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1、4.4 资源4.4.1 人力资源为实现公司的发展战略目标，基于玉柴的 “人本理念”，公司建立了由职位分析评价体系、薪酬激励体系、绩效评价体系、培训开发体系、素质能力识别体系等5大体系构成的人力资源开发与管理系统（见图4.4.1-1），营造卓越的阶梯式人才培养、多通道的职业发展空间，有效促进企业与员工的共同发展。图4.4.1-1 人力资源开发与管理系统基于公司发展战略的人力资源规划提供分配方式调资涨薪依据确定能力要求，提供招聘依据职位分析评价体系确定岗位标准提供招聘依据素质能力识别体系招聘管理提供培训依据 培训管理确定培训、培养方式方法绩效评价体系退 出提供考核依据提供调配、晋升依据 调配、晋升
2、管理提供发展通道绩效管理培训开发体系薪酬激励体系提供分配依据薪酬制度薪酬体系 4.4.1.1工作系统a 工作的组织与管理（）责任链机制，扁平化组织公司构建了扁平化的组织结构，合理减少管理层次，缩短纵向沟通距离，提高工作效率。在横向，公司设立了责任链机制即每个岗位要承担本职工作100%的责任，又要承担上游岗位工作30%的责任，岗位责任环环相扣，促进上下工序员工之间的沟通与合作，最大限度提高组织的运作效率。对职位设置与管理，公司坚持科学的“以事定岗，以岗定人”的原则，实行动态职务分析与动态定员法，灵活调整职位设置与人员配置。目前已建立高级管理职员职责、部门职能、员工岗位工作说明书三个层次的职能职责
3、体系，明确了各层次的职能、职责、任职资格、工作权限划分及组织关系，促进组织的授权。为营造全员参与管理的组织文化氛围，调动员工的主动性和积极性，公司开展了跨部门灵活多样的组织活动如开展“五赛五比”创建先进模范、卓越班组管理、QC小组、TPM、合理化建议、小改小革等活动。涌现一批全国性班组或小组如“全国百佳班组”、 “全国青年文明号班组” ，“国家级优秀QC小组”等。（）多渠道沟通，合理采纳员工建议 公司强调领导、员工、合作伙伴之间的双向沟通，建立具有玉柴特色的多种沟通方式，积极听取各种意见和建议，并制订了合理化建议管理规定，对被采纳的意见或建议，给予奖励。 公司总经理班子巡视制：对各单位每月进行
4、一次巡视，认真听取各单位在工作中存在的难点、疑点问题及建议，经班子评审后，在规定时间内提出解决措施，提高公司管理效率。 目视看板：在车间设立目视看板，员工只要在看板上写下合理的建议，管理人员必须限时收集、分析、改进并答复。如2003年一发厂总装工段通过目视看板，收集改善工作环境合理化建议20多条，经实施后，工作环境有了根本的改善，由此获“全国青年文明号班组”荣誉。中央电视台对目视看板作了专栏节目报道。 绩效面谈：上级对下级下达工作任务时，通过与员工面谈，听取员工的合理建议，共同制订下级的绩效目标、任务与计划。实施过程中，上级对工作实施情况进行检查与面对面的沟通，了解工作进度，听取下属意见，提供
5、支持；工作结束，对绩效验收，与下属面谈沟通，提出持续改进措施和方向。 职代会：每年职代会，公司高层领导通过职代会提案表，收集、汇总员工各种提案，用于公司相关管理工作的完善，对重大的合理建议，公司高层领导必须在会上答复解决方案并承诺限期解决。如2003年职代会职工提出住房紧张的提案，公司做出每年建设11栋住宅楼的决议并且如期实施。除此外，公司还有很多其它听取和采纳员工建议的渠道，见表 4.4.1.1-1。表 4.4.1.1-1 其它听取和采纳员工建议的渠道分类对象渠道责任单位频次内部系统内部员工满意度调查企划部每年一次工作例会各单位每月或每季度一次总经理信箱全体员工随时合理化建议全体员工随时讨论
6、园地全体员工随时集体合同检查工会每半年一次外部系统供应商走访供应商和高层领导互访总经理班子一年二次以上YC商务配套会议供应部一年一度对供应商技术指导和咨询供应部不定期顾客见4.3“顾客与市场”章节 （3）沟通与知识、技能共享形式 利用IBM企业信息与协同系统，建立多形式、多层次的沟通与知识技能共享平台，见表4.4.1.1-2。表4.4.1.1 -2 沟通与知识、技能共享一览分类沟通与共享形式共享内容部门之间IBM企业信息与协同系统信息平台，各子信息系统，电子书架，建设者报，干部论坛杂志，市场信息简报汇编，跨部门工作会议内部工作，管理动向，管理知识，市场信息，竞争对手动向，管理制度，国家法律法规
7、等职位之间工作例会，师带徒，技术、管理骨干配助手，质量、安全、设备事故案例讲解，QC小组活动，绩效面谈等操作技能，业务知识，工作经验，工作技巧，事故原因，防范、改进方法与措施等地区之间YCSS系统，玉柴局域网，视频会议，技术交流，服务月活动，YC结合体会议，经销商、服务站人员培训，供应商技术支持市场信息，发动机技术，配协件制造技术，玉柴理念，专业知识等b员工绩效管理系统公司绩效管理系统包括绩效评价体系和薪酬激励体系。绩效管理模型见图4.4.1.1-1。图4.4.1.1-1公司绩效管理模型 计划与实施 绩效评价 绩效运用确定指标与分解 绩效反馈员工绩效考评办法中层职员动态量化考评办法高层职员目标
8、管理责任状公司KPI指标 加薪晋升调配退出-组织实 施制 订计 划考评结果绩效面谈考评部门KPI指标生产、质量、安全等10个过程考评制度员工KPI指标(1) 建立以KPI指标为主的绩效评估体系。 依据公司战略与单位责任，制订各单位的KPI指标企划部组织制定和分解公司级的KPI指标，并分解为部门的KPI指标；部门KPI指标通过月度计划任务分解方式落实到科室、工段及责任人，形成员工KPI指标。员工绩效的完成直接支持了部门及公司绩效目标的实现。 按管理层次，制订高层职员目标责任制、中层动态量化考评办法、员工绩效考评规定，用于各层次KPI指标评价并及时把评价结果反馈给相关责任人，以便于绩效的改进。高层
9、职员实行目标责任制，总经理每年初根据高层职员分管工作的KPI指标通过签订责任状方式下达年度目标任务，年末根据完成情况进行考评。人力资源部根据公司中层职员动态量化考评办法对中层干部进行月度和年度的绩效评价。各部门根据本单位的员工绩效考评办法，对普通员工岗位KPI指标及岗位过程管理工作完成情况进行月度和年度考评。为确保公司绩效目标的实现，公司制订了生产、质量、安全等过程考核办法，监控公司绩效目标实现过程各因素，体现过程管理与目标成效并重的绩效考评原则。（2）建立公平公正的薪酬激励体系 确立以工时工资、岗位工资为主体，多种方式并存的分配模式。公司对定额人员实行工时工资、对非定额人员及管理人员实行岗位
10、工资分配，月度和年度的个人工作评价结果将作为工资发放考核的依据。 制订基于业绩的工资晋升（调整）制度。公司制定岗位工资晋升与调整办法，提升业绩优秀人员岗位工资。 制订基于能力的分类的激励措施。公司制订了全方位的激励措施（见表4.4.1.1-3），充分地激励和调动公司各类人员的工作热情和积极性。表4.4.1.1 3 主要激励措施激励类别对象措施物质激励管理人员管理创新奖励、激励年薪专业技术人员专业技术岗位津贴、新产品提成奖励、项目积分奖励、质量升级奖励、激励年薪、协议购房营销人员销售收入提成奖、降应收帐款提成奖生产工人骨干联评奖励、技能津贴、成本节约提成奖非物质激励内部员工岗位晋升、“玉柴功勋员
11、工”奖章、专家工作室、列入玉柴英模传、承诺践诺模范岗、玉柴劳动模范、十大杰出青年、“三八”红旗手、技术能手、优秀员工、先进、模范党员、先进个人等 4.4.1.2员工的学习和发展 “为每一个岗位的发展提供机会，为每一个阶层的攀登创造条件”的育人方针和“尊重、爱护、发挥、发展”用人方针是玉柴人本理念的主要内容，是公司建立完善的培训管理体系的依据。玉柴按ISO10015培训管理体系标准，建立了玉柴培训管理体系，完善三级培训网络，建立健全了培训管理规定、公司级项目管理规定、部门级培训管理规定等23个培训管理制度，确保培训需求、制定培训计划、实施培训、培训效果评价四个环节有效实施，并推行员工职业生涯设计
12、，为员工的能力提升与职业发展创造平台，保障公司发展战略目标的实现。a 员工教育与培训（） 确定培训需求为满足人力资源规划需求，公司充分考虑绩效测量、绩效改进和技术变化的主要需求，并平衡长短期目标与员工发展、培训与职业发展的需求，通过调查、分析、对比，确定经营、技能、素养、学历四个模块的培训需求。见图 4.4.1.2-1.图 4.4.1.2-1 玉柴培训需求确定工作流程公司所需的经营管理人才、专业技术人才、高技能人才、市场营销人才培训规划目标公司人力资源规划需求组织绩效测量、绩效改进和技术变化的主要需求组织的长短期目标需求员工培训和职业发展需求培训规划需求创新管理、新技术、新工艺、新设备、新材料
13、等培训需求年度培训需求项目培训需求以实现短期目标为主的实用性培训、以实现长期目标为主的前瞻性、储备性培训需求平衡组织的长短目标与员工的需求 个人素质提升、学历、职业资格、职称提升培训需求培训需求模块技能培训经营培训学历培训素养培训制定培训计划分析、评审、确定能力差距确定需求培训需求调查分析确定能力需求、评价现有能力、发现能力差距采用问卷、走访满意度调查，工作分析、需求归类、汇总（2）制定教育培训计划根据经营、技能、素养、学历四个模块的培训需求, 制定包含培训目标、对象、方式、内容、时间、地点、经费、设施等内容的教育培训计划。玉柴教育培训计划分为公司、部门年度培训计划和项目教育培训计划，分别由人
14、力资源部、各部门、各项目组织者负责制定并组织实施。在实施各项培训计划时，针对各项制约因素，预测培训效果，提出监控措施，确保培训效果。为确保员工的技能和素质能够满足公司战略发展需要，玉柴每年按员工工资总额的1.5%预算培训经费，并根据年度培训需要，适时调增培训费用。目前玉柴已拥有一整套完善的培训设施，并根据公司发展需要，不断投入新的培训设施。（3）实施培训根据培训计划，玉柴通过三级培训网络（见表4.4.1.2-1）组织实施各层次、类别培训。表4.4.1.-1 玉柴三级培训网络培训网络网络载体典型代表承担项目师资系统教材系统一级各类院校、社会培训机构、国内外企事业单位、教学站等清华大学、广西高级机
15、械技工学校、时代光华、AVL公司、中华培训网等外请、外送培训或课件培训公司外培训师课件库、网络学校二级公司各职能部门技术中心等部门公司级项目公司级培训师、培训员自编教材、各类出版教材三级各部门内部工段、科室、班组各部门职能科等部门培训项目各单位兼职教师自编教材、文件、资料、各类出版教材 实行培训目标风险管理公司建立了各层次的培训职教工作小组，实行部门培训目标风险责任制、员工技能期量目标升级制及培训师、培训员聘任制，促进了学员、教师、组织者三方通力合作，有效实施培训。 针对性开展各层次、类别培训玉柴根据教育培训计划，以增强追求卓越意识、提高技能、实现顾客满意为核心，按照管理人员、专业技术人员、技
16、术工人、营销服务人员四个类别及其学徒、初级、中级、高级四个层次，开展经营培训、技能培训、素养培训、学历培训四个模块教育培训。技能培训是重要的岗位能力提升培训，公司通过明确培训的目标-给压力和完成目标后的有效激励-给动力，使员工努力确立与实现工作和职业发展相关的技能提升目标。 公司建立了一套以国家、行业、地方专业技术等级、上岗标准为准则，但又高于准则，适应玉柴发展战略目标的标准体系，并结合实际探索总结出具有玉柴特色的技能培训方式。见表4.4.1.2-2。表4.4.1.-2 玉柴技能培训内容、方式培训对象培训目标主要培训内容培训方式管理人员管理技能升级高层领导领导力、管理思维、管理创新、战略决策、
17、资本运营等专题讲座、进修、交流、参观考察、拓展训练、远程教学中层领导执行力、管理创新、工商管理、沟通、细节管理、战略管理等基层骨干班组管理、工商管理、业务管理等业务管理业务管理知识、后备干部培训等技术工人操作技能升级岗位技能、职业资格等级技能、新技术、新工艺讲座、师带徒、工作训练、轮岗、换岗、外送培训专业技术人员设计、工艺等专业技能升级岗位技能、专业技能、新技术、新工艺、新材料讲座、师带徒、远程教学、轮岗、换岗、外送培训、多媒体教学营销服务人员岗位技能升级营销技能、商务礼仪、岗位技能、专业服务技能轮训、专题讲座、多媒体教学、轮岗、换岗、外请培训新员工、转岗员工上岗职前、岗前应知应会、岗位技能、
18、安全、质量、成本知识师带徒、老带新、轮岗、换岗、实习（4）培训效果评价公司分两个阶段对培训效果进行评价。第一阶段，培训结束后，单位对员工学习的评价和员工对老师培训满意度的评价，第二阶段，从员工绩效和组织绩效2个层面对4个模块的培训效果进行跟踪评价，如对劳动生产率、工作效率、技能提升率、技能结构、团队合作、职业晋升率等指标进行评价。 （5）培训改进 人力资源部组织召开公司级年度培训研讨会，结合员工、公司绩效以及培训满意度与各种培训效果，对教育培训方法的有效性、适用性进行综合评价，并制定、实施改进措施，不断提高培训效果。b 畅通的员工职业发展公司遵循玉柴育人方针，建立阶梯式的人才培养机制、多渠道的
19、发展通道，为员工提供顺畅的发展空间。(1)推拉结合，发挥员工潜能和主动性推：公司建立员工竞争上岗和退出机制，给员工绩效和能力提升加压，不进则退。如绩效和能力达不到要求的，采取调换岗位，转岗培训或取消技能工资等措施，促使员工不断学习，主动发挥。拉：公司建立了以员工评价体系为基础的全方位的薪酬激励体系明确岗位职责，充分授权，引导员工自主地创造性开展工作，充分发挥员工的潜能。(2)建立多渠道的人才培养制度，提供员工学习与发展空间公司建立多渠道、分层次的人才培养制度，为员工的学习与成长创造机会，具体见图4.4.1.2-2。图4.4.1.-2 玉柴人才培养与发展模式学习提升 高级人才 中级人才 初级人才
20、董事长、总经理配助理制，技术权威专家带徒制、国际、国内高级人才论坛、交流会、EMBA 配助手制、干部轮换制、送读博士、EMBA、研究生、项目经理负责制、干部公开竞聘制、干部后备人才培养制，野外拓展培训。以老（员工）带新（员工）制、岗位轮换、一专多能、一人多机、一人多岗培养制，委托培养、开设各类学历班、技能班人才梯队 储备、培养制度（）、职业生涯规划和发展平台 为实现公司战略目标与员工职业价值双赢，公司对包括高层领导在内的所有员工进行职业生涯发展规划与设计工作，共同制订员工的职业生涯发展目标与行动计划，并提供相应的支持。具体见图4.4.1.2-3图4.4.1.-1 员工职业生涯发展通道及发展平台
21、设计发展平台高层管理人员总师、总监、顾问公司党委书记、副书记高级中层管理人员副总师、业务主管单位党支书、公司团委书记高级技师中级科（段）长中级职称、主任工程师基层党支书、单位团支书技师科级初级工、中级工、高级工政工普通员工员级、助理级普通员工员级发展通道技术工人通道党务通道行政管理通道技术、业务通道 4.4.1.3、员工的权益与满意程度公司营造良好的工作环境和氛围，根据不同需求，提供个性化支持，提高全员参与的积极性和满意度。a 工作环境(1) 依法管理、创建舒适的工作环境公司严格执行国家的劳动法、安全生产法、职业病防治法等劳动、安全生产法律法规，通过国家GB/T24001环境管理体系、GB/T
22、28001职业健康安全管理体系认证，并有效运行，不断改善员工工作环境中的职业健康安全条件。公司实行全员安全风险抵押责任制，并制订危险源辩识、风险评价控制程序、职业健康安全管理方案控制程序、职业健康安全监测与测量控制程序等制度，帮助组织与员工识别危险源、危险因素及关键场所的环境测量项目、测量方法和指标，群策群防，确保GB/T24001环境管理体系、GB/T28001职业健康安全管理体系有效运行。关键工作场所的测量项目、测量方法和测量指标见下表4.4.1.31。表4.4.1.31 关键工作场所的测量项目、测量方法和测量指标关键场所测量项目测量方法测量指标铸造工作场地粉尘浓度检测法、目视检测法空气粉
23、尘含量控制在国家标准内，目视无尘。温度仪器检测法控制在国家标准内。机加工工作场地总成工作场地机械隐患目视检测法、巡检抽样检测法死亡、重伤、轻伤率控制在国家标准内，隐患整改率100。试机工作场地噪声仪器检测法噪声 85分贝喷柒、油库、化工品仓库等易燃、易爆工作场地苯、甲苯、二甲苯等气体浓度检测法有害因素空气含量浓度不超国家标准，无职业病发生。防火防爆设施目视检测法、抽样检测法无火灾事故、爆炸事故发生，隐患整改率100业务办公场地 颈椎病X光检测无病症状表现连续工作时间询问调查法工作精神状态良好(2)、预防为主，制订各种应急预案公司识别、评价的潜在隐患事故和紧急情况是：油库、仓库、木材、试机房等火
24、灾压力容器、锅炉等爆炸电器触电机械、车辆、起重等伤害其他伤害通过制订各种应急预案（见表4.4.1.3 -2），对相关人员进行相应的培训，每年不定期进行应急预案演习，并作演习效果评估，对演习中存在的问题进行改进，提高组织的应急能力及员工处理各种紧急情况的能力。表4.4.1.3 -2 应急预案预案名称责任单位油库火灾爆炸应急预案生产部锅炉紧急事故应急预案生产部动力大厦消防安全应急预案公司办大型文体活动应急预案工会安全环保应急预案生产部专业的消防队（专兼职20人，两辆专业消防车）物业公司人力资源应急管理办法人力资源部(3)应急充分，确保经营的连续性为确保公司生产经营的连续性，公司组建各种应急小组、建
25、立小组成员全天候24小时待命的快速反应机制，配备应急设备如照明设备、消防设备、通讯设备、医疗设备及医务人员，在可能发生的危险情况和紧急状态如火灾、洪水、台风、断电等时，迅速起动相应的应急预案，充分发挥应急小组的指挥作用，制订技术保障、物资准备措施，保障员工的利益及避免因事故造成停产，满足顾客对产品及时供给的需求。公司与核心供应商建立战略合作伙伴关系，与主要供应商、一般供应商建立长期合作关系的同时，通过评审、认证，选择一般供应商和临时供应商作为备选供应商，稳定供应链持续有效运作，确保公司生产经营的连续性，保障顾客的利益。(4)、整合群众性质量管理活动，创造参与平台公司营造员工积极参与群众性质量管
26、理活动的机制，并基于卓越模式，把QC小组、TPM、合理化建议、小改小革、5S活动整合为卓越班组活动，为员工的质量管理活动提供平台，制订班组自主改善活动- 卓越班组管理实施方案，提供活动所需的资源支持（见表4.4.1.33），并通过对活动成果评定、认可和激励，调动员工参与质量管理活动的积极性。表4.4.1.33 卓越班组活动资源支持情况支持方面支持措施明确组织机构质量部是卓越班组活动归口管理部门，提供避免多头管理，多头检查的机构保障。明确活动方式方法明确采用（方法展开结果/PDCA）思路，通过自主创新、过程展开（5S思维行为习惯、QC方法工具、TPM业务内容）、结果（技能目标、质量目标、现场改善
27、目标、工作任务（成本）来运作。提供竞赛擂台分为AAA、 BB B级，各工厂（或部门）组织挑选本部门1-3个班组参加。提供交流学习机会每两个月组织一次分别由各工厂为轮值主持单位，各单位的班组长代表参加的学习交流会议，选送代表到国内先进企业参观。建立评定机制由质量部组织每月评定一次，区分评定级别，并予以公布。激励措施对有价值的合理化建议奖励30-2000元，并按改进绩效程度给予奖励。b 对员工的支持和员工的满意程度(1)、影响员工权益、满意度和积极性的关键因素 公司通过总经理班子巡视、目视看板、职代会提案、绩效面谈及表 4.4.1.1-1所列的听取和采纳员工建议的渠道，通过分析、评估，识别确定影响
28、员工权益、满意度和积极性的关键因素，见表4.4.1.34。表4.4.1.34 影响员工权益、满意度和积极性的关键因素关键因素影响对象可能的影响工作稳定性临时工工作态度粉尘、噪声、气味等初级人才身体健康薪酬工作积极性福利工作积极性工作时间身体健康培训职业发展住房心理压力职业发展中级人才工作态度培训产生抱怨工作压力流失团队合作高级人才惰性（2）、关爱员工，对不同层次的需求给予针对性、个性化的支持 公司以人为本，根据不同需求制订各种保障措施，提供个性化支持，见表4.4.1.3 5。表4.4.1.3 -5 员工个性化需求、保障或改进措施员工个性化需要支持保障措施或改进措施临时工工作稳定的需要实行优秀临
29、时工转合同工制初级人员工作回报的需要实行薪酬与绩效挂钩等安居的需要加快住房建设，每年约建筑11栋以上住宅楼。学习成长的需要以老带新制、师带徒制、一专多能、一专多岗、一人多机培养，改进培训制度、组织到先进企业参观考察中级人员实现价值的需要送读博士、研究生、EMBA，弹性工作时间制发展空间的需要岗位轮换、项目经理制、干部竞聘、配助手制高级人员事业成功需要改进沟通方式，营造合作氛围（3）、采用先进的ACSI 方法，实施员工的满意度调查公司领导非常关注员工的意见，通过年度外委对员工满意度调查和内部员工意见调查，及时收集、了解员工的意见，并作出积极反应。公司建立了“员工满意度改进的管理方案”，每年委托科
30、罗思咨询（上海）有限公司进行员工满意度调查。采用ACSI 的方法，利用计算机数据自动集成系统，建立科学的员工满意度评价模型，对培训、住房、薪酬、福利、培训、职业发展等影响职工权益、满意度的关健因素进行评价，并通过系统统计分析，对员工满意度进行量化评分，形成公司年度满意调查报告。公司每年组织召开员工满意度报告分析与研究会议，结合员工流失率、抱怨率、缺勤率、安全及生产效率等指标，评价、分析找出改进的机会，分层次、分部门制订改善员工满意度工作方案，由企划部跟踪检查，维护员工权益、提高员工的满意程度和工作积极性。 4.4.1.4员工的能力（1）、确保员工具备卓越模式运行所需能力公司成立卓越绩效领导小组
31、及卓越模式实施团队，参加了中国质量总局举办的卓越绩效模式标准培训和卓越绩效评估师培训；聘请咨询公司权威专家向科级以上管理职员讲授卓越绩效知识；卓越实施团队组织开展全员的卓越绩效知识培训，组织有关人员开展卓越绩效模式专题研讨会；编制卓越绩效知识学习手册，人手一本，向公司全体人员宣贯，以问卷、猜迷等多种形式开展卓越绩效有奖知识竞赛，充分调动员工学习热情，使员工具备卓越模式运行所需的能力。 （2）、公司当前和未来员工能力需求与现有能力的比较分析公司基于战略发展，对各层次员工的素质能力要求与现有人员能力的比较分析见表4.4.1.4-1。表4.4.1.4-1 战略发展对员工能力需求与当前能力水平比较分析
32、人员类型当前人员能力未来人员能力需求生产类人员具有一定的行业知识，较强的技能水平，专业知识需进一步补充，学习、创新能力有待提高具备较系统的行业知识，领先的技能水平，具有较强的学习能力，较强的创新能力。工程技术人员具有系统的专业知识，有一定的研发、创新能力具有领先的专业知识，卓越的研发、创新能力管理（业务）人员具有相关管理、业务知识，有一定的创新能力具备扎实系统的管理知识，具有较强的管理、创新能力营销服务人员具有一定的营销知识和创新能力、较强的市场洞察力和营销策划能力。具有全面的营销知识、创新的营销理念，敏锐的市场洞察力和优秀的市场营销能力中层以上管理人员具有全面、系统的管理知识，有较强的创新意
33、识和管理能力具备前瞻性战略眼光、专业的管理知识，具有卓越的管理、创新能力为缩短差异，通过内培，公司针对人员素质提升开展了培训工作；同时，通过外送，与上海交通大学、北京大学、北京航空航天大学、华中科技大学等知名高校合作，建立玉柴人才培训基地。（3）、有效识别公司所需员工的特点和技能公司对各工厂、各职能部门的人员需求情况进行深入调查，通过开展岗位测评、职务分析工作，确定岗位任职资格、岗位能力素质要求，从岗位专业知识、技能、学历、工作经验等方面评估与识别岗位任职人员的能力，进行岗位技能培训和合理的人员优化配置，确保人员能力与岗位素质相匹配的人力资源。（4）、提高员工技能、业务水平公司通过岗位分析，区
34、分出能力逐级递进的简单、一般、重要、关健4类岗位，针对不同岗位人员采取差异化能力提升培训，如公司内岗位技能培训、业务知识培训、高校送培方式、助手制、师带徒制，建立优胜劣汰机制，提升现有人员的业务与技能水平，确保员工能力适应公司发展要求。（5）、创新的招聘策略“聚天下英才，创玉柴伟业” 是玉柴全球人才引进观，公司不拘地域，大力吸纳和引进国内外人才，通过笔试、面试、素质测评，对人员招聘录用进行把关。创新招聘引进方式见表4.4.1.4-2。表4.4.1.4-2创新招聘引进方式对 象招聘引进方式具体措施技术工人毕业生来公司顶岗操作实习 联系职院、技校毕业班学生到公司顶岗实习，提前接受工作技能训练，缩短
35、员工成熟周期。实习结束综合评估后择优录用。本科生三年级本科生提前定向签约，到公司实习。对于有意向到玉柴工作的本科生三年级学生，经公司面试、笔试、素质测评通过者提前定向签约，并让签约学生到公司做毕业设计，提前接受玉柴企业文化熏陶和工作技能训练，缩短员工成熟周期。硕士、博士到公司考察方式。由公司相关领导或技术骨干进行面试1、 邀请到公司考察，以公司实力吸引人才。2、 沟通公司人本理念、发展平台，形成共识。毕业前到公司做课题方式邀请所需的研究生毕业前到公司做课题，以公司的人文环境，吸引、留住人才，由公司相关单位对课题完成质量进行考评，确定是否录用。以“项目为载体、以博导为核心的一带多”的招聘引智方式
36、聘请发动机研究所、高等院校专家、导师主持项目工作。带动其在研究所与高校的优秀助手、学生到玉柴参与项目工作，并借助专家、导师的推荐，吸引助手加盟玉柴。全员搜寻方式全体员工均为招聘员，为公司全方位搜寻急需人才专家邀请内外知名发动机技术研究（院）所在玉柴设立分（院）所方式研究分（院）所可利用玉柴的柴油机研发设备、设施进行技术研究。研究课题经费、专家的工资、住宿统一由玉柴负责，专家可在研究所与玉柴流动。以项目为载体，采取合作、兼职、技术入股等方式进行柴油机项目攻关研究，新产品、新工艺与新材料开发合作。促使专家纳入玉柴的人才体系。（6）、极具优势的留人措施公司所处位置偏远，但人才流失率远低于同行业水平，
37、公司主要通过事业留人、待遇留人、感情留人、文化留人等留人策略，有效地留住了各类人才。对新员工的留人策略：健全的提升个人能力的培训机制，颇具竞争力的薪酬待遇，顺畅的职业生涯发展通道，以人为本的企业文化，和谐的人才成长环境等。骨干、核心技术人才的留人策略：拔尖人才协议购房、人才奖励基金、激励年薪、企业年金制、项目奖励金、汽车补贴等。顺畅的职业发展空间、优厚的薪酬待遇、优越的生活条件、丰富的企业文化，造就高层次拔尖人才留人的文化氛围，使人才在生活上无后顾之忧，在工作上充分实现自身价值，把工作作为一种享受。由此吸引、留住一大批骨干人才，为玉柴的发展提供源源不断动力。目前，公司成功留住了一批高素质人才，
38、博士12人，硕士65人，本科707人，其中4人享受国家政府津贴，11人为国家级技术专家，210人毕业于清华大学、上海交通大学等名牌大学。4.4.2财务资源公司积极有效地培育和配置财务资源,促进企业利润最大化和协调化，有力支撑公司战略目标的实现。财务资源管理见图4.4.2-1图4.4.2-1财务资源管理体系战略规划自有资金项目投资财务预算 资金配置资金调整资金使用评估资金缺口 资金筹集(1)、全面财务预算，确定资金需求公司根据中长期战略规划和年度经营计划，公司财务部以销售预算为起点编制短期的现金收支预算和长期的资本性支出预算等全面财务预算，确定资本性支出及生产经营流动资金的需求。资金需求计划经董
39、事会批准执行。(2)、采用多种筹资方式，保证资金供给。根据公司战略，针对不同时期的宏观政治、经济、技术环境、行业环境以及企业微观环境，制定相适应的财务战略和融资战略，灵活选择内源融资、股票融资、银行借款、充分利用AAA信用等级向供应商开出商业承兑汇票等多种不同的融资方式成功确保了玉柴在不同发展阶段的资金供给。不同发展阶段的资金筹集渠道见表4.4.2-1。表4.4.2-1 玉柴资金筹集渠道发展阶段融资举措融资方式特点目的92年95年九二年股份制改造、九三年中外合资，美国纽约上市、九五年增资配股股票融资（外源直接融资）无须还本付息，投资者承担着较大的风险，要求较高的收益率。满足快速扩张的战略要求，
40、强化行业龙头地位。96年2004年自筹资金、银行借款内源融资、外源间接融资首选成本最低的融资方式。快速，利用财务杠杆作用，但需还本付息与期间稳健的财务战略相适应。2005年2014年在国内、香港上市或在纽约增发新股股票融资（外源直接融资）无须还本付息，投资者承担着较大的风险，要求较高的收益率预期。与公司愿景相适应。(3)、加强资金管理，提高资金使用效率为了提高资金的利用效率，根据年度的资金使用计划制订月度计划,合理安排资金使用。采用滚动预算的方法，紧密连接日常管理，动态地把握公司近期规划目标和远期的战略布局，系统分析资金计划的执行情况 ，结合各种因素的变动影响，及时调整、修订计划，更好地指导和
41、控制生产经营活动。在资金使用过程，严格执行资金使用管理工作流程、财务计划与预算工作流程、付款管理规定等财务管理制度，有效地进行系统性的监控和管理，提高资金周转率。加强应收账款管理，实行降应收账款提成激励机制，加快销售货款的回笼管理。实行基本账户余额动态平衡管理与运用财务杠杆，追求最佳企业资产负债比例，提高资金的收益率。（4）、资金使用效能评估运用“杜邦财务分析法”，与同行业对比，评估资金效能。进行资金使用的月度、年度资金使用分析，跟踪检查月度资金使用计划的执行情况，有效控制资金使用。绩效见4.7经营结果。4.4.3 基础设施a 配置技术先进适用的基础设施，充分满足过程管理的要求玉柴充分考虑中长
42、期战略目标及相关方的需求和期望，根据工艺技术、质量、产能提升和环境改善等要求，有效配置技术先进、高效的设备设施。公司总资产50亿元，建筑面积171万平方米，拥有2个现代化钢结构联合厂房与 15个单体化独立厂房；设备5000多台套，其中引进具有国际先进水平的德国加工中心、奥地利数控车床、英国数控镗床等高精尖设备300多台套。b 高效的维护保养、维修体系，确保设施完好、可靠公司实行“强保养、零等候”系统工程（强零工程）对设备设施进行设备预防性维护保养（见表4.4.3-1），制定设备使用、维护管理制度等设备设施管理制度和标准性技术文件，对基础设施使用过程的完好率、可靠性、安全性、职业健康危害等方面进行预防与控制。表4.4.3-1 设备预防性维护保养主要预防性维护保养内容控制范围责任人特点三级维护保养 生产设备操作者维修工日保：操作者为主，维修工检查；周保：操作者为主，设备管理员、维修工指导、检查；月保：操作者为主，设备管理员、维修工协助、指导、检查。点检关键设备操作者操作者班前按标准对设备进行点检；维修工根据点检结果进行维护。设备周期检定主要生产设备维修工维修人员对设备精度进行检测、修理，周期：进口设备一个季度；主要生产设备半年。预检预修主要生产设备维修工维修人员对设备关键部位进行检测、修理，周期：关键设备二个月；主要生产设备一个季度。C 加强技改，确保装备技术水平先进、适用、高效公司
