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1、1,项目管理,第一章概论第二章项目选择第三章项目组织第四章项目计划第五章项目预算与监控第六章项目进度安排第七章项目终结,2,何为项目？,“为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力” PMI,3,项目的例子,建一栋商品房一个市场调研课题某一新款炉具的上市推出X-型环保硝基漆拍一部电影一次军事入侵,4,有特定目的和期望的结果；有时限，并有明确的起止日期；一次性；所需资源有限；往往涉及多学科、跨部门。,项目的特点,5,项目团队运用各种知识和工具，计划和控制项目流程、成本、质量、人力资源等，来实现项目目标的过程。,什么是项目管理？,6,需求无处不在，需要解决方案。需求的复杂性 ，解决的难度 ；竞争愈
2、演愈烈，且环境动态多变；需多部门、跨行业的沟通协作越来越多； .,为何需要项目管理？,7,“在一般的组织机构中，多达50%的工作是以项目的形式进行的” - PMI的统计结果,问题/需求,解决问题/满足需求,项目管理,项目管理的作用,8,时间：按时完成 成本：在预算内 质量：达到预定标准,项目管理的三大目标,9,项目管理的三大目标,10,经常冲突,时间-成本的权衡,时间-成本-质量,11,管理目标之间的权衡,项目经理必须找出完成每个任务所需的时间和成本的最佳估算。即在现有的资源条件下，解决问题所需要的时间和成本是多少？许多时候，通过增加资源，活动历时在一定范围内可以缩短。比如，某个项目中的机器设
3、备的运输任务：1 个司机，每天工作八小时，需要12天完成任务；2 个司机，每天16小时工作时间, 6天完成任务；3 个司机，每天24小时工作时间, 4天完成任务；4 个司机，每天32小时工作时间, 3天完成任务?,12,如何界定项目管理的成败？,时间 是否在规定的时间完成了既定的任务；成本 是否控制在批准的预算范围内；成果 交付的项目结果是否满足客户或者相关技术指标。,13,项目管理的三个阶段,项目计划：确定目标、组织和资源；进度安排：确定各任务进度表、关键路径和松弛时间；监督控制：从成本、时间和质量各方面对项目流程进行监督。必要时修改原计划，以达到目的。,14,项目计划,背景概括项目目标工作
4、分解结构（WBS）所需资源项目预算人员谁负责什么 (LRC)对内、对外主要联系人截止时间进度安排甘特图、网络图，任务开始/结束时间, 松弛时间主要里程碑时间,15,项目分解（WBS）,项目必须分解为单独、可执行的任务任务的界定取决于项目规模的大小和在哪一层面上分解。,16,任务的前导关系,前导关系 指任务之间的先后制约关系，具体是指一个任务不能在其前导任务结束之前开始。对于每个任务而言，只需考虑在它之前的最后一个或多个任务的执行状态（所以，有时一个任务的前导任务也称为它的“紧前任务”）。,17,在项目进程中的成本估算,t0,t1,t2,项目成本,时间,18,项目的生命周期,项目周期：项目从启动
5、到收尾的过程。两种类型：S形: 缓慢开始-快速进展-缓慢结束,如建造房屋；J形: 缓慢开始-缓慢进展-快速结束,如编制软件。,19,厨具的项目周期?涂料的项目周期?,20,项目的生命周期,项目经理必须了解项目生命周期。因为在项目进展过程中的不同阶段，管理重点略有变化：,21,项目管理 VS. 企业运作管理,22,项目管理与质量管理体系,项目管理与ISO 9000质量管理系统项目管理注重结果，是由目标驱动的一种临时性的管理活动，其过程较灵活。而作为一套国际标准的质量管理体系，ISO 9000注重的是过程的标准化，结果可以多种多样。ISO 9000通过文件化的程序与操作指导书，要求各类企业的不同员
6、工按照相同的规程进行操作，强调对过程的管理与控制，从而来达到使结果符合质量要求的目的。,23,项目管理与质量管理体系,项目管理与六-西格玛质量标准 越来越多企业引用6质量标准来持续改进质量管理水平、降低次品率，籍此提高企业竞争力。6的结果是通过实施项目达到的。项目管理也可以提供一些有效的技术与方法，来帮助企业实现6的质控水平。,24,正态分布下的3模型,如果正态分布曲线下覆盖的是6的范围(6个标准差), 则不合格率将降到 3.4/1,000,000，近乎零缺陷。6的概念就是通过加强管理、有效创新与持续改进使质量的稳定性达到这样的水平。,25,项目管理专业组织,目前，在项目管理领域最具影响力的两
7、大专业组织：美国：项目管理学会, 1969Project Management Institure -PMI www.pmi.org欧洲：国际项目管理协会, 1965Intl Project Management Association -IPMAwww.ipma.ch,26,项目管理的八大知识模块,项目范围管理项目人力资源管理项目风险管理项目进度管理项目费用管理项目质量管理项目沟通管理项目采购管理,27,项目管理,第一章概论第二章项目选择第三章项目组织第四章项目计划第五章项目预算与监控第六章项目进度安排第七章项目终结,28,定义：对一系列项目提案进行评估，并从中挑选出一个或几个项目来实施的过
8、程。项目选择标准：投资回报率(ROI)；组织的资源限制；与组织总体战略的关系；.,29,项目选择的一些例子建筑公司：选哪个工程竟标？生产厂家：引进哪条生产线？航空公司：买什么型号的飞机？地产商：买哪块地皮？用哪家建筑公司？ .,30,选择项目常面临一些不确定因素，如：市场需求 价格银行利息成本时间总体经济环境气候条件的变化.,31,项目甄选的方法,非数值型的方法“上头的意思!”运营的需要 (建设部规定禁用含某种元素的涂料）竞争需要 (美国汽车业: JIT）产品线扩张（海尔最近推出的红外厨卫系列）数值型的方法财务评估法: 单一标准 - “唯利是图”评分法: 多重标准 - 加权系数评分法,32,财
9、务评估法,常用的两种计算方法回收期法(PBP)：项目初始投资 - 预计年收益折现现金流量法(NPV)：NPV = -I0 + SUMFt/(1+k+pt)tt=1nI0: 初始投资；Ft: 项目在t阶段的净现金流量；k: 期望的年收益率；pt:t阶段的通涨率。,33,项目初始投资扣减项目预计的年收益直至为零，所需要的年数即为项目的回收期。如果项目的预计年收益稳定，则也可以用项目初始投资除以年收益，所得的比率既为收回投资所需的年数。,回收期法（PBP）,34,初始投资:$ 20,000预计第一年收益: 7,312未收回投资:预计第二年收益: 7,768未收回投资:预计第三年收益: 7,352 在
10、第三年内实现持平所需时间: / = 年回收期 (PBP) = = 年,课堂练习 2.1,35,思考：这样的计算方法有什么问题吗？,课堂练习 2.2,36,折现现金流量法（NPV）把项目所有的资金流出、流入金额按一定的贴现率换算成现值，汇总 = 项目的净现值(NPV)。如NPV0,则项目可以考虑接受，反之应放弃；如有多个竞争项目，则NPV高者胜！,37,课堂练习 2.3,街道居委仅有为数不多的闲置现金，想开一家复印店服务街坊，也顺带创收一下。假设第一年投资 ￥10,000，而未来三年中各年的收入分别为￥3,000、￥4,200和￥6,800。假定年贴现率是 10% ，投资付款是在第一年年底。请问
11、大叔大妈们该不该做这项投资？为什么？,38,课堂练习 2.4,现在来考虑在第一个周期的期初投资的计算方式:.若干年后，居委会又打算开一个炉具店。总投资为 ￥40,000，必须在年初交付。估计前5年的营业收入如下：8,000元、9,200元、10,000元、12,000元和14,500元。每年的贴现率为 8%（相当于通贷膨胀率或竞争投资的利率）。您的建议如何？,39,课堂练习 2.5,不幸，炉具店的屋顶在营业的第六年倒塌，估计损失为9,000元。请问，这六年之后炉具店投资的净现值是多少？,40,两种财务评估法的比较,优点缺点回收期法(PBP)计算简单忽略非货币因素及TVM折现现金流量法(NPV)
12、考虑了TVM,忽略非货币因素Pt,k偏好短期项目,41,评分法,非加权系数法:由管理层开列重要的组织目标；针对所列的各个目标逐一评估候选项目(0-1或Y/N)；满足相当数量的组织目标的项目得以立项。缺点:1._ 2._,42,加权系数法:Si = SUM(Wj * Sij)j=1nSi:第i个项目的总分；Wj:第j个指标的重要性（权数）；Sij:第i个项目在指标j上的分数。1) 0 Wj 1, SUM(Wj)j=1n = 12) 通常， n 8,评分法,43,项目甄选方法 - 小结,数值法,评分法,非数值法,财务评估法,加权系数法,项目甄选的方法,回收期法(PBP),非加权系数法,折现现金流量
13、法(NPV),44,项目管理,第一章概论第二章项目选择第三章项目组织第四章项目计划第五章项目预算与监控第六章项目进度安排第七章项目终结,45,三种基本组织结构: 职能型 项目型 矩阵型,项目的组织形式,46,职能型组织结构,47,项目型组织结构,48,矩阵型组织结构,49,各类组织结构的利弊,50,组织形式对项目的影响,51,项目组织形式的选择,职能式适于小型、简单且历时短的项目项目重点在于技术深掘 项目式适于大型、重要、复杂且历时长的项目适于多个类似项目矩阵型上述两种形式的结合可胜任技术复杂度中等的课题,52,混合型组织结构,以上三种组织形式的组合使用：,53,项目管理,第一章概论第二章项目
14、选择第三章项目组织第四章项目计划第五章项目预算与监控第六章项目进度安排第七章项目终结,54,“凡事预则立，不预则废”If you fail to plan, you plan to fail!,为什么要制订项目计划？ 项目从开始到结束的行动方案,55,完整的项目计划应包括：确定项目目标、产品及客户对所需的资源和时间进行估算决定人员组织形式关键岗位的任命做出预算具体内容因项目大小、复杂程度、常规与否、以及行业情况而略有不同。,项目计划的内容,6W2H？,56,确定项目范围,一个很常见的情形 这个项目很早就说要竣工，却迟迟未能验收。,为什么？,随着客户对项目的参与越来越多，他们提出的要求也越来越多
15、，而其中有些已超出了原计划书/合同的范围。通常的原因： 客户的合同签著者产品/服务的使用者; 后者从实际使用的角度出发,要求增加功能/内容。,57,客户的参与,客户提出的要求,合同的范围,后来的项目内容。,疲惫。无奈！,58,解决之道 确定项目范围,在项目初始 即确定项目范围，给项目组划定一个明确的边界。,59,项目计划的几种类型,项目行动计划 (ACTION PLAN)工作分解结构 (WBS)线性责任图表 (LRC),60,Action Plan 通常是由领导层拟定的项目首要任务及相应的信息(如: 谁负责、所需资源、时限等),Action Plan/WBS/LRC,WBS 把项目目标细分成最
16、小的可操作任务(WP)，将所有的任务按组分层排列，并赋予每个任务一个识别码。,LRC 谁负责什么？,61,WBS 例子 房子装修,62,WBS常作为项目预算的基础,63,项目总体计划的过程,项目启动会议: 所有成员碰头，明确主要项目目标及负责人员。任务细分：明确为达到总体目标的各项任务。具体的细分方法：Action Plan、WBS、LRC。项目预算进度安排,64,明确各种项目进展报告：报告什么？何时报告？向谁报告？项目终结计划： 如何处置人员、设备及场地？控制与评估：执行过程中如何进行评估及汇报、评估的标准、频率；风险控制：预期风险及设计应对方案。,65,计划的结果：项目总体计划书(Mast
17、er Plan、Baseline)。,以上过程在不同企业有所不同，但通常都要经过多轮讨论、修改和确认。,当计划书内容全部明确并通过领导层的审批后，应分发给所有的利益相关者。,66,项目管理,第一章概论第二章项目选择第三章项目组织第四章项目计划第五章项目预算与监控第六章项目进度安排第七章项目终结,67,预算 - 把稀缺资源分配给项目活动的计划。是基于项目行动计划或WBS、用货币表示的项目计划。是管理层监控项目进程的重要工具。通过比较预算成本和实际成本，可以识别目前和预见即将出现的财务问题。,68,项目预算应包括以下方面：项目需要用到什么资源?需要多少这样的资源?何时需要这些资源?这些资源的成本是
18、多少?难以准确预算的项目：先例及经验少、不确定因素多的项目 (如R&D、软件开发)。容易预算准确的项目：可资参照的经验多、技术、原料相对变化小的行业 (如建筑项目)。,69,如何做预算?,两种常用预算方法自上而下管理层凭经验估算出项目主要任务的总成本，把它分给下一层任务, 直至WBS的最底层。虽然单个任务会有误差，但总体上较准确。自下而上从WBS结构的最基层任务做预算，层层向上累计，最终得出项目总预算。对于详细任务很准确，但容易因小失大。,70,课堂练习 5.1,71,课堂练习 5.1,72,课堂练习 5.1,73,活动组110的费用预算,课堂练习 5.1,74,活动组110的累计成本预算,时
19、间 (月),累计成本 (元),课堂练习 5.1,75,项目监控,建立监控的步骤：,76,“挣值”分析 (EVA),测量整体项目成本、进度和绩效的方法；在项目进展的过程中分析、比较实际支出与预算的差距； 最终目的是为了尽可能准确地估算项目的最终成本。,77,几个名词,BCWS -计划工作的预算成本：在项目的计划阶段生成。是实际费用的比较基准。先计算各具体任务的BCWS，经逐层累计得出项目的总费用预算。BCWP -已完成工作的预算成本：也是先按各任务计算BCWP，然后累计算出项目已完成部分的BCWP。ACWP -已完成工作的实际成本：定期计算(每周/月等)。先按各任务计算ACWP,然后累计得出项目
20、ACWP。BAC -完工预算：完成整个项目的总预算。TAC -完工时间：完成整个项目的计划时间。,78,偏差分析,成本偏差 (CV)成本偏差 = 已完成工作的预算成本/BCWP - 已完成工作的实际成本/ACWPCV0 = 项目“在预算内”CV 项目“超出预算”计划偏差 (SV)计划偏差 =已完成工作的预算成本/BCWP - 计划工作的预算成本/BCWSSV 0 项目 “超进度”SV 0 项目 “落后于计划进度”,79,偏差程度的指数表示法,成本执行指数: CPI = BCWP/ACWP进度执行指数: SPI = BCWP/ BCWS成本 - 进度指数：CSI =(CPI ) * (SPI)
21、CSI 1 : 表示存在问题,80,BCWS-ACWP-BCWP,时间 (月),成本,BAC,TAC,成本偏差,进度偏差,BCWS,ACWP,BCWP,1 2 3,挣值(EVA)图,81,课堂练习 5.2,按计划, 在某一上报期结束时, 任务A、B、C、D和E必须完成。各任务的预计成本如下：A: $10,000B: $35,000C: $47,000D: $28,000E: $22,000 结果 A、B和C完成了，而D和E尚未开始；A、B和C的实际支出总数为 $100,000。,82,BCWS =ACWP =BCWP = CV = 问题1：项目超支了吗？ CPI = SV =问题2：项目比原计
22、划落后了吗？SPI = CSI =,课堂练习 5.2,83,项目管理,第一章概论第二章项目选择第三章项目组织第四章项目计划第五章项目预算与监控第六章项目进度安排第七章项目终结,84,进度安排方法- 把WBS变成工作时间表,甘特图法,网络图法,历时固定网络,PERT网络,关键路径法(CPM),优先图解法(PDM),85,几个PM术语,活动/Activity: 项目包含的任务, X耗时, X资源。事件/Event: 活动结束的标识, 0耗时, 0资源。里程碑/Milestone：重要事件。路径/Path：贯穿项目始终的任何活动次序。关键路径/Critical Path：贯穿项目始终的最长路径，延长
23、此路径会延误整个项目。,86,例 子,活动前导活动历时(天) A- 4 BA 3 CA 6 DB, C 2 ED 1,87,甘特图,* 条形图、日历法 ,88,网络图 -AON,A, 4,B, 3,C, 6,D, 2,E, 1,89,网络图 -AOA,90,虚拟活动 解决画网络图遇到的逻辑困难的工具； 0耗时，仅用于显示活动间的技术关系。,a.活动B和C有相同的前导活动(A)和相同的后续活动(D)。,b.活动A和B有相同的前导活动(E)，但各自还有不同的前导活动(C或D)。,91,AON-结点内容,EST - 最早开始时间;EFT - 最早完成时间 LST - 最晚开始时间;LFT - 最晚完
24、成时间,92,四种活动时间的计算,从前向后算,从后向前算,93,历时固定的网络,94,课堂练习 6.1,95,请用AON网络图表示，并找出关键路径和时间：,如何找松弛时间? LST-EST = LFT-EFT,课堂练习 6.1,96,PERT网络 历时不固定的网络,97,To = 历时的乐观估计Tp = 历时的悲观估计Tm= 最可能的历时Te= 预计历时Var= 历时的方差,活动可能消耗的时间,98,对于活动.,99,对于整个项目.,100,课堂练习 6.2,某项目各个活动的三种估计历时如下，请问在合同规定的13天内完成任务的可能性是多少？,101,请用AON网络图表示，并找出关键路径和时间：
25、,课堂练习 6.2,102,该项目在13天内完成的概率 :,=,课堂练习 6.3,103,关键路径法(CPM) 时间与成本的权衡,104,项目经理常遇到的问题 .,客户要求提前交货，这么办？加班？.,为何要缩短项目时间？ 客户要求; 合同逾期罚金; 直接、间接成本增加; .,105,课堂练习 6.4,某项目包含的所有活动的时间和成本如下。请问：1、正常情况下，完成该项目需要的时间和成本是多少？2、提前一天完成项目的最低成本是多少？,106,网络图：关键路径: _项目正常历时: _ (天)项目正常成本: _ (元),课堂练习 6.4,107,赶一天工的最低成本：_ (元)问题现在，关键路径是哪条
26、？客户想再提前一天 ,课堂练习 6.5,108,时间-成本的权衡关系,109,优先图解法(PDM) 简单地表示复杂的工作次序,110,到目前为止，我们介绍过的网络图法中，活动关系都属于“完成=开始”的类型。但在现实中，有时侯项目活动间的关系比较复杂。譬如，浇注水泥地：开始浇注水泥之前不需要把所有模板装好，但是只有开始安装模板后才能开始浇水泥，而且完成模板安装必须先于完成浇注水泥地。,111,PMD优先次序,112,课堂练习 6.6,安装模板,浇注水泥,水泥地浇注的例子施工要求：1、模板开始安装1天后，开始浇注水泥；2、模板安装完毕必须先于水泥地浇注完毕。,113,项目管理,第一章概论第二章项目
27、选择第三章项目组织第四章项目计划第五章项目预算与监控第六章项目进度安排第七章项目终结,114,项目的特点之一是有始有终。当项目的所有工作都已完成，各项指标达到原定标准；或者，由于种种原因，项目须在计划的完成期限之前中止，项目经理都应认真负责做好收尾工作，做到善始善终。,115,在项目完成时，管理层应根据原定的计划标准对项目进度、成本和总的绩效进行鉴定和评价，以帮助组织提高今后的项目管理水平。评估标准：主要从以下方面进行评估：符合预算和进度要求方面的效率；客户的满意程度；商业价值；对组织未来的潜力的影响；对组织目标及项目成员个人目标的贡献。,项目终结评估,116,评估方式,在项目是否符合预算成本、进度安排和成果质量指标方面的定量化评审，往往比带有主观因素的定性评估容易。因此，在项目的全过程中建立、使用一套经项目组认准、接受的定量评估方法是十分有益的。最正式的收尾评估方式 - 项目审计：对项目的管理、方法和程序、记录、财产、预算、支出及过程等进行充分的检查。,117,项目审计的三个层面,普通审计：简单核查项目基本要素,详细审计：当普通审计发现问题、须进一步调查时才开始进行,技术审计：通常由特殊技术人员执行,118,成功审计的必需条件,对项目信息有知情权,与项目团队的相互信任,中立性,除适宜渠道外，对审计结果有保密权,项目团队应知道审计的存在,119,The end.,
