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1、./第01讲 考核基本功：认识你的部属（上）在考核之前，首先要设定目标，不设定目标，就没办法进行考核。为什么要考核员工？这个问题大家都很明白，正如我们念书的时候，老师布置作业，如果他事后不检查，一部分同学就可能不做。IBM有一任总裁说得好：部属不会做你想要他做的，而会做你检查的，有检查他就做，不检查他就不做。那么，考核员工需要做哪些工作呢？一、认识你的部属现代企业管理普遍存在一些问题，比如：1.人员太多，人才太少多数公司都有一大堆人员，但是企业所需的人才并不多。那么，什么叫人才呢？王永庆对人才下的定义是：能做、肯做又可靠的人就是人才。有些人是能做不肯做，有些人是肯做不能做，有些人是能做肯做但不
2、可靠，企业要的不是这些只具有一方面或者两方面的才能的人，要的是能做、肯做又可靠的人。很多企业人员一大堆，但是绩效很差。所以今天的企业不比人数的多寡，比的是绩效的高低。2.多数员工身陷“人生三大陷阱”，无法自拔多数员工身陷人生三大陷阱而无法自拔。员工经常失足于三个坑洞：本位主义就是考虑自己，不考虑别人，缺乏团队精神。所以企业一定要想方设法用团队精神把员工的本位主义思想去掉，即不能让员工只考虑自己。一个企业有生产部门、营销部门、采购部门、人力资源管理部门、研究开发、财务运作等，不能孤立地看到底哪个部门大，哪个部门好，哪个部门重要，而应该想办法串联起来，这个办法叫KPI（关键绩效考核指标）。KPI的
3、意义就是同于用一条线，把散落大地的珍珠串起来，否则员工的本位主义作祟的话，企业就会被瓦解。老大主义有的人倚老卖老，认为自己最行、最棒，最厉害。对于这类人，企业的主管人员要敢于跟他挑战，要让他明白一个人成就不了大事业，只有大家共利互生，互生共利，才能打造一番事业的道理。所以，企业要想方设法把员工中存在的老大主义思想去掉，让他们学习、学习、再学习，拉动员工的学习精神，学然后知不足，慢慢的这种现象就会消失。怨职主义有的人在职怨职，这山望着那山高。有这种心态的员工，一定要想方设法把这种心态去掉，否则企业的绩效会荡然无存。面对这种怨职的员工，我们要培养他的敬业精神，让他知道，只要努力了，一切事情都可以做
4、得很出色，相反，如果不够努力，会一事无成，就会怨东怨西。3.上班族中“四毒心态”，干部束手无策上班族中普遍存在着四种“心毒”，即对人不知感恩、对己不懂得克制、对物不懂得珍惜、对事不愿尽力。这些心毒一旦爆发开来，员工就难以自拔。身为老板或干部、高管，也束手无策，拿他没辙。4.凡事推卸责任或拖延时效，主管亦无法可管有的员工凡事都推卸责任，或拖延时效，主管也不知道怎么管理。5.员工说的比唱的好听，工作效率低下，团队执行力普遍不足有的员工说的比唱的好听，工作效率却非常低下，导致团队执行力普遍都不足。所谓执行力就是按质、按时、按量去完成上级交付的任务。戴尔电脑的董事长迈克戴尔说得好，他说“所谓的执行力就
5、是将策略转化成绩效的过程。”企业要求员工不是勤奋地工作，每天按时按点来上班，要的是员工的绩效。但遗憾的是很多团队目前的执行力都太低了。6.员工一味要求享受高薪，企业欠缺公平合理的薪酬和考核制度员工追求高薪，这是无可厚非的，但是高薪要跟企业的情况来定。现在很多企业缺乏一套公平合理的薪酬与考核制度，因而也就没法考核员工，无法调动员工的工作积极性。总之，以上几点就是目前企业普遍存在的问题，作为企业的领导、主管人员，应该检查一下你的企业，是否也存在着上述问题，这些问题是否已经成为制约你的企业发展的重要因素，如果是，那你需要考虑变革了。二、总经理用人的第一道课题在企业存在如此之多的问题的情况下，那么，总
6、经理该如何解决这一用人问题呢？其实没有别的捷径，只有借助目标管理和绩效管理这两把利器，才能使你的企业发展走上正轨，把员工从平凡变为不平凡。（一）目标管理目标管理是美国管理大师彼得杜拉克提出的，他在管理的实践（The Practice of Management）一书里边提出了MBO这一概念。MBO是Management by Objective的缩写。目标管理事实上是从管理循环来切入。美国的统计学家戴明发明一套管理模式，叫做管理的循环，即PDCA，第一个阶段是计划（Plan），第二是DO（执行），第三是Check（检查），第四是action（调整改善）。执行单位一定要负责改善，计划单位一定要检
7、查。 所以，MBO等于Plan and Check。目标管理就是事先有目标计划，事后有成果检查，这就是目标管理。目标管理也就是执行力，执行力等于目标设定加上绩效检查。1.目标设定技巧目标的设定要遵循SMART法则（聪明的法则），即SimplySpecific。S代表目标设定要Simply简单化、具体化，而且要Specific明确化。绝对不能要求部属尽量做、努力做，而要明确化，比如下个月要做300万或3000万，一是一，二是二，绝对不能模棱两可。总经理要引导对方去接受企业所设定的模式。目标设定要Measurable能测量，可量测、可测评。目标设定要Achievable可被达成。记住：可达成叫目标
8、，不可达成叫理想，企业不再追求理想，理想非常遥远，企业要追求的是中短期的利益，所以目标设定出来要可达成，不要设一些高不可攀的目标，高不可攀的目标叫好不叫座。目标设定既要叫好又要叫座。目标设定要Relevant能上下相串连。即由总公司开始分流到各部，到各个职责单位，再分流到个人。目标是由上而下分流下来。很多公司也导入了所谓的绩效考核，但不成功，原因是它的目标由员工自己定，这样的考核是没有效果的。另外，目标要有完成期限Timely。什么时候做，哪一天完成一定要清楚。研发什么产品，客户会下多少订单，要有打算，要有企图心，要敢于把不可能变成可能，把看不见变成看得见的东西，才会成功。（二）导入KPI（绩
9、效管理）1.什么是KPI那么，怎样从目标导入KPI（绩效管理）？KPI三个字，是台塑老板王永庆1955年开始导入的。KPI即Key（关键性的）、Performance（绩效考核）、Index（指标）。看一个国家经济到底是好或坏，不需要考察每一个省，只要抓住五个重点，这五个重点就是Key（关键的绩效考核指标），只要掌握几个关键的要素，就能够测评出一个国家经济是好或坏。第一个是GDP（国民生产总额）；第二个是汇率，比如人民币对美金汇率是升值还是贬值；第三是银行利率的高低；第四个是股票指数高低；第五个是CPI消费者物价指数。只要掌握着这五个关键数据，就能判定这个国家经济是繁荣或衰弱。同样，要判定一个
10、人是否是个人才，是不是能做、肯做并且可靠，只要掌握几个关键即可。2.KPI绩效管理的精髓，活用20/80原理20/80原理是意大利经济学家柏拉图提出的。有一年意大利经济非常萧条，政府准备增加税收，要把从税率从25%提为40%，首先跳出来反对就是柏拉图。柏拉图说，如果政府这样加税，犹如在瘦鹅身上拔毛，寒冷的冬天，鹅本来就没有东西吃，都非常消瘦，现在政府又在瘦鹅身上拔毛，无异于逼它去死。政府要想拥有这些财务的收支其实并不困难，只要抓住“双B”、“四师”就够了。“双B”是开Benz（奔驰）和开BMW（宝马）的人，他们是高所得者，政府要把他们盯紧，不要让他逃、漏税。“四师”是会计师、建筑师、医师（医生
11、）、律师。上市公司每年要签报财务，要经过会计师审核，会计师的收入非常高，按企业年度营业额的千分之几来收，比如企业一年做150亿，他就可以收一亿五，非常多。建筑师收入也很高，开发商要盖房子，必须经由设计师规划，他们规划的费用也很高，是按照房子的整体造价的千分之几来收，不管开发商的房子能不能卖掉，他们首先要收这笔钱，他们也是高所得者。医生就更不用说了，无论在国际还是在国内，他们都是高所得者。律师帮别人辩护，也是高收入者。因此，政府只要把这四种人和开两B车的人抓紧了，不要让他们逃、漏税，就足够了。我们今天要带人做事，一定要按271的法则，把员工做一个切割，分清哪些是优秀员工，哪些是试用员工，哪些是合
12、格员工，只有将员工的等级进行切割才能知道怎么能更好地用他们。3.KPI绩效管理的口诀K（克）得一针见血，P（批）得毫不留情，I（爱）得永不释手在管理上要非常严格，既然做绩效管理，就要贯彻到底，绝不留情，要K得一针见血，一清二楚。下一流层管控上一流层，表单交上来要三“不”即不接不良、不做不良、不传不良。东西来了，要先检查，合格的继续用，不合格的退回去。对待绩效管理，要爱得永不释手。因为导入这一套之后，每个人素质、能力都提升了，每个人还可以加薪。这个加薪，不是让老板多花成本，而是从企业的损耗中获得，从员工丢在地面上的那些钱捡回来，一部分分给他们，绝大部分留给企业，所以KPI导得越顺畅的人，企业越赚
13、钱拿成绩换考绩（Performance），拿考绩换薪酬（Payment），拿薪酬换新的职位（Position）奖励不是毫无条件的奖，是拿成绩换考绩，拿考绩换薪水，拿薪水换升职。考绩好的人，要多给薪水，比如考绩在91分以上的人，企业是1.5倍地加给他；85到90分，给1.3倍；80到85分，给1.2倍；75到80分，给1.1倍；65到70分，正常给。60到64分，就要打九折了；假若考绩在59分以下，只给发生活费，不给全薪。所以，一定要想方设法把员工的薪水切成两半，一半叫固定薪，一半叫变动薪，按64分配，60%固定，40%变动。任何一个企业，任何一个团队，假若单一领单一薪俸，就是领固定薪的，这个企
14、业迟早要倒闭。一定要把员工的薪水切开来，60%固定，保障他的生活，40%是变动薪，跟他的绩效挂钩，成绩越好，领的奖金就越高，薪水就越多。企业用人要遵循赛马而不相马的法则。我们在起用新人的时候，必须要相马，从他的学习经历，从考试官跟他的交流里去相马。他进来，三个月试用期结束后正式起用，就要导入KPI，那个时候就要赛马，这样企业才会稳当，否则企业就会完蛋。第02讲 考核基本功：认识你的部属（下）4.KPI的作用台湾很多企业刚开始的时候还不觉醒，但是当台湾的劳动法重新修订以后，他们马上觉醒了，因为导入KPI的企业跟没有导入KPI的企业最后结果是不一样的，导入KPI的企业，不怕劳动新法变，因为水涨船自
15、高。没有导入的企业，水一涨船就被淹没了。所以，机会是留给对自己有充分准备的人的。KPI是一盏智慧的灯（目标导向）KPI是一盏智慧的灯，目标导向往哪里走，每一个员工都清楚了，员工就会自动自发。日本人说全世界自动自发的只有两个人，一个是早上8点钟刚好离开人间的人，一个是晚上10点钟才来人间报到的人。也就是说他们认为人间没有自动自发的人。这种说法非常片面。其实世界上还有这样的人存在的。要让公司的员工自动自发，老板要扮演关心、关怀的角色，要从心底里真正关怀员工，比如劝他对工作不要这么拼命，要注意身体，早一点回家。事实上导入KPI之后，员工很清楚，他工作没有做完，绩效没有出来，回去了就被K，为了保护这一
16、份薪水，他必须全力以赴。以前老板让员工干，他们不干，现在导入了KPI，员工不得不干，他们会自动自发。所以，KPI是一盏智慧的灯（目标导向），又是一条串连，是串连散落大地珍珠的一条线，把我们每一个环节，产、供、销、人、财全部系统串联起来。为什么推系统串联？因为下一流层管控着上一流层，采购要清购单，没有清购单不能去采购。但是清购单拿来，一定要先扣除仓库的库存，没扣除库存，买回来多了他就被K。所以，KPI可以让每一个人眼睛睁亮，让每一个人额前都有一盏智慧灯。一个企业里面，我点你的灯，你点他的灯，他点他的灯，大家一起点，一起亮，灯灯相照黄金大道，企业素质绝对超过同行业的人。所以，没有不景气，只有不争气
17、，经济不景气的时候，才是我们体现自己最好的时机。KPI又是一张网，网住所有的资源KPI可以网住企业所有的内外部资源，把产、供、销、人、财全部网住。KPI是一面照妖镜（淘汰光说不练的人）KPI又是一面照妖镜，照出光说不练的人。过去咬老板耳朵的人，全都被照住。现在没有用了，老板是拿事实说话的人，你做没做到，不是靠嘴巴吹嘘，要靠事实说话。一、KPI考核三大内涵和目的1.绩效面考核：67分，月度工作计划转入KPI考核表KPI基本上考绩为100分，100分里面有67分属于月度工作计划，这个月度工作计划要转入KPI考核表。这张表美国叫做目标卡，也就是说下个月要做什么，月底前就跟员工谈好，工作安排好，他下个
18、月就按照这个目标卡去做，最高分为67分。这张表属于结果导向，平衡计分卡强调结果，也重视过程，重视财务数据，也重视一些特性。这67分显现出来就是结果导向，重视数据化，而且是绝对客观，员工有没有做到，一目了然。将月度工作计划转入KPI考核表的目的，是让绩效考核一切用数据说话。企业要把年度计划转成月度计划，不把年度转成月度，年底才来总结，就晚了，因为结果是不可改、不可变的，所以最好的方式就是月结。基层是日清日结，高层一定要月结。中国人造字非常有智慧，赢家的“赢”字，上面带一顶王冠，也就是忧患意识危机感，人一定要好好干，要如临深渊、如履薄冰，有一个地方没做好的话，客户不买单就完了。“赢”底下有一张嘴巴
19、，这张嘴巴叫做口碑，我们口碑有好有坏，好的口碑叫做满意度，不好的口碑就是投诉、不满意，要让你的口碑变。“赢”字底下有三个字，第三个叫月，月要结，中间是贝壳，古代的钱币叫贝壳，也就是结出每一个部门的贡献度，结出每一个人的贡献度，用财务算，算出他到底对团队有没有帮助，其中更重要的是要遵循平凡法则，平凡人根据一些平凡的规范坚持做、持续做，做久了就会变得不平凡。要让一个平凡人去做出不平凡的事，一定要靠制度、靠培训。培训与制度是老板带人做事、用兵遣将的最重要的两把武器。老板要懂得培训，要懂得建立制度。台塑主人王永庆讲得好，他说宁可相信制度，不要随便相信人。很多人因为相信人到最后对方过河拆桥，相信得越深，
20、就痛恨他痛得越深。其实是你自己不对，你为什么毫无条件地相信他？相信一个人一定要有条件，这个条件就是KPI，每个月用绩效来考核他，做得越好，信赖得越深，授权的范围越广，这叫良性循环。总之，千万不要不看绩效，只看那张脸、那张嘴巴就相信对方。这个年代跟过去已完全不同，过去是疑者不用、用者不疑，现在是疑人要用、用人要疑。用制度把他架构起来，这个制度叫KPI。KPI是探照灯、摄像机，把他摄住，让他不敢动，不敢乱来。很多企业会面临各种危机，其实与其去处理危机，不如进行风险管理，事先用KPI把他照住。一个人的改变，绝非一朝一夕，可能一个月、两个月、一年。比如老板把钱交给部属管理，一个月不检查，两个月不检查，
21、一个季度不检查，一年不检查，这个员工就有可能把钱花掉了，这叫监守自盗。这是老板害的，谁也不怨，因为他没去检查。所以，有时候员工做坏事，是老板姑息养奸造成的。2.态度面考核：16分，综合素质能力考核表有了67分以后，我们还要重视一个16分，这16分就是综合素质能力的考核，它属于态度面。态度决定高度，高度决定宽广度，一个人态度的好坏，决定了他发展成长空间大或小。领导能力是态度，企划能力是态度，成本管控能力是态度，与人配合能力是态度，协调沟通能力是态度，这些叫过程。从1号到30号，我们设16个指标，从领导力、企划力、沟通力、 谈判力、成本管控力以及部属的考核能力等等16项来考核对方。有些是按照数据，
22、有些是按照特性。比如我们买西瓜的时候，主要是考虑西瓜甜不甜。西瓜不甜，再大的西瓜都没用，吃起来不爽口，所以像西瓜、苦瓜这些都叫特性。这个人可用不可用，看他的特性。这个人素质能力高或低，这叫做素质能力考核。我们用16个指标来考核，它属于过程导向。从1号到30号，主管每天下班之前，一定要冷却时间，静下心来，坐在办公室里面给员工打印象分。哪些员工表现得特别好，哪些人表现得特别差，要清楚。管理是管例外管理，总经理是管例外管理，不要管正常管理，正常管理交给部属来做，总经理抓两头，表现最好的跟表现最差的，就把他记下来，到下个月月初时，跟部属进行绩效恳谈，到时就能够依据事实来告诉他哪些表现好，哪些表现不好。
23、综合素质能力考核表的目的是展现主管的威望和价值地位，这个过程相对客观，目的是展现主管的威望与价值地位。把67分变100分，只考虑一个单项，把目标卡变成100分，员工只要按这个目标卡做完了，“日出而作，日落而息，帝力于我何有哉！”他自己干自己的，皇帝谁来干跟他有什么关系！这等于陷他于不义，把他拖到本位主义，拖到孤立自己的境界。21世纪的企业是靠团队成功，不是靠个人英雄。所以必须用这16分把他拉回来，让他认祖归宗。没有这16分，他根本不理你！有了这16分，他必须要认祖归宗，人在屋檐下，他不得不低头三分。而且这个年代是知识经济年代，每个人要变成知识工作者，以知识为基础，用IT当工具，不断追求创新与效
24、率，每个人都要扮演一个知识工作者，这个时候，我们要进行知识管理。有的企业一定会有这样的经历，某个员工在的时候，工作很顺畅，他一离开，他的工作没人承接了，公司就乱成一团。要是导入KPI，就不存在这个问题，企业不怕任何人走，他一走马上就有人顶过来。因为他每天所作所为，都已经被企业用录音机、录像机摄下来。3.行为面考评：17分，KM知识管理防错漏提示单知识管理防错提醒单，即下一流程面对三个流程开出来的表单，或者给的原物料、半成品有问题了，下一流程就打回去，打回去要开一个防错提醒单。这样对方下次在生产同样产品的时候，在生产之前，就要把这些上面批示发生的状况拿出来做教材，新人一进来就不用再摸索、磨合，直
25、截了当就进入状况。这一张防错提醒单是使企业立于不败之地的最好的药方。美国人倡导360度，比如对于采购员，除了主管可以考核或相关联内部的仓储单位、生产单位可以考核他之外，客户、供应商也可以考核他。供应商考核他的时候，他会妥协、让步，就没有办法呈现真正的事实，到最后大家都混成一团。美国式的管理是先相信再怀疑，要进入美国，要去办签证，要查很多东西，如果进到美国被查有问题，下一次再申请到美国 时肯定会被拒绝，他只相信人一次。但我们不是，我们是一个多情的民族，而且善于讲道理。觉得这样好像太刻薄、太尖酸了。但是我们都是因为吃亏或被蒙蔽之后才会清醒，才知道自己多傻，所以我们还是按部就班，一切按制度规定办事，
26、这个是最安全的。KM（即Knowledge Management）知识管理防错漏提示单中，下一流层可以给上一流层开单，因为下一流层是上一流层的顾客，主管可以直接给部属开单，部属不能给主管开单，假若部属可以给主管开单，那就没完没了了。每开一单，开单人考绩得1分，被开单的人扣1分，开单的主管得0.5分，被开单的主管扣0.5分。我们要用能发现问题的人，也要用能改善问题的人，别人单子开过来，马上叫部属改，在限期里改。刚开始的时候，前面的3到6个月，犯第一次错，开单人得分，被开单人不被扣分，开单人主管得0.5分，被开单的主管不被扣分。后面的6个月就玩真的，就开始扣分了。这样做的好处是：自动自发、末位淘汰
27、。假若部属一天到晚制造麻烦，一天到晚出错，主管就会想方设法把他淘汰出局。假若没有这一套东西，大家都做老好人，企业很。烂。KM的目的是让员工自主管理，自动自发管理，走向品质三不、进度三追。品质三不是不接不良、不做不良、不传不良，进度三追就是向前索追。对方什么时候把单据要给我们，什么时候料进来？不要等时候到了再追，事前就要追。事中也向前索追，向自己追，自己什么时候要给别人，一定要自主管理，假若延误了，自己可能就被K，所以我们的神经体系会告诉我们，一定要加快速度做好向后索追。东西交给别人，还要做好售后服务，让对方满意，因为对方不满意他就会K我，所以我还要向后索追，有问题他自然会协助改好。总之，考核用
28、三个板块凑起来，第一个67分，谈数量化，谈结果导向。第二个16分，谈的是特性化、过程导向。第三板块是KM，知识管理防错提醒单，它谈的是合理不合理、对或错。今天总经理、总裁带人做事，一定要敢奖敢要求。敢奖励，奖要奖到心动，罚要罚到心痛，这才有效。有一次我去深圳做公开演讲，两天的课程，第二天本来5点要结束，因为有人提问题，我一直答到5点10分，因为我要从深圳蛇口港搭船到澳门去，最后一班船是6点。如果我5点钟过去就没问题，现在过了10分钟，恐怕敢不上了。所以我一出来马上就拦了一部的士，我问出租车司机到那里大概多长时间，他说正常不塞车应该是50分钟。我叫他开快一点，外加给他100块，让他想办法40分钟
29、内开到。他叫我坐好后，开始选最好走、最快的路。半路上他突然紧急刹车，我问怎么了，他说前面有两支摄像头正对着他，说如果他被发现超速了就得被扣400元，他才收我100，被扣400，不划算，所以当然要刹车。所以，奖要奖到心动，罚到心痛，他才会自动调整，所以调整为成功之母。第03讲 目标设定与考绩要领（上）一、KPI目标卡设定要领1.计划项目，开头为“完成”；结尾为“作业”计划项目开头一定写完成当月业绩多少，500万达成作业，开头一定要写完成，结尾一定要写名词：作业。要完成什么作业、完成不良率管控处理作业、目标值多少，比如率要小于、等于两个点。2. 必须加上考核依据计划项目的后面一定要加考核依据，即凭
30、什么考核他员工。既然要做300万，就要依据当月订单统计表显示出来，客户刚开始下一个8万的，再下个20万的，再下16万的，总共加起来一定要大于、等于300万，这叫必须加上考核依据，要让员工拿成绩换考绩。3.目标值=实绩值+勉强值（）目标值等于实绩值加勉强值。好的当然要加，不好的要减，不良率不好要减，损耗率不好要减。成长率要加，所以要加减变量。员工能跳多高，能摸到哪里，就是他的实绩值，实绩值就是曾经拥有的上个月、上一季、上年度的，这叫实绩值。实绩值要加勉强值。员工跳一下，跳起来的地方叫勉强值。目标值等于实绩值加勉强值。比如他上个月做了280万，280万是他的实绩值，这个月他做勉强跳了一下，成长了2
31、0%，280 的20%就是50万。280加50万，就是大于、等于330万，这就是他的心理目标值。目标怎么设定，身为总经理，要学会给部属设定目标。4.目标设定之方向：Q、C、D、M、S任何人不会离开Q、C、D、M、S这几个字，这几个字简称叫日常要项管理。QQ：Q1（质），Q2（量），两者融合到一起，就叫质量。Q1（Quality），就是品质，或者叫价值或产值或平均获利率，都属于Q1。但有质没量没有用，比如卖一斤肉，获利率30%，看起来很高，如果一天卖两斤，人家是一斤，获利率只有10%，但是人家一天卖300斤，最后总利润还是人家高。所以，质量要双手一起运用，谈质更要谈量，谈量更要谈质，既要提高营业
32、额、生产量，又要看中产品品质价值。一个是Q2（Quantity数量、金额）C：成本第二个指标C就是成本、费用预算。生产需要成本，要有料工费。管理单位没有成本，只有费用，出差费多少，用人费多少，文具用品费多少，电话费多少，就按费用预算去管控。D：交货期D是delivery（交期、交货期），看哪一个人的交货期快，哪一个部门的交货期快。这个年代是谈快的年代，是快鱼吃慢鱼，慢鱼吃休克鱼的年代。富士康为什么能横扫天下无敌手，别人开发一次模具要三个月，它花两个月；人家两个月，它一个月；人家一个月，它14天；人家14天，它10天；人家10天，它7天；现在3天。它把研发团队拆散，直接依附在天津的诺基亚总部，设
33、计图出来，马上进行模具开发。戴尔电脑为什么能把IBM干掉，也是快，IBM最后逼得没办法，才把个人电脑部门转给联想。因为戴尔推出一个叫955S，即955 Standard（955标准），95%的客户订单，在5天之内交到客户指定全球任何一个点。在北京发货，要送到中非哪一个落后的地方也只5天，5天就能到达， IBM可能要花一个月、两个月，戴尔5天就能达到。能够做别人做不到的事才会成功，假若你做的事都跟别人一样，就不会成功了。所以成功就是Make Difference，要想方设法塑造差异化。两年前联合国社科文组织发表一篇论文，它说看一个人健康与否，除了身体健康检查之外，第一个要看他说话速度，一个人说话
34、速度快，说明他脑袋瓜灵敏。第二个是走路速度快，走路速度慢吞吞的人，不要用他，用他，等于找一个老爷子来伺候。第三个看他去厕所速度，假如他占着茅坑不拉屎，就是不健康。如果他很长时间没出来，说明这个人泌尿系统有障碍。第四是看他吃饭的速度，假若用餐慢吞吞的，说明他食欲不良、消化系统残缺无比。第五个是看他晚上睡着的速度，如果他躺下来10钟之内就进入梦乡，说明他身体好，如果失眠或很长时间才入睡，说明他的脑神经衰弱。很多老板晚上睡不着，因为白天被员工或其他事情气死了，被气炸了，烦恼忡忡，躺下来睡不着，只好打开电视机，突然看到什么讲座，一听很有道理，就一直听，听到三点。这就是老板的写照。很多时候杂七杂八的事情
35、，他没有办法分流，整个压在他脑袋瓜里面，晚上想睡个舒服觉都睡不着觉。身为老板要做批发商，不要做小零售点，什么事情都揽在自己身上。癌症不是只有污染才会引发，癌症最主要是郁闷，人一郁闷，不好的细胞就出来了。所以，现在都在讲速度，这个哪一天完成，主管或总经理一定要清楚，不要被蒙在鼓里，一定要宰相不出门，尽知天下事。每一样事情都经常去巡查，就能了解整个流程大概怎么做更快。老板要当教练，指导明星球员，引导他去找到最快的速度以去达成任务。现在我们跟国际竞争就凭QCD这三个字质量、成本、交期，成本要比竞争对手的成本低20%到30%才会成功，否则不会成功。富士康的老板一声令下，低30%，培训中心的经理就得想尽
36、办法降低成本。M：士气、活力（Morale）团队靠士气，个人靠活力。以前员工的离职率跟人力资源部有关，好象跟用人单位没有关系，喜欢就用他，不喜欢就把他骂走，然后再写一个需求单，让人力资源部赶快补人来，人力资源部增加了10倍20倍的力量都补不完。所以，我们在设计KPI的时候，就断然地告诉各部门的主管，告诉他们：每一位经理，每一位总监，必须要化身为四个身份，除了原来的身份，第一，还要充当行政部经理；第二，充当人力资源部经理，会选用育留人才；第三，当财务总监，要想办法管控成本；第四，要当营销总监，了解订单，协助完成订单，这样企业才有钱赚。这样，就把原来要招聘人才、离退人才，属于人力资源部的责任现在转
37、过来，跟用人单位挂钩。在目标卡上，都给他们写好，让他们完成人员离职率管控作业。目标值若是10个人以下的，直截了当写离职人数小于等于1，最多只能1个人离开。假若人数是超过100人以上，不要用小于等于几人，直接小于等于几个点，比如员工离职率小于等于1个点，1个点100人就一个人，300人就3个人。这样，平时主管就会激活员工，抚慰他，关心他，帮他解决问题，他要离开时还要请他吃饭，劝他不要走，因为他一走自己就被K。从今往后，人力资源部变得非常轻松。总之，用KPI这个方式来考核员工，整合团队，提正团队整体素质。我们面对顾客有两个，一个叫内部顾客，一个叫外部顾客。客户满意的时候，叫做客户满意度，不满意的时
38、候他会投诉。投诉的件数跟员工绩效挂钩，我们可以在跟外部顾客交流的单位里面加上一个指标，即完成客户满意度达成管控作业。这个达成满意度目标值要大于等于85分。比如原来一个家具厂送货给客户、给批发商，送到客户那里乱丢，只负责送到，其他一概不管，现在有了这张表就不一样了，要跟客户约时间，要准时到，不能推迟。送到时要问对方把货卸在哪里，客户说怎么摆放就怎么摆放。最后那张表要请对方签名，这一张表叫顾客满意度调查表。送货人员有没有依照指示的时间送达，及时10分，准时5分，假若是延误扣1分，用这种方式，员工就自动自发。S：5S + Safety，安全5S，即整理、整顿、清扫、清洁、纪律，更重要的是加一个S，
39、6S，叫Safety安全。要有公安事件的防范，尤其是制造单位。制造单位经常会有员工在加工时手指断掉或受伤。假若加了这个，完成当月公安事件管控作业，使公安事故小于等于零，他就会眼睛很亮，去管控种种。假若把这个考核的模式引进去，保证老板一个月只忙7天，各部门的主管一个月只忙7天，其他的时间真的潇洒走一回。在设定目标的时候用4天时间，考核目标的时候花3天。这7天，一头一后就是所谓的MBO目标管理。这一套没有任何一个部门套不进去。在四川成都有一个做国土测量的公司，政府委托它去测量国土，他们公司也导入了这个管理，运作得非常成功。我们在给广州雅倩化妆品导入这套东西时，它的苏总裁高兴得不得了，因为他们以前碰
40、到这个问题时都是互推责任，现在事情突然清楚归属谁，一清二楚，不会再有打马虎眼的状态出现。5.目标来源，遵循“漏斗理论”即从最上层“批发”到最基层，批发分流到责任个人。要使KPI有效导入，一定要由上而下，目标一定是由最高主管批发下来，假若不批发，让底下自己做，他们基本上都是抓小放大。我们要他抓大放小，结果他反过来抓小放大，因为他认为好做的他做，不好做的不做。要做困难的才有价值，做那简单的没有价值。我们的目标来自三合一：（1）接受上级要求的；（2）其他部门要求的；（3）本身日常应处理的。什么叫三合一，即第一个，总经理接受来自客户的要求，然后批发下来；第二个是其他部门要求的计划项目，丢漏斗丢进来；第
41、三个是他本来日常要做的。也就是说，一个是公司要我做的，一个是其他部门要我做的，一个是我要我做的，三合一。没有导入KPI这套绩效考核体系，就会造成生产单位要求采购单位一定要把哪一批货，哪一天追回来，下一个单子给他，他连理都不理。现在生产单位不用投单给他，直接把单丢到总经理那里，因为漏斗的最高端就是总经理，总经理再用联络单批发下来。也就是说同一时间要求采购做的，有业务单位的，有生产单位的，有其他仓库单位的，他把它汇总起来变成一张交办单，就用这张交办单用总经理名义交办下去，总经理交办的事情对方就会主动做。这就有效地化解了部门之间的对立跟冲突。第04讲 目标设定与考绩要领（下）一、月底考核表目标设定阶
42、段的审核目标是来自三合一，也就是总公司总经理丢下来的，以及各部门丢下来的，以及个人丢下来的，那怎样进行月底考核表，怎么进行目标设定阶段的审核呢？这一张目标卡很简单，就是要遵循“332主义”。管理靠制度，制度靠表单，表单靠流程，流程靠电脑化，这是我们的体系。我们的表单一定要谈流程。1.流程流程先先由被考核的当事人自己设定，设定完了交给直接主管来审定，审定完了，再交给上二级主管就拍板，这叫3关制。当事人过一关，直接主管过一关，上二级主管过一关。不要什么事情都要送到总经理这里来，每一件事情，每一个人都过3关就好了。我们是一环扣一环，要达成目标，底下必须要达成，所以他就会自动自发地去调整底下，让底下达
43、标。底下的人不达标，他作假，总经理考核时，发现资料是假的，马上就曝光了。所以叫做一环扣一环，一层剥一层，这样就不存在作假的可能。2.当事人自订内容“332”就是当事人过3关，直接主管过3关，上二级主管过2关。当事人要过3关，哪3关？即工作计划项目、目标值、比重。第一关工作计划项目，员工要做什么，完成什么作业，总共设12项，就是他的工作计划项目。第二关是设的项目里面，要有目标值，比如要大于等于180，要小于等于一个点，这些都叫做目标值。第三关是过滤这些目标，还要排列组合。也就是要做的12项工作，要按照轻重缓急，加上比例、比重，再排列组合。哪一项是第一，哪个是第二，一直排到12项。排顺序的目的是抓
44、大放小。我们不是要部属多做事，是要他做对的事，对公司有贡献、有价值的事。在设定目标的时候，一定要用睁大眼睛看他有没有抓小放大。他抓小放大，就完蛋了，公司就变样了。在过关的过程里面，一定要一关一关地卡住，一夫当关，万夫莫敌。青岛有一家海化集团，这个海化集团一年做一百五十几亿。他们韩总经理导入这个管理后高兴得不得了，原来管理可以这么简单！把这几个口诀记住了，按几张表，三单一会，三张单子一个会谈，就够了。3.当事人之上级主管审订内容当事人过三关，直接主管也要过3关。就月度工作计划表选35项重，要工作转入KPI考核表。第一关就是就月度工作计划表里员工列的12项或15项工作目标里面，抓大放小，选最少3项
45、，最多5项，让员工重点抓。假若他的工作项目低于8项，就选3项，做最大、最关键的，把它打勾。假若是8项以上，只能选5项。没有打勾的汇整一项来算账，这就是海尔讲的总账不漏项的道理，有打勾单独算，没有打勾的，几个次要的东西凑起来按一个指标来算。我们身为直接主管，就要了解部属做的这些事情里，哪些是重要的，哪些是不重要的。在KPI考核表之“目标值”栏位，依事实及部属能力设定。在KPI考核表这张目标卡上面，每一个工作项目要审核它的目标值，员工说他的不良率要小于等于3。3个点太多了，主管就要让他把不良率控制在小于1个点内。在审核的时候，就要把目标值改成小于等于1个点。当然要依据事实跟部属能力来设定，不能求好
46、心切，一次把他压死，他做不到的事，压他没有用。我们设目标，不是设理想，可达成的叫目标，不可达成的叫理想。他的能力、实力只能达到2个点，那就不能把他压到1个点，他做不到时就很容易放弃，所以我们要协助他、引导他去做他能达到的事情，这样对他有利，对我们才有利。设各项目比重为67分之几第三关也就是设67分之多少，这个67分多少是按照每一个项目的重要性来设。假若总共是12项，我们打勾打5项，剩下的7项里有一个叫必修科目，每一个人都要修。必修科目有3项，第一是完成当月工作计划，7项作业未完成件数小于等于1件；第二个是完成上级交办事项执行作业，未完成件数小于等于1件；第三个是完成IE合理化提案管控作业，有效
47、提案件数大于等于1。这3个加上原来的5个，就变成8个指标，67要按8项来分，第8项是完成IE合理化提案，是硬指标，每个人都一样。员工提出来的方案，主管认为有价值，就给他3/67，3分。67分拿掉3分，还剩下64分，64分除以7项，平均分为9分。1到7的中间是4，4的比重就是9/67，往上面越重要，加1分，往下面不重要，减1分，所以第5项就是8/67，第6项就是7/67，第4项是9/67，第3项就应该是10/67，第2项应该是11/67。扣掉了这些，剩下19分，一个是15、 4，一个是14、5，两个指标中，假若第1是最重要的，就选15/67，那么第7项就是4/67。假若第1项选14/67，第7项
48、就选5/67，整个加起来就是67分。4.当事人上二级主管核定内容二级主管要对工作计划目标项目之“目标值”进行核定。二级主管要核定工作计划的目标值二级主管要拍板，一个说不良率要小于等于3个点，一个说不良率要小于等于2个点，高阶主管要进行例外管理，要把这两个人找来谈，让当事人说为什么要小于等于3个点，对方会说因为最近机器经常发生故障，所以要维持质量在3个点已经很不容易了。他的直接主管会说要维持2个点，为什么说2个点，要报告给上二级主管。他会说假若不朝着2个点的去做，公司的货根本发不出去，成本可能浪费很大，先2个点，事后再全力以赴来调整，直接主管可能会说自己会协助员工把不良率控制好，不会超过2个点。二级主管听完两人陈述后，他会问当事人，既然你的直接主管这样保证，你放不放心！最后双方同意，最后核定目标值，不良率小于等于两个点！假若直接主管只是告诉部属，我一定要你2个点，你不做2个点，我会被更高主管骂，其他单位也瞧我们不起，你过去也曾经做过2点，现在回过头来3个点，我不同意！这时候，上二级主管会跳出来协调。也就是说，上二级主管站在最高法
