确定观察的时间、地点 所需

20、设备工具观察分析人员的选拔与培训 观察的实施过程 进入观察现场 现场记录数据整理 数据分析及运用2) 工作实践法；适用于短期可以掌握的工作或者内容比较简单的工作。优点是可以获得第一手资料，可以准确了解工作的实际过程以及在体力、知识、经验等方面对任职者的要求。缺点是适用范围狭窄，要求工作分析人员具备待分析工作的实际操作能力。程序：一培训工作分析人员，二，记录工作中相关信息3) 访谈法：访谈法适用范围很广，能够适用于各层各类工作，而且是对高层管理工作进行深度工作分析效果最好的方法。 访谈法的基本要素：参与者，访谈者的角色定位，访谈的结构化程度。 优点：交流充分，信息准确、全面，沟通及时，参与性强；

21、缺点是无法准确地收集任职者思维层次的信息。 程序：访谈准备阶段： 制定计划，培训人员，编制提纲访谈开始阶段 ：营造气氛，介绍程序，强调访谈有关因素访谈主体阶段 ：寻找切入点，获取主干，探索枝叶访谈结束阶段 ：访谈结束标志是访谈目的达到或时间结束；再次与访谈者沟通。访谈整理阶段 4) 问卷调查法： 问卷调查法可以用于对组织各层各类工作进行工作分析，具有普遍适用性。分为 定量结构化问卷 和非结构化问卷。非结构化问卷的构成：工作基本信息，工作目的，工作职责，绩效标准，工作联系，组织架构，工作特征，任职资格，所需培训，职业生涯。非结构化问卷程序：问卷设计，问卷试测，样本选择，问卷发放及回收，问卷处理及

22、运用5) 工作日志法：又称：工作写实法。适用于工作循环周期较短、工作状态稳定无太大起伏的工作。优点：信息可靠性高，适于勾勒整个工作活动的结构和次序，容易操作、控制以及分析，是一种较为经济、有效的工作信息收集方法。缺点：没有办法进行有效的监督，信息不完整或者失真6) 文献分析法：是通过现存的与工作有关的文档资料进行系统性分析来获取工作信息的一种工作活动分析方法。一般用于收集工作的原始信息，编制工作任务清单初稿。7) 关键事件法（CIT）又称关键事件技术，是指工作分析人员、目标工作的任职者或与目标工作有关的人员，将工作过程中的“关键事件”加以记录，在大量收集信息之后，对工作的特征和要求进行分析的方

23、法优点：简单、快捷，并能获得非常真实可靠的资料。缺点：要求工作分析人员熟悉本行业并具有丰富的专业知识和熟练的技术；需要花费大量的时间去收集关键事件8) 职位分析问卷法（PAQ）： 是一种基于计算机的、以人为基础的，通过标准化、结构化的问卷形式来收集工作信息的定量化的工资分析方法。优点：同时考虑了员工和工作两个变量因素，并将各种工作所需要的基础技能与基础行为以标准化的方式罗列出来，为人事调查、薪酬标准的制定等提供了依据；职位分析问卷法不需要修改就可以用于不同的组织、不同的工作，使得比较各个组织之间的工作更加容易，也使得工作分析更加准确和合理。缺点：对管理性、技术性的工作适用性较差；不能描述实际工

24、作中特定的、具体的任务活动；要求工作分析人员受过专门训练；需要的时间成本很高，可读性较差。职位分析问卷法包括了194个标准化的问项，其中有187个问项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征（工作要素），另外7个问项涉及薪酬问题。职位分析问卷法的使用： 确定所需问项 对有效问项进行评价I. 信息使用度-工人使用该项目的程度II. 耗费时间-做事情所需要花费的时间比例III. 对工作的重要性-问题所细分出来的活动对于执行工作的重要性IV. 发生的可能性-工作中身体遭受伤害的可能性程度V. 适用性-某个项目是否可应用于该工作VI. 专用代码（特殊计分）-用于PAQ中特别项目的专用等级量表。每个等级量

25、表都包括六个级别： N(0) = 不使用（1） = 很小（2） = 低（3） = 平均（4） = 高（5） = 非常高 形成报告9) 职能工作分析法(FJA)：又称功能性工作分析方法，主要分析方向集中于工作本身，是一种以工作本身为导向的工作分析方法。优点：能对工作内容提供一种非常彻底的描述，对培训的绩效评估极其有用。缺点：费时、费力职能工作分析的构成： 完成什么与做什么 任职者的职能-物、数据、人 完整意义上的工作者 工作系统 工作任务三、工作分析方法比较1、领会：工作分析方法适用的工作类型比较：观察法不适用于管理工作，而适用于简单、标准、重复性强的操作工作。工作实践法只适用于短期可以掌握的或

26、工作内容比较简单、不具危险的操作工作。访谈法几乎适用所有的工作类型。问卷调查法。几乎所有的结构化工作分析方法在信息收集阶段都采用。工作日志法、文献分析法、关键事件法、职位分析问卷法、工作职能分析法适用于各类工作。第四章 工作说明书的编写一、工作描述的编写1、识记：（1）工作描述：是对工作本身的内涵和外延加以规范的描述性文件。内容：核心内容：工作标识、工作概要、工作职责、工作关系； 选择性内容：工作权限、工作范围、工作条件、工作负荷、履行程序、职责的量化信息、工作特点与工作领域。（2）工作职责：是指任职者所从事的工作在组织中承担的责任，所需要完成的工作内容及其要求。 特点：成果导向性、完备性、稳

27、定性、独立性、系统性（3）工作关系：是指某一职位在正常的工作情况下，主要与组织内部哪些部门和哪些职位发生工作关系，以及需要与组织外部哪些部门和人员发生工作关系。（4）工作权限：指根据该职位的工作目标与工作职责，组织赋予该职位的决策范围、层级与控制力度。2、领会：（1）工作程序：就是工作职责的履行程序又称职责细分或工作任务，它是对工作职责的进一步分解，是针对每一项工作职责如何具体完成的过程性描述。工作职责履行程序的形成有两种方法，一是自上而下的职责分解法，二是自下而上的归纳法。（2）工作范围：指该职位的任职者所能掌握的资源数量和质量，以及该职位的活动范围。 工作范围的内容包括 人力资源、财务资源

28、和活动范围。（3）业绩标准：又称业绩变量，是在明确界定工作职责的基础上，对如何衡量每项职责完成情况的规定。业绩标准的类型，正向业绩标准，反向业绩标准。业绩标准的提取方法：正向业绩标准的提取，一是直接以结果为导向，将职责所要达成的目标的完成情况作为业绩标准，另一种是通过分析在职责完成的整个流程中存在着哪些关键点，在这些关键点中找到对整个职责的完成效果影响最大、最为总要的关键点来作为业绩标准。 反向业绩标准通常可从差错率、失误率、时间延误、违纪次数投诉次数几类中挑选。（4）工作环境：指工作的物理环境和心理环境。二、任职资格的编写应用：任职资格的编写任职资格，是指与工作绩效高度相关的一系列人员特征。

29、任职资格的内容：特定的技能、能力、知识要求；身体素质要求；教育背景要求；工作经验、个人品质与行为态度要求等。都是最低要求。任职资格的构建方法：1、基于逻辑推导的任职资格体系；2、基于定量化职位分析方法的任职资格推断；3、基于统计数据验证的任职资格体系。显性任职资格：教育程度，工作经验，工作技能，培训要求 隐性任职资格：构建能力模型的基础；构建能力模型两个途径，修改成熟模型和自主开发能力模型；建立分层分类的能力要素体系；确定职位的能力要素；能力要素的等级界定三种方法，人群百分法、等级行为描述法、利克特量表法；职位之间的等级比较。第五章 工作分析的应用一、工作分析在人员招聘中的应用1、领会：工作分

30、析与招聘广告的关系：招聘广告的内容必须是以工作本身的信息为基础，而关于工作的客观信息可以通过工作分析的成果-工作说明书获得。招聘广告的内容包括招聘职位的名称、主要工作内容和人员任职要求。二、工作分析在绩效考核中的应用1、识记：绩效考核的模式：一种是以工作分析为基础的考核指标体系，另一种是KPI体系，即关键业绩指标体系。2、领会：绩效指标的操作化：绩效指标计算方式，绩效指标的信息来源，绩效指标的权重，绩效指标的等级定义3、应用：KPI的含义与特点：关键业绩指标体系KPI是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。特点：战略导向性，关键性，可量化

31、性。三、工作分析在薪酬管理中的应用1、识记：薪酬设计的原则和流程：基本原则：内部一致性，外部竞争性，激励性，经济性，合法性。流程：制定组织的薪酬战略与原则工作分析职位评价设计薪酬结构市场薪酬水平调查确定薪酬水平薪酬评估与控制四、工作分析在人员培训与开发中的应用1、识记：培训流程：分析培训要求制定培训计划实施培训计划评估培训效果2、领会：（1）工作分析与培训的关系：工作分析在培训中的价值与支持主要集中在培训需求分析阶段。 培训需求分析主要在组织分析、任职者资格分析和个人分析三个层面。（2）工作分析与职业生涯规划的关系：组织结合员工发展需要，通过对工作分析结果的利用，得出组织对人才的需求，人后结合

32、员工个人行动规划来指导员工对职业生涯实施有效的设计。第六章 工作设计一、工作设计概述1、识记：（1）工作设计：指为了有效达到组织目标，并兼顾个人的需要，提高工作绩效，对工作内容、工作职责、工作关系等有关方面所进行的变革和设计。、（2）工作设计的内容：工作内容，工作职责，工作关系，工作结果，工作结果的反馈。2、领会：（1）工作设计应考虑的因素：组织因素（包括专业化、工作流程及工作习惯） 个人因素（包括工作一体化、工作意义、工作多样性、工作自主性及 工作反馈） 环境因素（包括人力供求状况和社会期望）（2）工作分析与工作设计的关系：理论上工作分析作为研究提取有关工作方面的信息，是建立在工作设计的基础

33、上。由于组织和工作的拓展和深化，往往需要对工作再设计，这个样工作分析又成为工作设计的前提。二、工作设计的思想演变及其发展1、领会：工作设计的思想演变及其发展：纯理性的工作设计思想阶段：思想基础是职能专业化，职能专业化的基本概念在18世纪末建立，直到19世纪末、20世纪初系统的工作设计方法才由弗雷得里克*泰勒发展起来，广泛应用于20世纪40年代。人性化的工作设计思想阶段：20世纪40、50年代，管理方式从重物转向重人，参与管理便是工作设计思想向人本化方向迈出的重大步骤，标志着工作设计思想的一次根本性变革。弗雷得里克*赫茨伯格于1996年提出 激励保健理论，将参与管理思想进一步理论化、具体化。他提

34、出工作丰富化的思想，工作丰富化是指通过增加工作深度来使员工对工作拥有更多的自主权、独立性和责任感。整合的工作设计思想阶段： 社会技术系统理论提倡的工作设计不仅限于工作内容，还涉及工作组织、工作环境，以及生产技术。三、工作设计的程序与方法1、识记：工作设计的程序：工作任务说明工作设计方法的确定应用与反馈2、领会：工作设计方法的比较：优点缺点激励型方法高工作满意度高激励性高工作参与度高工作绩效低缺勤率更多培训时间更低的利用率高错误率精神压力较大机械型方法更少的培训时间更高的利用率更低的差错率精神压力小低工作满意度低激励性高缺勤率生物型方法更少的体力付出更低身体疲劳度更少的健康抱怨低医疗事故率低缺勤

35、率高工作满意度高财务成本低要求知觉型方法低的差错率低事故率精神压力小更少培训时间更高的利用率低工作满意度低激励性3、应用：工作设计的方法：激励型工作设计法：强调通过工作扩大化、工作丰富化等方式使员工工作变得复杂，从而减少单调重复性。理论来源，赫茨伯格的双因素理论。机械型工作设计法：强调找到一种能够使得效率达到最大化的最简单方式来构建。强调按照任务专门化、技能简单化以及重复性的基本思路来进行设计。生物型工作设计法：目标是：以个体工作的方式为中心来对物理工作环境进行结构性安排，从而将员工的身体紧张程度降低到最小。知觉型工作设计法：目标是：在设计工作时，通过采取一定的方法来确保工作的要求不会超过人的

36、心理能力和心理界限之外。通常通过降低工作对信息加工的要求来改善工作的可靠性、安全性以及使用者的反应性。四、工作再设计1、识记：工作再设计：是指重新设计员工的工作职责、内容方式等，以提高员工的工作绩效。2、领会：工作再设计的意义：企业的发展从最初的手工作坊到农场主，进而过渡到大工业生产，并由此导致了流水作业。工作再设计更合乎伦理性、人性化的人本管理理念。工作再设计是组织发展的需要。在网络化、全球一体化、知识化的信息时代，组织的生产方式会最终向团队生产过渡。3、应用：工作再设计的方法： 综合模型 工作轮换 工作扩大化 工作丰富化 弹性工作时间 工作分担 压缩工作周 在家办公五、工作设计的新思路1、

37、领会：（1）传统工作设计的特征及其缺陷：特征：工作主要分为主管和员工两种； 管理工作非常有限；员工工作相抵较多；员工工作向上的发展趋势只有竞争有限的管理工作；管理工作发展和变化空间有限，且一般是能上不能下；企业内部薪酬分配制度以工作层次划分为基础。缺陷：管理工作的变化呈刚性，员工工作的发展呈刚性。（2）柔性工作设计及其优越性：特征：所有工作由管理工作和员工工作组成；管理工作由两部分组成，一部分是传统设计中的以部门为管理对象的管理工作，另一部分主要以项目、以 业务为主管理对象的管理工作；两种管理工作都分为多个层次，并相互对应；在薪酬分配制度上，两种管理工作坚持同层次同待遇的原则；两种管理工作员工

38、可以相互流动。柔性工作设计的优越性：在遵循一定规则的前提下，各工作能纵横有序的快捷流动，这不仅能使整个企业充满活力与生机，而且也能增加企业组织对外界的适应力、应变力，从而提高企业组织的市场竞争力。管理工作流动空间增大，两种管理工作可以相互流动，从而能保证领导层进行必要而及时的新陈代谢，又能兼顾管理人员的个人发展偏好。员工工作向上攀升空间无限扩大，提高了员工法工作积极性与主动性，同时也建立起一个企业内部的竞争机制。有利于引进优秀人才，留住优秀人才。第七章 职位评价概述一、职位评价的基本概念1、识记：（1）职位评价：又称岗位评价或工作评价，是指在工作分析或职位分析的基础上，采取科学的方法，对企业内

39、部各职位的职责大小、工作强度、工作环境、工作难度、任职条件等因素进行评价，以确定各职位在组织中的相对价值，并据此建立职位价值序列。2、领会：（1）职位评价的作用：确定职位等级的手段 制定薪酬政策的基础 确定员工职业发展和晋升途径的参照系 保障招聘到合适的员工 将合适的员工放到合适的位置 正确制定人力资源规划 合理进行人员调整 使员工的目标与企业的目标一致（2）职位评价的原则：系统原则 实用性原则 标准化原则 能级对应原则 优化原则3、应用：职位评价的步骤：准备阶段： 清岗，完成工作说明书，确定职位评价方法，确定评价因素，确定专家组，确定标杆职位。培训阶段： 针对职位评价本身进行培训，标杆职位打

40、分。评价阶段总结阶段： 对职位评价得分进行排序和整理，得出各个职位的相对价值得分，以便进行综合分析。二、职位评价的指标体系1、应用：职位评价的常用指标：工作技能，知识要求，技术要求，职位操作的复杂性，职位所需判断和执行能力工作强度，体力劳动强度，脑力劳动强度，工时利用率，工作班次安排，工作紧张程度工作责任，产量责任，质量责任，设备责任，安全责任，消耗责任，管理责任工作环境，工作环境的舒适度，有害物质的危害程度第八章 职位评价方法一、排列法1、识记：排列法：是逐步地比较两个职位之间的重要程度，然后根据职位的相对规模，采取顺序性方式，将所有的职位加以排序。2、领会：排列法的优缺点：优点：最简单、易

41、懂，最为省时；每个职位作为整体评价，避免对工作要素的分解而引起的矛盾和争论。缺点：很难找到对工作内容相当熟悉的评价人员，且评价人员的组成和各自的条件、能力不同，影响评价的准确程度；完全凭评价人员的知识和经验主观的进行评价，缺乏严格的、科学的评价标准，因此评价结果弹性大，容易受其他因素干扰。 没有对职位进行因素比较，方法简单、粗糙，因此只适用于生产单一、岗位较少的中小型企业。二、分类法领会：职位分类法的优缺点：优点：职位族及其层级基于组织的战略目标而设定，是比较抽象和概括的。分类法强调以组织目标位基础，通过职位分类法，自上而下、全面系统地进行职位梳理。职位族及其层级具有一定的概括性及包容性。 缺

42、点：职位等级的划分有一定的主观性；评价比较粗糙；适用性有局限，适合于职位性质大致类似可以明确分组、且改变工作内容可能性不大的职业。三、点数法1、识记：点数法：又称要素计点法、点值法，要素计点就是在职位分析的基础上，选取若干关键性薪酬因素，并对每个因素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分值称作点数，然后按照这些关键的薪酬因素对职位进行评价，得到每个职位的总点数，以此决定职位的薪酬。2、领会：点数法的优缺点：优点：它是一种量化的职位评级技术。它是一种易于解释和评价的量化评价技术。它是一种综合性的职位评估方法。 缺点：非常需要时间；建立一套点值评价方案非常困难。四、因素比较法1、

43、识记：因素比较法：又称要素比较法，是一种量化的职位评估方法，实际上是对职位排序法的一种改进。2、领会：因素比较法的优缺点：优点：评价结果较为公正，耗费时间少，减少了工作。缺点：易受人为因素影响，操作复杂。五、海氏职位评价系统1、识记：海氏评价法：实质是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即知能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作岗位的相对价值。2、领会：海氏评价法原理：海氏评价法原理“指导量表”意义解析：海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，最一般的可以将其归结为三，即知能水平、解决问题能力和风险责任。六、职位评价方法的比较和应用1、领会：职位评价方法的优缺点比较：方法分类法排序法因素比较法点数法是否量化否否是是评价对象对职位整体进行评估对职位整体进行评估对职位要素进行评估对职位要素进行评估比较的方法将职位与特定的级别标准进行比较在职位与职位之间进行比较在职位与职位之间进行比较将职位与特定的级别