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1、用其他技术克服的局限(1) 博锐管理在线 ，2004年9月10日，x蔡魏，编辑：心语，将文章发送到手机上阅读（文章节选自作者出版作品关键绩效指引成功） 技术在提升企业业绩管理方面是一个划时代的管理技术进步。然而再优秀的技术也有其局限性，也不例外，在某些方面它还需要与其它管理技术配合，溶入其它技术之中，共同帮助你走向成功。 用建立发展循环 是为了达到总目标而制订的一系列指标。通过把总目标分解成几个主要因素，建立它们的。假设有四个，它们之间没有包含和重叠关系，我们可以把它叫四个维度；每个维度的又分解出若干；应用时，每个通过导向对总目标产生支持，从而形成对总目标的连续支持关系。但是，不同维度间的是否
2、有关系，在建立方法中并没有显现这个问题。 却不同，经典的分为“财务角度、客户角度、内部管理角度、创新学习角度”四个维度的，它们有互相的支撑关系： 创新学习做好了，有知识技能，就能做好内部管理，使服务更贴近于顾客，从而让客户觉得我们做得好；客户满意了，更多地购买我们的产品和服务，使我们获得更多的收入和利润；有了好的财务状况，可以更多地投资扩大规模，这也迫使我们面对新问题，同时有了资金也可让我们更有钱投在训练提高上，使创新学习搞得更好，周而复始。 这四个是相互支撑与需求的关系，各个内的指标，可以对其它内的指标进行支撑。 例如对于一个房地产交易员，学习计算机操作成绩好，应用电脑上网走电子化办公程序效
3、率高，顾客买房办手续方便，口碑好带来更多的顾客，售楼速度加快，公司收入增多；这里各的指标相互之间产生支撑（仅例指交易员，房地产公司的不一定是这四个）： 创新学习角度：学习成绩内部管理角度：办公程序效率客户角度：顾客满意度财务角度：销售收入。 另外，这种支撑关系达到效果，有一定的时滞：五月学习计算机的知识，六月用于工作，七月顾客感受到方便，八月带来新的客户。 如果五月份即学习计算机、又办公、又服务顾客、又卖房，那么这个交易员在五月学的知识是要在六月里用，五月份办公程序用的知识是四月份学的，五月份服务顾客是三月份学的知识、四月份走的办公程序，五月份卖楼是二月份学的知识、三月份走电子程序、四月份服务
4、顾客，卖楼得的奖金又用于六月份学习房产交易软件，为七月。这样形成了一个互相关联的指标体系，它们共同，并且循环地促进售楼的发展。 这种因果的支撑关系和时间前后的表达，是技术所不具备的；但是作为指标分解、指标应用的一些基本方法，技术是技术的基础。 可以这样比喻，是具时间维的动态立体的指标体系，仅仅是静态的指标体系；循环促进目标实现，从单个方向促进目标实现。 前面提到的案例，都是应用技术，从单一方向分析达到目标的解决方案，且只考虑要去达到，并未考虑持续达到；如果要让他们反反复复地永远朝着目标前进，次次刷新目标，就要制订它们的。并非企业才有，并且都是按经典的四个角度进行，雷锋、田永亮的做好事，治病康复
5、，房地产公司、连锁店、化工企业等前面提到的案例，在，助您成功一书中，都会将它们设计成的案例，分析和建立他们的平衡计分卡系统。 用进行人性管理 侧重建立网络化的指标体系，并且也可以将指标落实到个人，每个人根据需要将指标制订成为目标，但是如何将这些指标与人结合起来进行管理，怎样实现这些指标所确定的目标，技术并未涉及。 目标管理 是关注目标及其实现过程、检视成果，促进工作发展、工作者成长、目标达成的一项管理技术。 目标管理包括上级目标分解、本级目标设立、制订行动措施、过程管理、目标评价等工作管理过程，以及在这个过程中的沟通、辅导、支持、激励、总结、建议等一系列促使工作者成长的管理行为。 这里有四个关
6、键意义： 工x参与实现目标工作的人，可以是一个人，也可以是一个团队； 目标：指工作者的总目标，其分目标或阶段目标只是在行动措施、过程管理中由工作者掌控的计划安排和阶段成果； 工作发展、工作者成长：指推动工作进展的同时，工作者获得了知识能力的成长；在工作完成后的总结回顾中，使工作者进步并有利于后期的工作。 关注目标及其实现过程、检视成果：指目标管理注重目标设立到获得成果的全部过程，但最终以是目标为唯一的检验标准。 与相比，它们在上级目标分解、本级目标设立、从目标中分解出各种指标以监控过程、进行最终的目标评价等方面是基本一致的，但是技术则更突出了在实现目标过程中工作者的“人性”特质，将工作与人结合
7、起来，使两者都获得发展。 技术在下列方面比技术有着更突出优势。 自觉的责任 上级管理者的责任是将自己的目标分担给下级，并且在工作过程中辅导、支持、帮助下级；下级的责任是自觉承接上级的重担，为自己设置更高的目标，努力完成目标任务，并不断反思学习，使自己能力提高，能够承担更重的工作；无论各方给予什么样的支持和帮助，工作目标达成与否的责任完全在于目标的承担者； 理解和沟通 上级要了解下级的能力和工作难点，并不断给予忠告和建议；下级要坦诚自己的情况，经常将工作进展向上级汇报；双方应该经常讨论沟通；上下级对目标理解一致，对工作成果达到的程度，认识一致； 激励的氛围 这里包括工作者发自内心的挑战高目标的豪
8、气，工作有了进展和实现目标的成就感，在工作过程中上级不间断的鼓励，完成目标后的组织给予公正的回报，工作者获得自我成长的欣慰等； 团队与协作 当每个工作者都视工作为自己的组成部分，工作有了发展自己就有了进步，都为工作着想，团队就形成了，这种团队除了为实现目标的内部团队外，还包括目标任务涉及的所有相关者之间的工作和协作； 学习与提高 它包括两个层次，其一，将人的因素与工作结合起来，在目标设立时，即考虑到作为工作者自身的提高，也将其纳入目标管理范围之中；其二，目标管理的过程，沟通、辅导、反馈中，都存在学习和使工作者提高的内在环境和机制。 从上面的叙述中可以看到，技术包含了很多技术所不具备内容，因此在
9、“走向成功”的路程中，两者是不可等同的。这也是很多企业导入技术之后，应用进行绩效考核，幻想实现目标管理的结果，最后达不到目的的重要原因。 关于技术促进“走向成功”的更多更详细内容，将在，助您成功中进行说明。 用实现出色完美 从总目标开始分解，一般要实现总目标，总得持续一段时间，比如说持续一年，那么，在第三个月在做什么？应该提出什么要求？ 大部分在第三个月做的事与从总目标分解下来的并不直接相关，因为不确定性等原因，从总目标分解的不可能做得那么细，每个月的目标任务都是根据工作的发展和当月的需要确定，这就有个长周期与短周期不一致的问题。 技术建立了一个网络体系，从责任者的角度看，每个人、每个团队同时
10、都会承担多个，就会有多个目标，你会同时做好十件事吗？无论如何我们是不会有那么多资源和精力的。 是“关键”绩效指标，那些不关键的是否就不需要了呢？田永亮为孤寡老人扫雪，如果不注意保暖感冒了，怎么能再做好事？光在思考治疗自己的脂肪肝，减少处于烟酒环境的时间，结果人际关系受到影响，因此影响了工作怎么办？地产公司的中分解不出员工的合作精神和为赶工加班加点的奉献，出现这样的情况是否应该体现在绩效中，应该表扬和奖励呢？等等。 人们普遍有个共识，一个月你只要做好了一件事，一年你只要做好几件事，你就是好样的！但这里边还有一个潜台词，就是你做好一件或几件最主要的事，其余的方面，你别出纰漏。 正是解决此类问题而设
11、计的，它叫 & ，主基二元法。 主基二元法将绩效实现分为两个方面，一个是主要绩效，另一个是基础绩效，相应地可以制订成指标和指标。 ，是当期最重要的指标，它可以随当期的需要而变化，由显性业绩、工作短板、临时任务组成；这种的构成方式决定了它始终保持最需要的状态，这种需要即有内部的短板，又不拒绝外部的安排。 ，是除外的所有绩效要求指标，按一定方式组织起来，包含了促进成长、完善流程、照顾结构的全面要求。 对，我们可以采用重点管理，用目标管理使之一步步地更加出色；对，我们可采用范围管理，用红黄绿三色将其稳定控制在我们希望的范围内，约束其衰退，并不阻止其成长。 也是一种平衡，它平衡了主要的和基础的，平衡了
12、未来的和过去的，平衡了明显的和不明显的，平衡了精确的和粗放的，平衡了内部变化和外部变化，平衡了集中精力和放松警惕，平衡了繁杂和简略，平衡了大和小，平衡了不同结构和不同周期，等等。 代表了一种“抓大不放小”的管理思想，因为往往是小的细节部分会使所有努力都付之东流。 吸收了、的优点，使它们互为补充，它可以应用在动态发展的目标实现过程中，使资源集中，错误最少，突出重点，兼顾全面，被誉为“出类拔萃”、“即出色又完美”的管理方式。 也是一种“走向成功”的重要管理技术，将会在，助您成功一书中着重介绍。 用落实管理循环 是以事实为基础，从最高目标向下分解，建立团队和个人的绩效衡量指标体系，以检查计划、行动过
13、程和绩效结果，使绩效向预期方向突出发展，促进目标达成的一项管理技术。 建立的团队和个人绩效衡量指标体系，只是根据你的需要分解和建立的，实际情况中，“你”有哪些需要？换句话说如何去组织指标网络？这关系到达成目标的节奏和效率，在技术中没有反映出来。 可用于检查计划、行动过程和绩效结果，这个目标实现的动作过程是怎么样的？有没有规律可寻？这也需要其它技术来回答。 在实现目标的过程中，即是“人”的团队合作，又是“指标”的整合运作，它们如何联接和配合，怎样在两个纷繁复杂交错作用的“乱麻”中保持一个整体，协作实现目标？ 实现目标是“人”的工作，对于非机器的人，即要避免出差错，照看好各个过程，又要给予激励，使
14、其发挥能动性，还要利用其学习能力，以提高下一次的工作效率，这些“人性”，如何把他们整合在一起？ 每一个实现目标的过程都是上述问题的重复，这样一个循环能否建立起来，让它自我复制、自我运转、自我前进、自我达标？ 幸运的是，我们有了，绩效管理循环技术。 ，即绩效发展循环，是“目标设立、制订计划、过程管理、检查评估、激励报酬、反思反馈”这个能够反复实现目标的整体过程，在这个过程中即包括了对工作的组织、推进，也包括了对人的激励和成长，是将人、工作、过程整合在一起实现目标的一项管理技术。 应用，它的组织管理至少有三种形式，一是按时间周期，每一个时间周期的工作，长到若干年，到季、月、周、小时，都存在这样一个
15、循环，象著名的“日清日高”管理就是以天为循环的，而国家的五年计划则是五年一个循环，所以对于特定的工作者和工作对象，可以按周期划分绩效循环。 第二种是按组织团队，一个人的工作存在着循环，他是一个班团队的一部分，一个班的工作是一个绩效循环，它是一个排团队的一部分，这样一环推下去，可推至整个军团，军团的大规模作战也是一个绩效循环，存在“目标策略、战术布置、沟通督战、清点战果、论功行赏、修炼整改”这样一个过程；对于临时结构的组织，一个项目组织，比如说临时组织的战斗小分队，也存在这样的循环。 第三种是按地域，今天的集团公司比比皆是，A地的工作是一个绩效循环，B地、C地也是绩效循环，是一个国家，又在另一个
16、国家，这样又套了一层绩效循环。 我们咨询的一个中型企业客户，即是两国四地的跨国软件公司。我们知道，编写软件是一个大规模的协同工作，要按时交货，有项目套项目的项目管理，还要汇集各地、各种语言习惯的人才，如何把这些全整合好，这就需要一个系统的管理。 上面只是列举了将战略目标分解分担下去的三种组织形式，这已经形成一个“纷繁复杂交错作用的乱麻”，如果再加上目标实现的运作过程、各种团队的合作、针对性的绩效检查评估、恰当的激励和报酬体系，无论如何，仅仅用技术是承担不了的。由此可见，技术的必要性。 关于技术促进“走向成功”的更多更详细内容，将在，助您成功中进行说明。 用更多的开发来支持 指标应用的复杂性 作
17、为一个指标，它是通用的，但是不同应用对象应用它的含义是不一样，这些不一样体现在的定义、刻度、单位、评价方式、责任者、检查周期、信息提供者、评价者等等方面。随着环境的变化和企业的发展，企业的组织和目标在变化，这可能引至已经分解建立的系统随时都处在变化之中，这个变化包括自身的变化和其关联关系的变化，如果不变化就不能适应企业的实际需要。比如一个生产建筑机械的老总经过若干年的分析发现，他们订目标要与国家的五年计划相结合，国家五年计划中每一年对基础建设的投资是不一样的，有一种模糊的规律。另一个做高档家饰用品的老板则抱怨，竞争对手的变化、亚洲金融风暴、世界电影大片的上影、甚至家用小汽车的增加，都是他们的关
18、联指标，如果不将它们动态关联到企业的上，就会导致企业要么业绩大幅提高而大发奖金，要么员工完不成任务逼着老板修正业绩指标，这样一正一负，让他无端损失数千万元，这还是小事，关键是对企业文化工作氛围的巨大影响。 组织与目标、指标的结合 一个企业组织，完全导入系统，如果员工没有“素质”，将会引发混乱。企业有战略目标，有当年目标，有股东的财务要求即财务指标，还有职能职责要求等等。具体到责任者身上，可能按战略目标分解有一套落到他身上，按当前的目标任务也可有一套，还有根据岗位需要确定的职责和价值树。他承担的多个当中又是与他人共同承担的，每个的检查周期也不一样，某些的值还受到外部环境的影响等等，如此形成了一个
19、极其复杂的关系网。对于某一个来说，好似九牛一毛，不但毛与毛之间有神经相连，九牛之间也有群体关系，如此多的复杂关系，如果没一个合适的解决方案，管理成本将会非常高。 与基础管理体系 是以事实为基础的指标系统，也就是说如果完全实施体系，就必须把用检查的事实信息记录下来。比如对于一个库存周转率来说，我们可以很轻易的从财务报表中计算出来，因为国家对财务报表有硬性的规定。但是很多需要另外的报表信息系统提供信息，这就对使用的企业提出了一个要求，必须有比较完善的信息系统。在我们咨询过的一些企业中，企业规模虽然比较大，也建立了一些管理系统，但这些管理系统在推行中效果不好，所反映的数据存在大量的失真现象。在这样的
20、情况下，以这样的管理基础所建立起来的，效果自然大打折扣。所以，要想在企业中导入管理，就需要加强企业的基础管理平台建设，而且这些基础管理平台所提供的信息是准确的，没有失真的。 与组织、流程、岗位职责 管理体系是与组织的目标息息相关的，虽然说不完全是从部门职能、岗位职责中分解出来，但是，如果这些因素不清晰的，对分解到各个部门就会带来很多困难。在我们的客户当中，有很多企业的组织结构、运作流程、岗位职责是不清晰的，从组织战略所分解出的，很难落实到相关的责任部门与个人身上去，员工的意见很大，因为他们无法承担自己所不能控制的他们的工作行为不能控制的结果。所以，在设计的时候，理清部门职能，岗位职责，运作流程
21、，对能否推行下去至关重要。 与其它信息系统的联结 用进行管理需要数据，这些数据可能是一年后获得，或者一个月后获得。但随着市场竞争的加剧，例如，在一些行业中，市场部门制订的一个策略、一个方案在执行过程中，企业需要敏锐的了解到市场的反馈，需要在最短暂的时间内，一周、一天、甚至一个小时之内就需要知道市场的反映情况，但是，传统的企业信息系统往往不能完成这个功能，需要有新的信息系统与之相互配套。我们需要能够及时提供数据的财务系统、客户关系管理系统、分销渠道管理系统、资源管理系统、供应商管理系统，与这些系统相结合后，用进行管理会更有效，反应会更灵活。 另外，细化后会发现，如果通过人工统计，效率很低，管理成
22、本提高，与的初衷相违背。这是，企业的信息化就会至关重要，只有通过信息系统取代了人工后，才能有效的降低管理成本，运用会更有效。 多种方案的整合 适合于目标的直接分解，建立一套以事实为基础的指标管理平台；适合于向长远目标奋斗的整体过程，应用它建立起的指标把握总体上的战略发展；适合于对具体要求、任务达标的人性化全过程管理，应用它创造内部的沟通环境，促进目标达成、工作者进步；适合于动态变化的完美管理，根据需要随时制订简化指标和高精度的指标；适合于工作过程的全面管理，用指标管理工作是它的重要方式之一。它们各有各的优点和局限性，但它们都有一个共同点，就是都有“指标”，通过指标实现各种各样的管理目的。每一个
23、对象，比如企业组织，虽然各有具体情况，但完全只用一种方法也是不合适的；而随着管理周期的不一样、企业成长发展各个阶段的需要，也不可能只使用一种方法。所以要掌握每个方法的优缺点，对应于企业各个时期的现实情况，把这些系统加以整合应用，使企业组织把握机会，应用现代管理技术，逐步走向成功。全面认识关键绩效指标(2) 博锐管理在线 ，2004年9月10日，x蔡魏，编辑：心语，将文章发送到手机上阅读（文章节选自作者出版作品关键绩效指引成功） 指标使对象具体化 应用指标时，即具体化了指标刻度上的点位，并且隐含了极性 收入是“10000元”，即是说收入在以元为单位刻度的10000点位上，或在以“千元”为单位的点
24、位10上。 生活物质状况是“有车有房”，即生活物质状况在：无车无房、有车无房、无车有房、有车有房，这些刻度的“有车有房”上。 指标应用时，包含了向什么方向递进的“极性”。 这里收入极性的一般的理解是“人民币元越多越好”，但在另一些环境中可能不是这样。比如一个公司分配股票和人民币，股票每股也合人民币1元，但它一直处于上涨期，这样每人每月的收入的“股票加人民币合计10000元”，根据每个人的表现决定股票和人民币的比例，在这种情况下，收入的极性是“人民币元越少越好”。 每个指标在应用时都有它的极性，这也正合了指标中文字的“指”，它表示了方向，什么方向是需要的。当然这个方向是在指标确定的范围中，收入就
25、是确定在“人民币元”之中，而不是“（给）假期”、“物质（奖励）”。 在充分理解了指标的概念后，我们就可以分析理解关键绩效指标了。 助你成功的技术 是先进管理方法 “是一种先进的管理方法。” 这是刚接触时说出的话。 我们听到很多企业的老总都这样说。因为这种方法是从管理技术先进的西方国家传入的，国内数的着的先进的企业，都在应用技术方法。大多数追求管理提升的企业，也都想引入这种方法。 我们还常常可听到的一些表述有： “是科学衡量工作成果的方法。”在这个说法中，提到了“衡量”这个词。 “是寻找和建立关。”这里提到了“关键业绩”和“指标”的概念。 “是能够管理绩效的方法。”这个定义关键绩效指标的方法进了
26、一大步，认为“能够管理”，也就是将需要的绩效有条理地组织和协调起来，说是一套管理绩效的方法。 是战略导向的绩效指标 “是战略导向的绩效管理系统” 这种说法强调了的重要性，可区别于其它绩效管理系统。 在技术出现之前的大部分绩效管理方法，很少能够完整分解组织的战略目标；针对个人的绩效评价，一般是评价工作者的品德怎么样、工作能力如何、工作态度是否好、工作量做了多少，所谓“德能勤绩”考核法，这种方法往往容易脱离企业、团队的目标，没有系统性。 什么叫“战略导向”，因为是从战略目标，或者说是从总目标上分解而来的；总目标分解出第一层的，第二层从第一层分解而来；第三层从第二层分解而来；这样，每一层都导向上一层
27、，最终导向最高目标，因此而形成了战略导向。 的分解与工作计划、工作任务、组织结构有关，这些指标也会落实在企业的每个人身上，成为每个人的绩效考核指标，由此形成了一个绩效指标的系统。 “是战略导向的关键绩效指标系统，它是应用头脑风暴和鱼骨图，分解出，建立关键绩效指标的方法。” 这个定义就比较专业了，它阐述了的制订过程，并且说明这个制订过程中有“关键结果领域”、“关键成功因素”，得出的结果是“关键”绩效指标“系统”。 是量化分解的关键指标 “是战略导向层层分解量化的关键绩效指标系统，能够帮助把握工作方向，准确衡量工作成果，是一种先进的绩效管理方法。” 这是对认识非常深刻的人才能说出的概念，它强调了四
28、点： 第一，是战略导向的，这在前面已经说过了； 第二，量化，这个认识给人的印象很深，以为都数据化了，实际上并非如你想象得那么完美，这在下面的分析中可以发现； 第三，在工作过程中能够把握，或者说帮助你掌控工作方向，它是通过让你明确认识到工作做到哪一步，哪个程度，还差多少，并且是用一组的指标说明这个问题，这样你就知道工作的哪些部分做多了，哪些部分做少了，离总目标还有多远等，从而调整工作； 第四，对工作成果进行评估，得到准确结果，“准确衡量”这是一个不容易达到的高水平状态； 第五，是一种先进的管理系统；从前面的表述中就会发现，如果企业的各个组织单元都进行管理的话，它的先进性、系统性、科学性，真是无可
29、比拟的，可以说是上了一个大大的台阶。 这个定义中，最出彩和最难做的是“层层分解”、“把握方向”，看似简单，但大多数情况下难以正确认识到，更难以真正做到。 是以事实为基础的管理技术 “是一种找到关键衡量指标，明确阶段目标，使总目标分解落实的管理方法。” 这是一种通俗且比较全面的表述，它包含了“总目标分解”、“建立衡量指标”、“选择关键衡量指标”、“建立次一层的细部目标”、“用衡量指标设定阶段目标”、“进行过程管理”、“将目标进行量化”、“可衡量判断总目标的达到情况”等一系列概念。 “是以事实为基础，从最高目标向下分解，建立团队和个人的绩效衡量指标体系，以检查计划、行动过程和绩效结果，使绩效向预期
30、方向突出发展，促进目标达成的一项管理技术。” 这是一种更全面、更专业的定义。 事实为基础，对绩效达到程度的判断，都是以具体的事实为依据的，减少人为的、不确定性、容易产生歧义的判断； 团队和个人，在从总目标的分解过程中，都将落实到责任人身上，如果是团队，则首先落实到团队，然后从团队落实到个人； 计划和行动，的分解与工作方案相关联，监控工作过程，并体现在工作计划和工作行动上； 过程和结果，好的体系，必然即包括结果指标，也包括过程指标，是全程的检查衡量； 管理技术，它需要进行专门学习理解和学会应用，需要专业者给予辅导训练； 预期方向，指标可以指示工作的方向，这个方向就是预期的总目标和各个阶段的要求；
31、 高效促进，由于有了明确的方向，用指标刻度显示行为、活动、成果的进展，有一种目标牵引加速前进的意味； 突出发展，所有都体现一个统一的目标，目标方向集中，使得精力集中资源集中，能够更快和更有效地达到目标； 促进绩效，能够知道绩效达到多少，超过了多少、欠缺了多少，有了一个明确的衡量，即便有差距，也知差距多大，用了多少成本。 职能职责、价值树 是“关键绩效指标”，很多人就把这个“关键”当作“重要”理解，因此出现了的泛化。只要认为某个指标重要，它是多个指标中选出的一个，就把它也称作。职能职责及价值树是两种典型的泛化。 第一种是把职能职责的主要要求转化制订成绩效指标，把它们也称作关键绩效指标。企业的组织
32、结构是为实现企业的战略目标而设立的，每个组织单元都为上一级组织服务，分解和承担上级的任务，从每个组织单元发挥的功能出发，这样也可以形成一套相互关联的指标体系。但这种指标关系会显得比较松散，分解关系不太紧密，而且是相对静态的，不能说是严格意义的。 第二种是把企业的价值树转化为绩效指标，称作。企业的价值树是从要实现的最终价值出发，通过价值实现的分解，建立起一个价值关联关系的价值树。这种提法常常用杜邦财务模型来分解，因为杜邦财务模型是从净资产收益率为起点进行分解的，表示的都是财务“价值”。但是财务指标一般都是滞后的，而且大都表示结果，与实际工作有一定的差距。 应该说，各种泛化的，减清了企业从实际工作
33、角度分解建立的难度和复杂度，对于一般工作环境、工作内容变化比较大的企业作用就比较有限。 是的一种，错！ “是战略导向的绩效目标管理系统，现代最常用的平衡计分卡法。” “法分解目标中，常用的是法，将目标分为财务、顾客、内部流程、学习创新四大领域。” 这些提法是不准确的，曲解了与的真正含义。 在此以前，我们已经将法定义的清楚完整地阐明了，如果把技术再向前迈一步，加上技术，那就错了。 虽然最初是将组织的关键领域分了四个的的建立起来的，但已经完全革新了的概念，成为一个崭新的系统。 系统中带有时间发展的动态概念，有超前指标和滞后指标，有绩效板块间的相互支持与需求，并且这些绩效板块形成一个完整的绩效发展循
34、环，它们包括了动态发展的各个方面，等等，这些都是系统所不具备的。 不能把说成的一种，这样说，除了与是两个概念差别较大的系统外，再有就是防止把系统固化到系统之中，认为将分成财务、顾客、内部流程、学习创新四个，就是的了。这样做，首先违背了系统的要求，使找到的不符合实际需要，其次是这并不符合系统的要求。 如果仅为固定的四个的话，田永亮的是什么？雷锋的是什么？还有前面例子中提到的治病、房地产、连锁店、等等，它们的都是分为财务、顾客、内部流程、学习创新四个方面吗？如果硬性做成这四个方面，它们是不符合要求或要求的。这些方面的问题，可以从，助您成功这本书中找到答案。 助你成功的技术 对所形容说明的对象具有“
35、指标”同样的作用，即对“对象”的递进程度进行衡量、限定衡量的领域、能够分解和嵌套、隐含有刻度和单位、应用时即将其落实到刻度上的点位且隐含有极性，这样一些的特点。但它不称作“指标”，而称作“关键绩效指标”还有它另外的一些特点。 分解关联，建立指标网络体系 是按一定方式分解建立的指标体系；从总目标开始，先确定构成总目标的一级，再从一级分解到二级，再分解到三级，这样一级一级的分解，构成了一个体系；在这个体系内，下一级是上一级的组成部分，对上一级产生支持，上一级由于下一级构成，需要下一级的支持，这样它们形成了一个指标的网络体系。 过去用财务指标管理企业，一个重要的原因是它不能体现包含工作过程要求的整体
36、指标网络，不能把握全局，而用，它是从总目标分解下来的，是实现总目标的整体，这也是企业家们越来越多地采用体系的原因之一。 保证关键，是各种可能的优选 从指标的特性我们可以看到，一个指标的内容表述可以有很多很多种。任何一个总目标，也都可以有无穷多的分解方法，向哪条路分解是对的？任何对象，如果你愿意去找它的形容限定词，可以有无数个，但哪个是最需要的？这个“对的”、“需要的”本身就有非常多的判断标准，要想有答案，我们必须找到一种科学的，符合逻辑的方法。 技术给了你一套最佳分解和建立指标的方法，保证你找到的是最优的，是最“关键”的指标。 指引方向，是九九归一的聚焦 是个指标体系，每一个不但有它具“极性”
37、方向的指引，而且众多都是朝着总目标的方向，形成了九九归一的指标网络，就向参天大树归于一个树干埋入大地。因为的建立过程就是从总目标分解进行的，一级级的分解建立起指标体系，每一个指标指向上一个指标，最底层的指标都通过这种链接方式通向总目标，聚焦于总目标的发散的网。 当作目标，刻度点都可是目标 实际上，目标是你所期望实现的一个状况，换句话说，就是你希望达到的一个点位。达到没有？是多了还是少了，这里就有个程度概念，目标是个标准，用它来检查是否达到了这个标准。 目标= 期望实现的标准= K 刻度上的点位 + 这个衡量的尺子，是衡量未实现的状况或未来某一点的状况，那么这个尺子上的点一旦固定下来，这个点就成
38、为一个目标。 总目标分解的，每一个上都有希望达到的目标，都可以据此制订目标。 量化量化，分段定性也是量化 既然是表达递进程度的，人们总是希望它能够绝对量化，比如收入是10000元还是10001元，这样清晰明确。实际上量化也是有程度的，在一种情况下差1元可接受，在另一种情况下是不可接受的，比如计算利息和汇率时，大数情况下需要精确到元的万分位。因此只要用能够把对象衡量表达得清楚，就可以称量化了。 用“无车无房、有车无房、无车有房、有车有房”表示“生活物质”状况，用这四段能够表达清楚，就行。在企业体系中常有“工作进度”这样一个指标，如果用几种进度的状况能够表示，这种分段定性也是一种量化。 度量事实，
39、给出客观准确答案 作为指标，专用于表示在实现总目标过程中各个部分的进程；所有进程都是要实际发生的，用去衡量，就是衡量客观事实，就是对客观实现给予形容和定义；而在制订时就这种针对进程设计了它的刻度和单位；所以说，是对客观事实进行度量，给出客观的评价。正因为的这个特点，才使很多的企业积极导入体系，用企业的各个方面的真实数据而不是管理者拍脑袋的判断，来管理企业、掌控企业、推动企业发展。 建立关键绩效指标体系(1) 博锐管理在线 ，2004年9月10日，x蔡魏，编辑：心语，将文章发送到手机上阅读（文章节选自作者出版作品关键绩效指引成功） 为什么会是“两张皮”？ 不论是连锁店的，还是地产公司的，都是组织
40、的、团体的。这种整体性的有别于个人的，因为对于个人来说， 的承担者都是个人，正如的案例中，不论是减肥，还是减少抽烟喝酒，承担这些指标的人只有一个本人。但在企业和团队中，就远远不那么简单。要完成企业、团队的工作，就需要分工协作；尤其是在一定规模的企业中，专业化分工非常细致，诸如生产管理部门、研发部门、财务部门等，各企业都会有人才物产供销等几个部分，这些部门按照一定的程序和规则开展工作，每个部门、每个职位承担的责任也不一致。如果单独从部门、职位角度寻找，就会导致与之间松散，缺乏协调，系统性就会变差。因此，要把企业、组织的转化为个人的，在组织与个体的之间建立一个桥梁与纽带，使得每个人的工作都是在为企
41、业的总目标而服务。 在我们咨询过的企业当中，有很多企业存在“两张皮”的现象没有有效分解公司的总体目标，导致公司目标和员工目标相互不联贯，各是各的目标。 A公司是华南地区一家信息化软件公司。公司现有员工50多人，年营业额在1000万左右。 总经理经常对员工讲述公司的前景，希望公司能够在5年内有所突破，成为中国最大的手袋与鞋制造企业的供应商。 在公司的质量方针中，也明确的写入了追求100的客户满意度。要保障客户满意，除了做好服务质量以外，在实施项目结束后，售后服务至关重要。如果不能及时对客户在使用中出现问题进行快速的反应，客户的生产经营就会受到影响，客户的满意度自然就会大大降低。这将导致A公司的口
42、碑营销模式大打折扣。 公司并没有将对客户方面要求传达到员工，没有制订客户服务方面的指标。这使得项目结束后，客户在使用软件过程中出现了问题，很长时间才有工程师去客户处服务，甚至客户三番五次的请求，工程师也还是迟迟到不了现场，导致客户满意度大幅降低。有的新客户要求到老客户处参观时，老客户把问题告知了新客户，导致新的项目很难签约，公司发展受到了制约。 类似A公司的情况是普遍存在的，在与企业的负责人交谈的过程中，我们发现大多数人并不是不想将目标落实下去，而是苦于没有一个好的方式方法，将指标层层分解。 看来，对于一个公司，如何分解目标，将目标层层落实到每一个具体的人、具体的部门很重要。需要建立一个有效的
43、分解体系，将组织的分解为部门的、个人的。 下面，我们通过一个具体的案例来分析如何分解，使最高目标的从组织、公司层面分解到个人层面。 如何实现关键绩效指标分解 公司位于珠江三角洲，已经成立20年了，前身是国有企业，经过转制后变成纯粹的民营企业。公司主要产品是牛仔服装加工，基本上依靠海外订单，客户主要集中在俄罗斯与欧洲。公司现有员工500人，年销售额为7000万。 公司的总经理C是大老板的儿子，在业务部门锻炼几年后，被提拔为总经理，全权打理公司。大老板要求C在3年之内，把公司建设成为一个可持续发展的知名服装企业。 C与管理顾问仔细分析了公司的现状，认为要想成为一个知名的、可持续发展的服装企业，现有
44、的商业模式必须进行大的调整。从民营化至今，企业始终没有自己的品牌，全部依靠为国外的客户加工服装，赚取加工费而生存。随着时间的推移，这种商业模式的弊端越来越显现出来。珠三角的劳动力成本越来越高，而内地又由于这些年经济发展分流了大量熟练工人；如此持续下去，企业利润将会越来越薄。 讨论的结果，公司高层决定三个步骤实现企业的长远目标：首先，稳定国外客户，提高产能，为公司积累资金；然后在此基础上摸索国内市场，逐步建立品牌；最后，当自己的品牌有一定知名度后，渐渐放弃帖牌外销生产，将外销订单转包给其它服装公司。 今年，先走第一步稳定与开拓国外客户，提高产能，摸索国内市场。C和管理顾问商讨，如果要达到预定的目
45、标，2004年需要在几个方面作好，才能为今后的发展打下良好的基础。 利润增长 在2004年的基础上，有30的增长，这些增长主要实现在两大区域，一个是俄罗斯市场，一个是欧洲市场。 提高产能 经过资源等方面的分析，决定不新建厂房，而是在现有厂房的基础上，通过提高劳动生产率，改造设备来提高产能。 管理提升 公司可获得长足发展，做管理各方面的工作以提升的满意度非常重要，这样可以带来高毛利的订单；公司要扎扎实实地通过认证，以认证为契机，提高管理水平；接下来还要在管理顾问的帮助下推行绩效考核，通过对工作要求点的考核，提高管理水平。 队伍建设 虽然是劳动密集型行业，但是能及时找到与留住熟练工人在公司服务，对
46、于企业的竞争力至关重要。 品牌建立筹备品牌问题公司一直没有投入，现在分析起来，必须赶在服装博览会前推出一个服装品牌，以便在会上争个好彩头；这样，就有很多准备工作要做在前面，如服装款式的设计、内销市场的调研等工作。 这五个方面，就是公司的主要因素。 C知道光有这几个因素是不够的，必须将这些因素细化成，然后落实到责任者身上，否则，这些都会成为空谈，无法实现大老板对自己的期望与要求。C要求管理顾问帮助企业分解这些主要因素。 对于利润增长的评价应该比较明确的，也就是实际利润与目标利润之间的差距，或者按照目标利润计划达成率来进行衡量，这个指标是企业短期与中期经营都需要的一个重要指标。承担这个，需要能全面
47、控制公司的管理与运营，只有C自己能够承担该指标的责任。 影响利润的因素很多，最直接的因素有四个，分别是：销售额、毛利、期间费用与生产成本与制造费用。对于这几个因素，可以用销售增长率、毛利率、期间费用占销售额的比例、制造费用与生产成本同比降低率来进行衡量。这样，利润增长又细化为四个。 业务经理全面管理公司的销售，销售增长率应该由业务经理来负责，订单的价格都是业务经理与客户商讨的结果，毛利率也可以由业务经理负责。而对于期间费用率来说，因为涉及到销售费用、财务费用、管理费用等几个内容，这个指标由C自己负责；厂长主管生产，制造费用与生产成本同比降低率可以由厂长负责。这样，C就将利润目标分解到了手下的各
48、个经理头上。 各个经理又按照这个方法进一步分解，业务经理根据公司的业务情况与下属的情况，将这个指标分解给了俄罗斯部经理与欧洲部经理。他们分别承担在自己的市场上的销售增长率。如此层层分解下去，总经理的利润增长指标，就分解到了各个经理、主管、主任、业务员的头上。 对于提高产能、队伍建设、管理提升、品牌建立筹备等几个关键领域，也采取了同样的方法，层层分解下去，直到分解到每一个责任人的身上。经过进一步细化，明确了每个责任者的。 上级与下级之间的逻辑 我们看到公司的案例中，指标是分层次的，指标可以通过层层分解，落实到最基层的员工。那么，上一层次的指标与下一层次的指标之间存在何种逻辑关系呢？ 上下二级指标之间必能回答“”和“”。比如在的案例中，上一级指标是利润增长率，下一级指标有销售增长率，毛利率，成本费用率等几个指标。为什么能获得利润增长率呢？因为可以获得销售增长，比过去高的毛利，可以控制成本费用，所以，可以获得利润增长。怎
