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1、第一节 组织的变革,1,一变革的动因 二组织变革的内容三变革阻力和发动员工四正确地导入和管理变革 五组织变革的热点问题,2,一变革的动因,组织变革：组织根据外部环境变化和内部情况的变化，及时地改变自己的内在结构，以适应客观发展的需要。,3,1外部环境变化,技术的不断进步：信息技术的发展，劳动者的素质、成分 价值观念的变化：消费偏好的快速转移 具体制度结构的变化：政治，经济竞争,4,2内部环境变化,决策失灵。沟通阻塞。 机能失效。无法保证达到组织目标，组织成员的积极性无法充分发挥出来时；缺乏创新。以致阻碍组织目标的实现时。,5,3.员工状态变化,成员要求有个人发展的机会，组织倾向于简单专制的管理
2、方式，限制成员发展。成员希望工作相互影响，平等相待，组织等级分明，使组织成员产生强烈的不公平感。成员转向以工作的内在利益、人的尊严和责任心为基础，组织靠奖惩手段推动工作。成员希望从立即获得当前需要的满足，组织的奖惩，晋升等后延满足，不能立即兑现。成员注重获得尊重、友谊、信任、真诚等情感的满足，组织强调任务完成，不注重人的情感。成员要求采用新的管理制度或管理方式，领导习惯于老一套陈旧的制度或工作方法。,6,组织变革目标： 一是通过变革使组织有效运作实现与环境的适应； 二是实现组织运作方式与组织成员的心理、行为方式的和谐。,7,二组织变革的内容,1.从组织结构着手进行变革2.从技术着手进行变革3.
3、从人事方面着手进行改革,8,1.从组织结构着手进行变革,组织结构变革三维度：复杂性：分工程度、协作方式、工作设计、管理宽度等；集权度：决策权的集中分散程度；规范性：指通过规则和标准处理方式规范工作行为的程度。,9,2.从技术着手进行变革,组织的技术水平是指其把原料的投入转变成为产品的整个过程的能力技术方面的变革有如下几个方面：设备的更新；工艺程序的改变；操作顺序的改变；信息沟通系统的改革；自动化等。,10,3.从人事方面着手进行改革,改变组织成员的态度、评价标准、作风、行为以及人与人之间的关系。贯穿这种方法的一条线是组织成员之间的权力再分配。这种权力的再分配可以通过鼓励下级人员独立决策和开辟沟
4、通意见的渠道来实现。,11,斯坎伦计划,The Scanlon Plan，以美国30年代劳工领导人斯坎伦命名发给每个组织成员的奖金必须与他们为改进公司的工作效率而付出的基本贡献成比例 建立一个跨越组织等级的工作改进委员会。 鼓励下级人员承担更多的责任，与下级部门共同享有治理的职权。对管理人员与工人之间以及工人彼此之间的人事关系的性质产生了巨大的影响。,12,三变革阻力和发动员工,1.组织变革可能的阻力2.发动员工参与变革,13,1.组织变革可能的阻力,心理因素造成阻力。打破原有稳定格局，破坏某些人职业认同感、依赖性，使他们产生不安全感；使人们感到风险增大，预期不稳定；还有人出于职权、利益上的考
5、虑，抵制变革。经济因素造成阻力。如果变革降低个人直接或间接收入，人们必然会抵制变革。群体、社会因素阻力。群体规范惯性形成一致价值观、共同态度乃至行为。文化传统、社会风俗习惯，地区、部门、阶层、团体形成“利益集团”等。打破平衡状态，遭到反对。,14,2.发动员工参与变革,变革发动集团认清变革的动力和阻力。组织变革的规划和具体方案，承担变革的责任。发动和鼓励下级人员参与制定变革规划和实施变革。 沟通，听取下级意见非改不可的压力和紧迫感。外部压力，内部困境。博采众长，从外部引进一些新观点、思想和意见，以找到组织变革的新方法、新途径。把变革创新项目安排在小范围进行，从小规模实验中取得成功经验后，再加以
6、普遍推广。捕捉变革的最佳时机，及时变革。,15,四正确导入和管理变革,1组织变革过程理论2组织变革的程序,16,勒温（K. Lewin）的三阶段模式 勒温认为成功的组织变革应遵循三个步骤： 解冻现状，移动到新状态，重新冻结新变革使 之持久。,1组织变革过程理论,17,解冻期-变革前奏，针对困境分析原因，促使成员更新观念，为变革实施做准备。改变期-由原来的组织结构和行为模式向新的结构和模式转变，一步到位的突破式，分步骤推进的渐进式。固结-变动后，退回原有状态的趋势，措施，新模式和结构磨合，有效运行，巩固、加强的过程。,18,2组织变革的程序,认识到进行变革的必要性。正确预见 计划中的变革提出明确
7、的目标。具体分析确定改革问题。正确地选择改革的方法。具体制定改革计划：具体步骤，费用和代价，对其他部门的影响，职工认识及所持态度等。确保计划按照预定的设想进行。对改革的结果进行评价总结，纠正。,19,五组织变革的热点问题,1激励组织创新2创建学习型组织,20,1激励组织创新,(1)创新的定义(2)创新的来源,21,(1)创新的定义,创新就是应用于组织的产品或服务的开发、生产过程等进行改进的某种新的思想。所有创新都包含着变革，但并非所有的变革都包含新的思想或都能导致重大的改进。,22,(2)创新的来源,有机结构利于创新创新与较长的管理期限有关创新通常产生于资源的短缺创新型组织中部门间的交流程度都
8、很高创新文化，鼓励试验，对成败给以褒奖，对错误采取欢迎态度；营造宽松环境，兼容观点。主张成员培训和发展。为雇员提供工作保障，鼓励个人成为变革的提倡者。变革提倡者个性特征，自信、坚忍不拔、精力充沛、敢于冒险，以前景展望、使命感召他人,23,2创建学习型组织,学习型组织：发展中形成持续适应和变革能力的组织。“单环学习”，当发现错误，依靠过去的规则或现有政策进行纠正。学习型组织“双环学习”，发现错误，对组织目标和组织政策的前提等更深层的假设或规范提出质疑，纠正的措施会涉及到组织的目标、政策、标准等各方面的修正。使得组织能够获得突破性的进展。解决传统组织三个基本问题：专业化分工造成的部门壁垒；竞争导致
9、协作关系破坏；反应性误导管理工作，注意解决问题而不是创造。,24,学习型组织五个基本特征,存在一个大家一致赞成的共同的愿景； 摒弃原有思考方式，解决问题或工作标准规程； 把组织过程、活动、功能及其与环境的交互作用看成是一个相互联系的系统整体的一部分；打破横向或纵向的界限，彼此公开地进行交流，而无须顾虑会受到批评或者惩罚；为了达成组织的愿景，能够升华其个人利益和牺牲部门的利益以服从组织的整体目标。,25,学习型组织的建立,建立政策。通过战略设计、政策制定和规章制度的建立，使组织成员了解共同的愿景。 重新设计组织结构。 重新塑造组织文化。以冒险、公开和成长的文化为特征。通过战略和行动创造,26,第
10、二节 组织的发展,一组织气氛二组织发展三组织发展的有效管理四组织发展的评价,27,组织发展的目标：,对人的尊重。个体肯负责、有良知、能关心他人。应该保持人的尊严，对员工应以礼相待。信任与支持。建立新型的有效能的健康组织，特征：充满信任，脚踏实地，开放，支持。权力平等。不强调层级分化的职权与控制。公开对质。有问题应该公开出来，让员工们发表意见。参与。变革应征得员工的赞同。涉及人越多，越要争取参与，使变革成为全体人的事，而不仅仅是少数管理者的事。,28,一组织气氛,1组织气氛的涵义2良好气氛的要素3气氛度量和气氛仿形曲线,29,1组织气氛的涵义,组织气氛就是组织内部的一般人际环境一个组织具有独特的
11、文化、传统和工作方式，这些要素的总和构成组织气氛。一个组织往往能把适应其气氛的人吸引在自己周围，因而组织气氛的状态类型具有一定程度的稳定性。组织气氛影响激励、绩效和工作满意程度，是一项无形资产。,30,2良好气氛的要素,领导质量 公平奖酬适当的信任 合理的工作压力上下的沟通 机会工作使命感 合理的控制管理责任 员工参与,31,3气氛度量和气氛仿形曲线,测量一系列构成气氛的因素，把各种因素编成数码，并对数码进行解释和说明。组织在度量气氛时，可以根据各个因素指标的等级数量绘制气氛仿形曲线，使气氛因素的强弱迹象形象化。（参见教材P404）,32,二组织发展,1组织发展的概念2组织发展的阶段性,33,
12、1组织发展的概念,早期最狭隘观点，等同于“敏感性训练”广义观点“改善组织人的因素措施”。人事改革，如激励、权力、知觉、人际、群体内和群体间关系的过程。运用行为科学进行有计划、全局性和自上发动的活动，通过对组织各种过程的计划干预增进组织有效性和健康发展。,34,组织发展的目的：,使组织结构、过程、战略、人员以及组织作风、制度互相配合。提出新的创造性解决方案开发组织自我更新能力,35,2组织发展的阶段性,产生期：创建新组织及其持续生存系统； 成功的关键在于高度风险面前的献身精神；可能的后果是受挫或不搞活动，组织坏死。青年期：获得稳定性赢得发展；成功的关键在于建立有机组织 适应环境变迁；可能的后果是
13、组织遇到危机，人事困难。成熟期：取得成就为社会做贡献；成功的关键在于持续变革， 大家都为社会做贡献；可能的后果是由于竞争而影响能量传播，创造性低落。,36,三对组织发展的有效管理,组织发展:运用行为科学概念、理论、方法，有计划地对三个基本组成部分结构（包括运行过程）、技术和员工（行为、态度）进行系统性变革，使之适应新形势需要，增强组织经营效果。理解: 既非原有框架内小修小改逐步演化，也不同打破原状、采取全新措施、一步到位的断然革新。 通过“组织发展格式化”建立最佳模型，由领导、员工和咨询专家共同参与，共同付诸实施，在组织高效化的同时实现个人成长最佳化。,37,1.组织发展范围及干预措施,(1)
14、个人 ：协助指定终身性长期规划和事业计划，角色分析，个别辅导和咨询，敏感性训练（包括技能、知识、人际关系、决策、计划、制定目标等）(2)二、三人之间：过程性咨询（信息沟通、处理问题、决策等的咨询），请第三者解决矛盾冲突，群体协作、检查工作(3)小组和群体：小组建设（包括以工作任务、小组活动为主；本小组敏感性训练；调查反馈；活动过程咨询；角色分析等），小组范围决策,38,1.组织发展范围及干预措施,(4)群体之间：群体间活动，以群体过程为主和以工作任务为主的技术干预和结构干预，群体协作、制定目标、计划，调查反馈(5)组织：技术、结构干预，思想见面交流会，战略性计划活动，组织目标、计划、协作等，调
15、查反馈,39,2.组织发展的内容,(1)组织发展调查 ：对组织工作效果、组织结构和设计有效性等了解。整体成效(2)组织发展规划：当前组织的分析，规划的目标人事要求、改进工作需要、管理人员储备，员工发展机会，规划评价,40,3.组织发展的技术,结构技术：有计划改变组织结构复杂性、规范性和集权度以促进组织发展的技术，影响工作内容、员工关系和组织气氛。结构，工作再设计，新激励措施，开发人力资源，培训，改善工作条件；更新文化。人文技术：通过沟通、决策、问题解决手段，改变组织成员的态度和行为。 人文技术常用的方法是：敏感性训练，反馈调查，工作咨询，团队建设，团际发展等。,41,（1）敏感性训练,训练班讨
16、论,提高观察体贴他人能力，对差异的忍受性，学会正确看待检讨自己。 训练者12-13名编组，离开原环境，抛开原角色。集中训练1-2周，指导者不曝露身份只从旁指导。 没有议程，没有中心，没有领导，不涉及工作、观念问题，自由讨论交谈。 开始不知所措、不安、烦躁，然后协商、交换意见，发现问题，寻找解决办法 。 体会：达成一致的困难及原因，各人表现，发现各自真面目，学会体会别人。,42,（2）反馈调查,这是一种专门的调查工具，用来评定员工的态度，了解员工们认识的差异。通常是以问卷形式进行，可以针对个人，也可针对整个部门或组织。内容涉及决策方法，沟通的有效性，部门间的协调，对组织、工作、同事、上司的满足程
17、度等。当问卷汇总，统计分析后，再把结果反馈给员工，进行讨论，鼓励员工发表意见，但只是对事不对人，试图寻找解决问题的办法。,43,（3）工作咨询,怎样能提高工作绩效呢？工作咨询就是通过顾问辅导，了解工作程序的各个步骤，有的放矢地采取措施。基本说，工作咨询同敏感性训练有相似之处，认为人际问题的解决是提高绩效的关键之一，都强调参与。工作咨询更有导向意图。需要注意，顾问只起咨询辅导的作用，使管理者提高洞察力，并不直接负责解决问题。管理者最终负责，可以把握方向，同时学到技能。,44,（4）团队建设,针对工作：目标设定、成员间人际关系、角色分析、团体工作程序分析。首先，确定团体目标，列出各子目标及优先顺序
18、，在目标及优先顺序上达成共识。其次，各成员说明自己在目标中扮演角色，划定各自责任，明确个人努力与团队绩效之间关系，加强对团体目标认同。最后，在共同目标下商讨作业细节，确定工作程序。使全体员工高度投入，增强责任感。,45,（5）团际发展,目的在于化解和改变工作团体之间的态度、刻板印象、知觉，以改善相互关系。工作团体间常存在摩擦、冲突，破坏组织效能，组织发展的重要课题。流行方法：两冲突团体分别讨论，列出各自对自己知觉，对对方知觉和不满，提出要求，然后相互交换。找出分歧原因与性质，由双方派代表共同协商，找出解决问题、弥合差异、改善关系。,46,四对组织发展的评价,组织发展目标：改进组织的效能；增进组
19、织成员的满意程度。1组织有效性的评价指标。2组织发展技术的成效评估 3组织发展成功与失败的条件,47,数量 市场份额 利 润 服务质量 成 本 抱 怨 浪 费 灵 活 性 资源利用 营 业 额 旷 工 率 改革速度 效益 有效性 满 意 度 管理发展阶段 承 诺 适应性 竞争力等级 组织文化 质量,（卡纳尔1990年四象限图 参见书P410）,48,2组织发展技术的成效评估,敏感性训练，有效影响行为，不一定促进绩效，可能会给成员在心理上带来副作用，关键是确保训练的轻松氛围。反馈调查法，员工对工作和上司满意度有所上升，对活动参与意识有所增加工作咨询，调查，有效率高于三分之二。团队建设，有90%应
20、用积极结果；团际发展，有83%应用取得积极结果，11%不良副作用。成效主要在员工态度上，同工作绩效间的关系？,49,3组织发展失败的条件,1领导层言行不一，职工对上不信任，保留。2空谈庞大的规划，没有结实的基础和目标。3把手段当成目的。4急于求成。一般需要三五年才能收效。5行为科学的改革措施与组织运行的改革各搞一套，缺乏协调和联系。6过于依赖外来的咨询专家。7直线管理人员不过问变革，全由变革专业人员负责。,50,组织发展失败的条件,8执行变革工作中，高层管理人员与中层管理人员脱节，互不通气。9把重大改革措施，纳入老的组织机构。10把搞好关系作为最终目的，不作为提高组织效率的手段。11一心想找“
21、食谱式”的速战速决方法。12不针对具体情境，使用合适的变革方法。,51,3组织发展成功的条件,1企业内外部存在压力，改革客观需要。2某些关键人物感到困难。3有愿意认真研究和分析问题的关键人物。4优秀的变革领导者(咨询，关键参谋，新直线管理)5已认清直线与参谋人员之间合作上有问题。6对试行新的关系形式有一定的愿望。7有现实的规划和远景规划。8有面对现实情境并努力改变这种情境的愿望。9既奖励取得的成果，也奖励改革的努力。10有看得到的中间成果。,52,第三节 跨文化管理（自学）（书P412）,一跨文化管理的产生背景二文化的涵义及其对管理的影响 三文化差异的评估维度 四跨文化管理的原则与方法,53,
22、一跨文化管理的产生背景,指与企业有关的不同文化群体在交互作用过程中出现矛盾和冲突时，在企业管理的各个职能、方面中加入对应文化整合措施，有效地解决这种矛盾和冲突，从而高效地实现企业管理。跨国经营一直呈现加速发展的趋势。跨文化管理是公司跨国经营中必然面临的课题，其重要性随着经济全球化的推进日益显著。文化因素成为决定跨国经营成败的关键。,54,二文化涵义及对管理的影响,1文化的定义2文化的层次3文化差异对管理的影响,55,1文化的定义,文化是在国家、民族或人群中形成的、一种具有稳定性的生活方式，这种生活方式决定了社会的行为准则和人们的理想信念，主要包括行为、信仰、习俗、传统、价值观等。,56,2文化
23、的层次,表层文化就是我们平时能够观察到的东西，经常给人强烈的直接冲击。语言、艺术品、电影、绘画也都属于表层文化。 中层文化指的是社会的规范和价值观。核心文化是一个社会背后都隐含的独特假设，根深蒂固埋藏于潜意识中，视为当然公理。理解中层、核心层文化是有难度的,57,3文化差异对管理的影响,文化差异使得通常轻而易举的群体交流在国际经营中可能出现障碍文化差异对决策也会有多方面的影响文化对组织结构的设置和运作产生影响文化对企业制度建立和执行的影响 文化对企业管理者与员工行为的影响,58,三文化差异的评估维度,1克拉克洪和斯托特柏克的价值取向理论 2霍夫斯泰德的文化维度理论3.蔡安迪斯个体主义集体主义理
24、论,59,1六项价值取向理论,（1）人性观。不同文化把人视为善的、恶的，两者的混合体（2）人与环境关系。中东和东南亚文化认为人应该顺从于环境； 北美文化相信人主导、控制环境； 远东国家，如中国，倾向于人与环境和睦相处，和谐 （3）人与他人的关系。美国个人责任是首先照顾好自己再考虑救助别人；中国尽量合群；英国人和法国人依赖于等级关系,60,1六项价值取向理论,（4）活动导向。美国社会行动取向，行动要快，不断行动，强调成就；墨西哥存在取向，强调体验生活并寻求欲望满足；法国控制取向，强调理性和逻辑 （5）时间观念。美国关注的是现在和近期未来，短期取向；日本长远的观点看待时间；意大利追随传统 （6）空
25、间观念。日本组织社会公开特性，北美人的隐私空间,61,2文化维度理论,（1）个人主义与集体主义。个人主义松散结合社会结构，人们只关心自己或直系亲屑的利益。集体主义紧密结合，希望群体成员困难时帮助保护自己，自己忠诚群体。（2）权力距离。衡量社会对机构和组织内权力分配不平等这一事实认可和接受程度。权力距离大的社会认可组织内权力的巨大差异，雇员对权威显示出极大尊敬。权力距离小的社会尽可能减少这种不平等。,62,2文化维度理论,（2）不确定性规避。低不确定性规避，接受、容忍不确定性，对风险泰然处之。（4）生活数量与生活质量。生活数量，过分自信、竞争和物质主义，强调事业成功导向。生活质量，重视人际关系，
26、对他人幸福表现敏感，关心他人利益。（5）长期一一短期导向。长期导向是指一个国家对传统的重视程度，凡事都考虑未来的倾向。而不是只想当前，做一次性生意。,63,3. 个体主义集体主义理论,（1）个体对自我的定义（2）个人目标和群体目标的相对重要性（3）个人态度和社会规范决定个体行为时的相对重要性（4）完成任务和人际关系对个体的相对重要性（5）个体对内群体和外群体的区分程度,64,3. 个体主义集体主义理论,水平垂直个体主义，水平垂直集体主义水平个体主义，个体追求个人利益的最大化，并不在乎自己是否比别人得到的更多，并不追求自己高于别人；垂直个体主义，不仅追求个人利益最大化，而且要求自己好过他人。,6
27、5,普遍主义与特殊主义,普遍主义，用法律和规章指导行为， “法律面前人人平等” 。所有事务都应采取客观的态度，世界上只存在一个真理，一种正确解决问题的方法。特殊主义，“具体问题具体分析”，不用同一尺度去解决不同情况下的问题，因人而异，因地而异。一切都是相对的，世间没有绝对真理，不存在惟一正确方法，殊途同归。,66,四跨文化管理的原则与方法,1正视文化差异的客观存在，准确识别。2以人为本，加强文化融合，发挥跨文化管理优势。3造就优秀的跨文化管理者,67,1正视文化差异存在准确识别,对待文化差异的基本态度提高文化敏感性，提高文化适应能力。提高跨文化沟通能力,68,2发挥跨文化管理优势,加强文化融合，形成全新的跨国组织文化。探索跨文化人力资源管理的模式建设优秀的跨文化团队,69,3造就优秀的跨文化管理者,跨文化培训文化敏感性训练接触和感觉关系建立,
