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1、第十四章 组织中的人力资源管理,内 容,人力资源管理的环境与背景,吸引人力资源,开发人力资源,保持人力资源,变化的工作环境中的新挑战,1.人力资源管理的环境与背景,人力资源管理（HRM）是指组织吸引、开发和保持一支有效的员工队伍的活动。,环境因素,HRM的战略重要性,加快建立适应各类人才成长的管理体制。,人力资源的有效性对企业的利润绩效有重大的影响,提高对人才的激励力度。,中国人力资源法律的体系结构,HRM的法律环境,就业歧视的“理由”有那些？,身体健康,相貌形象,地区户籍,民族种族,性别,生活方式,年龄,宗教信仰,出身身份,社会变革与HRM,2.吸引人力资源,工作分析,预测人力资源的供求,人
2、力资源的供求配比,工作说明,工作规范,过去的人力资源使用,未来的组织规划,总体经济的趋势,人力资源规划,岗位说明书,招聘人力资源,招聘是吸引合格人才申请加入空缺职位的过程。,内部招聘：内部提升、工作调换、工作轮换、转岗培训、反聘或重新聘用。外部招聘：刊登招聘广告、招聘会、校园招聘、就业代理机构、猎头公司、推荐、网上招聘等。,内部招聘 内部招聘有称之为内部选拔，其形式主要有提升和调用。（一）提升 优点：激励作用明显，日本企业多采用 缺点：选择面窄 应遵循原则：（1）唯才是用，克服裙带关系的负面影响（2）要利于调动员工积极性（公平、公开）（3）利于提高生产力（不能把提升作为一种纯粹的激励手段）,（
3、二）调用 把员工调到同层次岗位上去工作（平级调动）。其优缺点类似于提升。 应遵循原则：（1）要征得被调用者的同意（自愿）（2）利于员工个人发展和企业发展（3）用人之长,外部招聘（一）熟人介绍 优点：费用低，相互比较了解（期望与现实较接近） 缺点：任人唯亲（裙带关系，容易形成帮派）（二）职业介绍机构 优点：应聘者面广，可在短期内完成 缺点：费用高，风险大（相互不了解，招聘到不合格员工的概率增加）,（三）职业招聘公司（猎头公司） 优点：针对性强，效果明显，能有效地打击竞争对手 缺点：费用高，不利于调动现有员工工作积极性（四）公开招聘 指企业向企业内外的人员公开宣布招聘计划，提供一个公平竞争的机会，
4、择优录用合格的人员担任企业内部岗位的过程。,选拔人力资源,其他选拔技术,职位申请表,考试,面试,评估中心法,职位申请表,种类综合考试（百科知识）专业知识考试相关知识考试（结构考试），主要是了解应聘者对应聘岗位有关知识的考试。 操作试卷的设计考场的安排监考老师阅卷的要求,知识考试,知识考试的评价,优点： （1）公平；（2）费用较低； （3）迅速；（4）简便。,缺点： （1）试题可能不科学； （2）过分强调记忆力； （3）阅卷不统一； （4）没有可比性。,情景模拟和系统仿真 1、情景模拟：就是指根据被试者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中
5、，要求被试者处理可能的出现的各种问题，用多种方法来测评其心理素质、潜在能力的一系列方法。 2、系统仿真：有时又称为商业游戏，是在纸上或在计算机上进行经营管理的操作，被试者可以及时得到反馈信息，以便了解自己的经营效果，最后以企业的经济效益来反映被试者的心理素质和潜在能力的一种方法。,（一）情景模拟内容 1、公文处理（15-20份） 2、与人交谈：电话谈话、接待来访者、拜访有关人士。 3、无领导小组讨论（4-6人） 4、角色扮演 5、即席发言,（二）操作 1、准备工作 2、实施评估 3、主试的培训（三）评价 优点：信度高、效度高、预测性强 缺点：时间长、费用高、要有专家指导,面试,为什么要面试-冰
6、山理论,基本知识,基本技能,个人社会角色,自我追求,动机,特质,面试人及面试内容,人力资源部门人员考核内容：主要从形象、谈吐、求职动机、证件检查、素质特征、工作适应性等方面考核应聘者是否符合岗位要求。业务部门人员考核内容：主要对应聘者的个人素质和业务技能进行考核，考核重点在于业务水平和专业技能的把握，对其个人素质的考核主要针对岗位适应性。参与者：应聘职位的上级、同事，甚至可能是下级,（1）在正式面试前做好仔细计划安排- 地点 / 环境设备 / 时间（2）充分理解所需职位的要求- 职位描述（3）对于应聘者的背景要了然于心- 求职信简历（4）准备好相关的面试问题,面试前的准备,面谈座位的安排方式,
7、面试的基本方法,1、结构化面试,面试前，主考官提前准备好问题清单和提问的顺序；按这一事先设计好的程序，对每位应聘者进行相同内容的面试；面试后，根据每位应聘者的情况填写标准化的评估表格，作为筛选应聘者的依据。 结构型面试的有效性和可靠性较高，在初步面试中尤为有效。,2、行为描述面试,1、一个人过去的行为最能预示其 未来的行为；2、说与做是截然不同的两码事。,一位姓姚的求职者应聘一家会展策划公司，面谈中该单位人事经理向他表现出极大的好感，认为他非常适合公司的行政管理一职。然而，接下来的事情却让他一头雾水，人事经理问他搬了几次家，他如实回答5月份自己搬了3次家，这时人事经理的面色突然阴沉下来，将他的
8、应聘材料全部退回。 后经人打听，这位人事经理直言讳地说，拒绝这位求职者的主要原因就是他换住所太勤，若一个人连自己的住所都不能固定，很难相信他能干好工作。 现在，不少单位都对频繁更换住所的求职者极为谨慎，虽然这种作法令求职者难以接受，但用人单位始终认为，一些求职者半年搬一次家，有的甚至一个月搬几次家，这不仅反映了他们的适应能力较差，同时也说明他们的心态十分浮躁。,小故事： 搬家太勤也被拒,又称深度面谈，由主试者有意识地对应聘者施加压力，针对某一事项作一连串发问，不但详细而且追根问底，直至无法回答，甚至激怒应聘者。看他在突如其来的压力下能否做出恰当的反应，来观察他的机智和应变能力。这种方法如果运用
9、不当，会引起应试者的反感。一般适用于招聘特殊岗位职工，如采购员、销售员、精密作业人员以及需要高度警觉性的职位上的工作人员。,3、压力性面试,压力性面试的例子,1.“已有很多比你更合资格的应聘者应聘本职位，为什么我们要聘用你？” 2.“你已失业超过6个月。我们对你的能力表示怀疑，不然你已早被其他公司聘用了” 。3.“你的简历显示出你常换工作，我们觉得你会在培训完毕以后便会离开本公司”。,面试的评价,优点：1.可以进行双向沟通.2.适应性强.3.有人情味.4.可以直接获得应聘者的有关信息.,缺点:1.时间较长.2.费用较高.3.可能存在主观偏见.4.不容易量化.,误区一： 晕轮效应,误区二： 首因
10、效应,评估中心法是一种常见的选拔经理的方法，对于从内部提升特别有效。通常持续2-3天，由大约6-12名人员参加管理练习。,评估中心法,其他选拔技术,小故事,在一个漆黑的晚上，大老鼠带着小老鼠出外觅食。正当一群老鼠准备在一家厨房的垃圾桶中大吃一顿时，突然传来猫的叫声。老鼠四处逃命，但大花猫穷追不舍，终于有两只小老鼠被大花猫捉到啦。大花猫正要吃老鼠，突然从垃圾桶后传来凶恶的狗吠声，令大花猫手足无措，狼狈逃命。 这时大老鼠从垃圾桶后面走出来说：“我早就对你们说，多学一种语言有利无害啊！”,人力资源开发,培训，通常是指教会运营性或技术性员工做好自己的工作。 发展，是指教会经理和专业人员完成当前工作或未
11、来工作所需的技能。,培训与发展,培训的特点目的性计划性丰富性多样性,“一线员工服务技巧”培训方案课程时间：2天（12小时）课程对象：一线服务对象培训形式：理论讲授60%、实战演练15%、案例讨论、游戏15%、经验分享、答疑10%课程内容：一、如何建立积极心态 1、观念的改变 2、心态的改变 3、心态如何影响人的行为 4、消极心态所产生的后果 5、如何培养积极的心态,案 例：,二、建立服务意识 1、为什么要有服务意识 小游戏：立鸡蛋 2、顾客是怎样失去的 3、顾客要什么服务的关键因素三、仪态及行为规范的训练 1、体态无声的语言 2、男性标准站姿与标准坐姿 3、女性标准站姿与标准坐姿 4、身体语言
12、的三忌 5、8种不良姿势四、微笑服务的培养 1、谁偷走了你的微笑 2、微笑的三结合 3、把微笑留给你的顾客,培训的种类,职前培训,一般性培训,公司的历史、传统与基本方针,公司风气，公司理念、价值观,本行业的现状与公司的地位,企业的制度与组织结构,产品知识、制造与销售,公务礼仪、行为规范,在职培训,管理人员培训,专业性培训,科学的培训流程是什么？,培训需求评估，就是判断培训是否必须的过程。一般来说，培训需求往往产生于目前的状况与期望的状况之间存在的差距。包括组织分析、人员分析、任务分析.,培训方法,培训内容设计,交集,工作需求,员工需求,培训的内容设计应该以图的“交集”为核心，这是劳资双方需求的
13、共同点，也是培训效果最佳的部分。,培训方法设计,演示法 ： 主要包括讲座法、视听法和观摩法三类,讲座法 优点： 缺点： 成本低 缺乏参与 节约时间 缺乏反馈 能有效传播大量信息 与实际情景联系不紧密,参与式教学法：主要包括自我指导学习、师带徒、 仿真模拟、案例研究、角色扮演,参与式教学法指要求受训者积极参与学习的培训方法自我指导学习：只有员工自己全权负责的学习什么时候学习，谁参与学习。受训者不需要任何知道，按照自己的进度学习预订的培训内容。师带徒：仿真模拟法：代表现实中真实生活情况的培训方法角色扮演：让受训者通过扮演角色来体验情感、解决问题。,不同培训方法的效果比较,培训的评估,培训效果评估是
14、指收集培训成果并衡量培训是否有效的过程。 事前评估 保证培训组织合理、进行有效 确保受训者对培训项目有较高的满意度 事后评估 督促员工学习 衡量培训效果 不断提升培训的水平,绩效评估的基本方法,评估量表法行为锚定法关键事件法360绩效评估法,绩效评估管理目的图示,职业生涯管理,晋升与奖惩,人员招聘,薪酬方案,人员培训,绩效评估,人力资源计划,评估量表法,强迫选择量表行为尺度评定量表行为观察量表混合型标准量表,强迫选择量表,强迫选择量表四个行为选项为一组选择出最能反映与最不能反映被评估者实际情况的两个选项。评估者不知道各选项的分值,评估者难以把握评估结果员工无法在评估中产生自我激励,优点,个人偏
15、好受 到控制 操作简单,缺点,理论假设员工的差异能够被观察、被描述对员工评估的差异不但能够在行为选项中得到充分的反映，而且能够通过统计结果显示员工在工作中表现的极端行为的程度差异在行为选项中得到充分反映，而且能够通过统计结果显示选项所具有的区分能力与分值是不同的,行为尺度评定量表,行为尺度评定量表用具体行为特征的描述表示每种行为标准的程度差异。,一些具有实际意义的事件可能被舍弃行为归属和相应的分组很难判定评估标准可能缺乏独立性存在评估者判断差异,优点,提高了绩效评估效果与效率有利于员工的绩效改进评估结果有依据,缺点,理论假设大多数评估误差并非评估者的故意歪曲与伪造。要尽力帮助评估者得到真实的评
16、估结果为评估者提供他们能够观察到并能够真实把握的行为评判标准保证员工的回答不会被误解，为员工提供检查自己回答的基础,行为观察量表,行为指标可能不全面以同样的标准评估每一行为,优点,使用方便可单独作为岗位说明书的补充较为全面的评估有助于反馈评估者偏见减少评估正确性提高,缺点,设计要点将相似事件归为一组，形成一个行为指标将相似的行为指标归为一组，形成一个评估标准检查每个评估标准的内部一致性检验各评估标准的相关性将每个行为指标划分为五级频率标度。排除那些区分度不符合要求的行为指标将行为指标分组，形成不同的评估标准，而且在此基础上所包含的评估指标数目也最少。,混合型标准量表,主观性较强评估结果与组织战
17、略的一致性不强,优点,减少了某些评估误差评估者易操作,缺点,要点对相关绩效维度进行界定然后分别对每一个维度内部代表优、中、差绩效的内容加以说明将这些说明与其他维度中的绩效等级说明混合在一起。评估者不知道评估的标准，只需对员工的实际表现做出优、中、差的水平判断,行为锚定法,优点工作承当者直接参与了绩效评估具有可操作性能准确为员工提供评估反馈,缺点文字描述耗时耗力表格多，不便管理经验性的描述有时易出现偏差,确定工作的相关维度,对每个工作维度编写出行为锚定,确定 每一个锚定行为的分值,步骤,关键事件法,优点对关键事件的行为观察客观、准确能够为更深层的能力判断提供客观的依据对未来行为具有一种预测的效果
18、,缺点耗时耗力对关键事件的定义不明确，不同的人有不同的理解容易引起员工与管理者之间的摩擦,观察,判定,360绩效评估法,个体,间接上级,直接上级,自己,下属,同级领导,评价,评价,评价,评价,评价,努力程度工作态度行为结果,优点方法较简单，可操作性强更具民主性管理者可获取第一手资料,缺点带有主观性偏差有时源于个人的某些不合群的嗜好有时会出现小团体主义倾向,4.保持人力资源,薪酬的决定 薪酬是组织提供给员工交换其工作的财务报酬。 工资水平的决定工资结构的决定决定个人的工资,福利的决定 福利是组织向员工提供的薪酬之外的价值。,你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或
19、按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。C.弗朗西斯（C. Francis）兴趣是参与的动力参与是兴趣的起点,职业生涯规划是指个人发展与组织发展相结合，通过对职业生涯的主客观因素分析，总结和测定，确定一个人的奋斗目标，并为实现这一职业目标，而预先进行生涯系统安排的过程，包括制定相应的工作，以及每一时段的顺序和方向的顺序。,孙悟空的职业生涯,寻求长生不老之术,占山为王,有了自己的地盘,上天做官,当上齐天大圣,超越自我成为佛,需要层次理论,基本本能（衣食住行）,现在与未来 生存有保障,友谊 爱情 归属感,地位 名誉 独立 自由,利用潜能 实现
20、理想,生理需要,安全需要,社会需要,尊重需要,自我实现,需要层次,超越,满足内容,生理需要,安全需要,情感需要,自我实现需要,尊重需要,满 足 次 序,人的需要满足次序,5.变化的环境中的新挑战,知识工作者的管理1.知识工作的性质2.知识工作者的管理与劳动力市场,临时的和短期的工作者1.临时和短期聘用的趋势2.临时和短期工作者的管理,沟通:,成功的因素,85%,沟通与人际关系,15%,专业知识和技术,人类最伟大的成就来自沟通,最大的失败，来自不愿意沟通,个人事业的成功需要沟通,美国人力资源管理学家科尔曼曾说：“职员能否得到提升，很大程度不在于是否努力，而在于老板对你的赏识程度” 美国著名学府普
21、林斯顿大学对一万份人事档案进行分析的结果显示：“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25，其余75决定于良好的人际沟通。,沟通的重要性,使思想一致、产生共识,减少摩擦争执与意见分歧,疏导员工情绪、消除心理困扰,使员工了解组织环境、减少变革阻力,使管理者洞悉真相、排除误解,增进人员彼此了解、改善人际关系,减少互相猜忌、增强团队凝聚力,沟通的四种基本形态,沟通的四大媒介（听、说、读、写）中，花费时间最多的是在听别人说话。 有人统计：工作中每天有四分之三的时间花在言语沟通上，其中有一半以上的时间是用来倾听的。,绝大多数人天生就有听力（听得见声音的能力），但听得懂别人说话的能力，则是需要后天学
22、习才会具备。,倾听,是成功的右手，说服是成功的左手。,说话,沟通三要、三不要,赞美与鼓励的话要说感激与幽默的话要说与人格有关的话要说,没有准备的话不要说没有依据与数据的话不要说情绪欠佳的时候不要说,yes,no,关于这个，你还有什么可以告诉我的呢？你觉得，什么是最大的问题呢？那表示有什么更重要的事情呢？有没有从另一个角度去观察呢？“”的反应会是如何呢？你觉得，“”的能力可以负责些什么呢？,成熟沟通的十大法则,（一）以开放性的话语问问题,事件究竟是如何发生的？谁需要负责呢？在什么时候发生的呢？怎样发生的呢？当时的情况是怎样的？最后的结果是什么？,成熟沟通的十大法则,（二）发问明确，针对事情,你真
23、的感到不开心，是吗？我可以理解你的感受我可以理解这些事是你十分担心我已经清楚为何你如此沮丧了我可以体会你当时伤心的程度,成熟沟通的十大法则,（三）显示出关心，及了解对手的感受,你可否告诉我这件事的来龙去脉为了让我更容易了解，请你用另一种方式告诉我，好吗？这是不是关于,成熟沟通的十大法则,（四）促使对方说得更清楚、明白,点头回应：嗯、好、哦、唔,成熟沟通的十大法则,（五）专心聆听,这一点是我错了，我没弄清楚你是对的，我了解我错误之处这样说是有道理的，我应该谢谢你的指正，让我立即了解,成熟沟通的十大法则,（六）倘若你真是做错了，要大方坦白地承认,或许，我们可以试试别的办法这是否是唯一的方法呢倘若采
24、用别的途径又如何呢可否我们从这个角度来看？下一次，我们可否采用,成熟沟通的十大法则,（七）预留余地，具有弹性，别逼到死角,这消息来自哪里？这些数据正确吗？我们有没有征询“”的意见/忠告？我看过另外一些详细的资料，在我想，这需要做一个新的调查我们可否信赖这份资料这些都是最新的资料吗,成熟沟通的十大法则,（八）寻找真相,没错！这的确令人气恼，让我们来想想办法没错！真是让人气愤，但我（们）可以你有足够的理由对这事不关心，不过，从另一方来看详细告诉我一切吧！我们可能找出途径来解决呢？,成熟沟通的十大法则,（九）用慈爱式关怀语气引导，表示关心,命令式权威：我可以理解到，这对你来说实在是一个很大的顾虑儿童式直接：我希望没有说错什么，而导致你有被骗的感觉成熟式理性：我们已详细讨论过所有的方法，始终觉得这是最好的或许我们不必急躁地立即作决定，大家分头思考一下，改天再议可能对我们更有利,成熟沟通的十大法则,（十）成熟式理性：我了解这个决定的内在涵意,Never too late!,学习沟通永不嫌迟,谢 谢！,
