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1、第四章 基于利益相关者的非营利组织绩效评价的内容56-884.1 非营利组织绩效评价的要素模型56-604.2 非营利组织的财务绩效评价60-684.3 非营利组织的过程绩效评价68-714.4 非营利组织的政治绩效评价71-814.5 非营利组织的服务绩效评价81-88第五章 我国非营利组织绩效评价的关键指标体系88-1025.1 非营利组织绩效评价标准88-915.2 非营利组织绩效评价的指标要素91-945.3 非营利组织绩效评价指标体系的设计原则94-955.4 基于利益相关者的非营利组织绩效评价指标体系的构建95-1005.5 绩效评价的评价、权重与评价方法选择100-102第六章
2、我国非营利组织绩效评价方法102-1126.1 非营利组织绩效评价的一般方法及其利弊分析102-1066.2 基于利益相关者的非营利组织绩效的模糊灰色综合评价法106-112第七章 我国非营利组织绩效评价的实证分析-以某职业技术学院为例112-1217.1 民办高校-一种特殊的非营利组织112-1137.2 某职业技术学院绩效的模糊灰色评价及其体系构建113-121第八章 我国非营利组织绩效、绩效评价的改进策略121-1338.1 我国非营利组织绩效的改进策略121-1278.2 我国非营利组织绩效评价的改进策略1非政府组织评价的组织体系（权力）2非政府组织评价内容3非政府组织评价方法4改进5
3、实例分析第6章 非政府组织的绩效评价研究当今社会,非政府组织与营利机构、政府构成“三足鼎立”之势。非政府组织为社会提供准公共产品,缺乏明确的利润底线、对利益的剩余索取权,服务对象对产品或服务的知情权也颇为欠缺;非营利组织自身自律、互律机制的缺乏,使得“志愿精神”不时被“志愿不足”所掩盖。因此,非政府组织缺乏企业那种科学、明确的绩效评价指标。尤其在我国,随着市场机制的逐步完善、政府职能的转变,非政府组织尽管发展势头相当迅猛,但其合法性和法律地位的取得,历史还极为短暂,有关非政府组织的诸多法律法规仍在制订或修订之中。我国非政府组织管理研究既红红火火又“弱不禁风”,无论在研究广度还是在研究深度上,都
4、与企业管理、公共管理不在同一“起跑线”上。非政府组织绩效评价同样如此。非政府组织的特点决定其组织价值体现在促进社会发展的贡献上，考核的指标与方法不同于企业产出，非政府组织人力资本群体价值对组织价值创造起到主导作用。用优势前沿面与劣势前沿面结合的方式对人员的工作状况进行评价，并借助管理有效性分析，消除由于客观基础条件的优劣而造成的影响，做到真正体现由于经营管理而产生的业绩的好坏。可使所有的职工都明显地处在不进则退的状态中，基础条件好的人员不能高枕无优，基础条件差的人员也不会感到追赶无望，因为只要进步幅度大，也会得到较高的二次相对效益指标。6.1 非政府组织绩效评价的构架体系6.1.1民众本位的权
5、力划分非政府组织绩效评价是20世纪70代以来在英、美等国的公共管理改革中形成和发展起来的一种有效的管理手段和工具，在促进非政府组织转变理念、提高工作效率和公共服务质量、控制运作成本等方面取得了显著的成效。20世纪末，我国有些非政府组织也开始尝试运用绩效评价工具提高其管理能力和工作水平，并积累了一定的经验。但由于缺乏整体的战略规划、统一的政策指导、规范的组织管理，致使我国非政府组织绩效评价实践难以取得突破性进展，与我国推进非政府组织改革要求相差甚远。其中，非政府组织绩效评价中的“三权”及其归属混乱不清是普遍存在的一个问题。非政府组织绩效评价中的“三权”是指评价管理权、评价组织权和具体评价权。评价
6、管理权是指政府部门或其董事会、大股东依据相应的政策对非政府组织绩效评价活动进行宏观管理的职权，主要是对非政府组织绩效评价组织机构的管理；评价组织权是评价组织机构对非政府组织绩效评价过程的总体设计和组织实施，并综合得出最终评价结论的权力；具体评价权是指选定的评价主体借助一定的评价手段，根据管理的效率、能力、服务质量、公共责任和社会公众满意程度等方面的判断，对非政府组织管理过程中所反映的绩效进行核定和裁量，得出个性评价结果的权力。从理论层面上看，几乎没有专家学者对政府绩效评价中的“三权”问题进行专门研究，只是在研究在非政府组织绩效评价的其它问题时对此有所提及，出现了“三权”的界定不统一，甚至彼此矛
7、盾的混乱现象。就笔者所查阅的文献来看，大部分专家学者没有准确区分评价管理权和评价组织权，往往认为非政府组织绩效评价的组织者就是评价的管理者；还有些专家学者认为评价织者就是具体评价者，自然就把评价组织权和具体评价权等同起来。从实践层面上看，近年来，我国一些非政府组织开展的所谓“测评”、“行风征求意见”等还带有强烈的“政府主导”色彩，没能真正发展成为“民众本位”的评价，原因之一就是这些非政府组织绩效评价活动往往没有界限清晰的评价管理者、评价组织者和具体评价者，也就没能够把评价中的“三权”问题理清楚。具体表现在：第一，评价管理者和评价组织者混淆不清或者合二为一，非政府组织绩效评价实际上无人管理，评价
8、组织者想怎么组织就怎么组织，想怎么评就怎么评。第二，评价组织者和具体评价者混淆不清，评价组织者的权力放大，评了不该自己评的事。再加上有些评价组织者就是被评价对象，这自然就造成“贴金”、“搽粉”等放大成绩、缩小问题的情况。第三，非科学的选择具体评价者而带来的具体评价权的错误行使，使得本处于核心地位的具体评价权从属于评价组织权，具体评价者对评价活动丧失信心，甚至百般抱怨。这些情况的存在，严重地影响到评价结果的科学性和可信度，影响到非政府组织绩效评价的深入开展。因此，科学划分非政府组织绩效评价的管理权、组织权和评价权的归属及“三权”之间的关系问题，对推动我国非政府组织绩效评价活动健康有序地运行具有极
9、其重要的意义。具体评价权来源于人民主权。人民主权论是以马克思主义关于“人民是社会的主人”、“人民群众是历史的创造者”等理论为依据的。我国宪法规定：“中华人民共和国一切权力属于人民”，“人民依照宪法规定，通过各种途径和形式管理国家事务，管理经济和文化事务、管理社会事务”，并权有监督国家机关和工作人员。因此，对地方政府公共部门管理过程中所反映的绩效进行核定和裁量，并提出自己的建议和要求是人民主权的内在要求和具体表现。评价管理权来源于行政权力，即行政主体所享有的合法资格与相应的国家强制力和约束力。从法理上来说，中国“议行合一”的国家政权体制决定了行政机关是立法机关的执行机构，从宏观上对政府绩效评价活
10、动进行管理是政府职能的组成部分，政府绩效评价管理机构（管理办公室或管理委员会）拥有的评价管理权来源于宪法和法律，是政府机构对政府绩效评价活动的依法管理。评价组织权本来也是政府职能的组成部分，而这一权力归属于评价组织机构实际是政府在行政体制改革中转变职能，向市场和社会分权的客观要求和结果表现。（改为非政府组织）6.1.2善治与非政府组织评价体系具体评价权是政府绩效评价活动的基础，评价组织权是政府绩效评价活动的核心，评价管理权是对评价组织机构的约束，是政府绩效评价科学、健康运行的保障。这三者既相互独立，又相互联系，构成一个有机的体系。（1）具体评价权是政府绩效评价活动的基础 在政府绩效评价中，评价
11、主体的具体评价得出的个性评价结果是评价组织机构进行综合评价得出最终评价结论的前提和基础。没有具体评价，综合评价就无法开展，不能形成最终评价结果。（2）评价组织权是政府绩效评价活动的核心 评价组织权的核心地位主要表现在以下几个方面：第一，政府绩效评价能否顺利达到预期的效果，在很大程度上取决于评价的组织和筹划，评价组织权是评价活动正常开展的保证。第二，评价过程的组织和设计，直接体现了绩效评价的价值取向，从根本上决定了政府绩效评价的科学性和可信度。第三，指导评价主体的具体评价活动。第四，如图2所示，评价组织机构在评价主体的具体评价基础上进行综合评价得出最终评价结论是评价的又一次深化和升华，是重要的民
12、意汇集和凝聚机制，其结论将成为政府部门改善决策、改进方法、提高工作能力和效率的直接依据。（3）评价管理权是政府绩效评价科学、健康开展的约束和保障 政府绩效评价管理机构在不直接干预具体评价活动的前提下，从宏观导向、基本准则、运行程序、运行机制等方面规范绩效评价过程，监督评价实施，协调各方关系，可以保证评价的科学性、客观性和公正性，保障评价活动的顺利进行。我们认为，一般情况下，政府绩效评价中的这三种权力应分属于不同的评价参与者，通过明确其各自的权责界限，形成制衡机制。但在某些特殊情况下，参与者可能集双重身份或多重身份于一身，比如，有时评价组织者同时又是评价主体；有时评价管理者同时又是评价组织者，这
13、样，就会出现权力集中的情形。另外，也存在评价参与者之间协商分权的情况，这些都是我们在具体的评价实践中应该予以认真考虑的。四、研究“三权”问题的意义1、有利于明确政府绩效评价各参与者的权责界限，规范各参与者的行为。政府绩效评价是程序复杂，同时具有很大的利益相关性的一项系统工程，涉及多个参与者。准确地界定“三权”的归属及其具体内容，明确政府绩效评价各参与者的权责界限，能有效地解决政府绩效评价中的错位、越位和缺位问题，更好的指导评价实践的进行。2、有利于实现权力制衡、权责统一。政府绩效评价的“三权”分属于不同的评价参与者，每一类参与者各司其职、各负其责，可以有效地实现权责制约与平衡，防止由于权力集中
14、而产生的种种弊病，保证绩效评价过程的科学性、透明性，提高评价结果的可信度。另一方面，也有利于提高每一类参与者的评价责任感，激发其参与热情，共同做好政府绩效评价工作。3、有利于实现政府、社会、公民良性互动的善治的社会治理结构。政府、社会、公民的有效融合已经成为当代重要的治理模式，市场能做好的事，让市场去做；社会能做好的事，让社会去做。政府部门在做好宏观监管和服务的基础上，把绩效评价的权力向社会其他组织和民众分离，是善治的具体体现。2、“三权”的归属后现代国家的治理理论强调权力的正和博弈或双赢，强调国家提供服务下的多元分权管理，提倡政府与市场、非政府组织和公众在内的多元主体通过合作、协商、伙伴关系
15、对公共生活进行合作管理，以实现 “善治”的状态1。据此，我们认为：政府绩效评价的监督管理者，即政府内部成立的专门的政府绩效评价管理机构（管理办公室或管理委员会）的主要职责是对政府绩效评价活动进行宏观管理，拥有评价管理权；政府绩效评价组织机构的主要职责是组织而不是评价，拥有评价组织权；政府绩效评价主体在组织机构的组织协调下负责具体的评价工作，拥有具体评价权。如图1所示：二、“三权”的具体内容分析1、评价管理权评价管理权包括以下几个方面：（1）明确地方政府绩效评价在促进政府绩效改善、提高政府执政能力中的重要作用。如美国、日本等发达国家已率先以法律等形式肯定了绩效评价在科学研究管理中的作用2。（2）
16、加强对地方政府绩效评价组织机构的监管。对评价组织机构的监管，目标是保证绩效评价过程的公开透明性、评价方法的科学性和评价结果的可靠性。具体做到以下几点：建立健全评价监督机制。实行全面监督。实施全过程监督。对绩效评价的评价。必要时，政府绩效评价管理机构还可以采用一定的方式，组织一定的力量对评价组织机构的评价活动进行评价。（3）强化实施并不断完善政府绩效评价制度，并要积极预防政府绩效评价中可能出现的负面影响。具体包括：促进评价结果的有效利用，促进政府改善决策过程，改进管理方法，提高工作能力和工作效率。要对评价的频度、评价工作进行的深度作出谨慎的规定，以防止“评价疲劳症”。要防止评价指标的片面性和方法
17、的非科学性。（4）为地方政府绩效评价组织机构提供有效服务。新公共服务理论在民众生活的公民权理论、社区和市民社会的模型、组织人本主义和组织对话理论的基础上，提出了政府是提供服务而不是掌舵的原则，即公共管理者应重视帮助公民表达和实现他们的公共利益，而非试图在新的方向上控制或驾驭社会3。从这个角度，地方政府应该为绩效评价提供其正常运行所必备的外部法制环境、舆论环境、文化环境、信息环境以及资金和技术支持。具体包括：加强政府绩效评价的法制化、规范化建设，保障绩效评价组织机构的地位和权威。积极培育和发展政府绩效评价中介机构。营造适宜政府绩效评价的文化环境，并促进公众对政府绩效评价的理解，坚持推动政府部门绩
18、效评价理论研究和实践成果的应用，加快科学技术向现实生产力转化的速度。2、评价组织权政府绩效评价能否顺利达到预期的效果，在很大程度上取决于评价的组织和筹划，加强组建、健全合理有效的评价组织机构是推进评价活动开展的重要环节。一方面，可以在政府机关及其相关职能部门建立评价组织机构；另一方面，还可借鉴国外的经验，鼓励和发展专业性的政府绩效评价中介机构。评价组织机构应由政治素质较高、组织能力较强的专业评价、统计从业人员，经济学、管理学、社会学、政治学、预测学等相关专业研究人员组成4。其主要职权是评价组织权，包括两大部分：（1）组织评价过程。评价组织机构要对绩效评价的全过程进行全面设计和组织，具体包括以下
19、几个方面：评价模式的选择、创新与组织流程的设计。评价指标体系的设计。评价组织机构坚持正确的价值取向，遵循科学的设计原则和严密的逻辑思维方法，建构由反映评价对象各个侧面的相关指标组成的系统指标体系，还要对评价指标体系进行隶属度分析，并在实践中不断修改、补充和完善。评价步骤、评价时间及评价资源的安排协调。评价主体的选择与培训。评价工具的选择与应用设计。数据统计分析和管理。评价结果的管理。首先，要对评价结果的信度和效度进行检验；其次，形成绩效评价报告书并及时反馈给被评价对象；再次，根据实际情况合理确定评价结果的公开范围和公开方式；最后，将评价结果和相关信息形成数据库。（2）综合评价得出最终评价结论。
20、在实际的操作过程中，政府绩效评价主体的多元化和广泛性往往会造成意见和建议的分散化，导致个性评价结果的差异。要想得出最终的共性评价结果，还必须对多方面评价主体的评价信息进行统计整理和加权换算，把分散的个性评价结果汇总、综合、提炼，得出总的最终的评价结论。其实质是一个“去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里”的过程，是重要的民意汇集机制和问题凝炼形成机制。具体包括以下几个方面：确定评价数据的统计、处理方法，如主成分分析方法、层次分析方法和数据包络分析方法等，并采用头脑风暴法、专家会议法、德尔菲法等专家评估方法为不同类型的评价主体确定合理的权值标准。对数据的有效性进行识别，剔除无效的数据，然后要利用
21、科学的方法（如克朗巴赫系数公式法）对数据的可靠性进行分析。对不同评价主体的个性评价结果和个性评价意见概括、综合，抓主放次、抓大放小，凝炼形成问题；综合得出主要优点和主要问题，分别分析其原因，并针对性地提出意见和建议；在分析的基础上，综合得出评价结论。对评价结论进行复核并撰写评价报告。3、具体评价权具体评价权具体包括以下几个方面：（1）收集信息，作出判断。评价主体对被评价对象作出评价的过程，也就是其了解情况、认识被评价对象、对被评价对象的各种复杂现象进行分析、判断、综合的过程。被评价对象的客观情况是评价主体评价的基础，但评价主体要充分利用自己的智能作出判断。如果是定量评价，就要将实际值和评价参考
22、标准相对照，综合分析判断确定各项评价指标的分值，或者确定在评价参考标准中所处的等级；如果是定性评价，评价主体则可以利用所收集到的相关信息，运用形象（直感）思维或灵感（顿悟）思维作出感性、直观的判断5。（2）作出描述性说明。对于被评价对象非必要直接判断的内容，评价主体还可以对其状况作出具体、细致的描述性说明。（3）分析原因，提出意见和建议。在综合分析的基础上，整理出被评价对象的主要优点和存在的主要问题，分析其原因。根据自己的理解，提出解决问题的意见和建议；也可以提出个人或个人所属的团体的利益要求。三、“三权”之间的关系具体评价权是政府绩效评价活动的基础，评价组织权是政府绩效评价活动的核心，评价管
23、理权是对评价组织机构的约束，是政府绩效评价科学、健康运行的保障。这三者既相互独立，又相互联系，构成一个有机的体系。1、具体评价权是政府绩效评价活动的基础如图2所示，在政府绩效评价中，评价主体的具体评价得出的个性评价结果是评价组织机构进行综合评价得出最终评价结论的前提和基础。没有具体评价，综合评价就无法开展，不能形成最终评价结果。12下一页 2、评价组织权是政府绩效评价活动的核心评价组织权的核心地位主要表现在以下几个方面：第一，政府绩效评价能否顺利达到预期的效果，在很大程度上取决于评价的组织和筹划，评价组织权是评价活动正常开展的保证。第二，评价过程的组织和设计，直接体现了绩效评价的价值取向，从根
24、本上决定了政府绩效评价的科学性和可信度。第三，指导评价主体的具体评价活动。第四，如图2所示，评价组织机构在评价主体的具体评价基础上进行综合评价得出最终评价结论是评价的又一次深化和升华，是重要的民意汇集和凝聚机制，其结论将成为政府部门改善决策、改进方法、提高工作能力和效率的直接依据。3、评价管理权是政府绩效评价科学、健康开展的约束和保障政府绩效评价管理机构在不直接干预具体评价活动的前提下，从宏观导向、基本准则、运行程序、运行机制等方面规范绩效评价过程，监督评价实施，协调各方关系，可以保证评价的科学性、客观性和公正性，保障评价活动的顺利进行。我们认为，一般情况下，政府绩效评价中的这三种权力应分属于
25、不同的评价参与者，通过明确其各自的权责界限，形成制衡机制。但在某些特殊情况下，参与者可能集双重身份或多重身份于一身，比如，有时评价组织者同时又是评价主体；有时评价管理者同时又是评价组织者，这样，就会出现权力集中的情形。另外，也存在评价参与者之间协商分权的情况，这些都是我们在具体的评价实践中应该予以认真考虑的。四、研究“三权”问题的意义1、有利于明确政府绩效评价各参与者的权责界限，规范各参与者的行为。政府绩效评价是程序复杂，同时具有很大的利益相关性的一项系统工程，涉及多个参与者。准确地界定“三权”的归属及其具体内容，明确政府绩效评价各参与者的权责界限，能有效地解决政府绩效评价中的错位、越位和缺位
26、问题，更好的指导评价实践的进行。2、有利于实现权力制衡、权责统一。政府绩效评价的“三权”分属于不同的评价参与者，每一类参与者各司其职、各负其责，可以有效地实现权责制约与平衡，防止由于权力集中而产生的种种弊病，保证绩效评价过程的科学性、透明性，提高评价结果的可信度。另一方面，也有利于提高每一类参与者的评价责任感，激发其参与热情，共同做好政府绩效评价工作。3、有利于实现政府、社会、公民良性互动的善治的社会治理结构。政府、社会、公民的有效融合已经成为当代重要的治理模式，市场能做好的事，让市场去做；社会能做好的事，让社会去做。政府部门在做好宏观监管和服务的基础上，把绩效评价的权力向社会其他组织和民众分
27、离，是善治的具体体现。参考文献：1吴志成.西方治理理论述评J.教学与研究，2004（6）2李正风.政府绩效管理与基础研究绩效评估J.自然辩证法通讯，2005（5）3美罗伯特.B.丹哈特，珍妮特.V. 丹哈特.新公共服务：服务而非掌舵J.中国行政管理，2002（10）4徐绍刚.建立健全政府绩效评价体系的构想J.政治学研究，2004（3）5吴俊卿等.绩效评价的理论与方法在科研机构的实践M .科学技术文献出版社，1992 联系方式：姓名：曹西安 通讯地址：兰州大学2036号信箱 电子信箱：caoxian111 电话：0931-8627285，013893103828 前一页125.1 非政府组织绩效
28、评价主体非营利组织管理中常见的问题包括运作效率低下,运作成本过高,缺乏风险意识,管理人员利用职务之便谋取私利等。由于受制于强制性责任机制的约束内部的利益驱动、外部的竞争压力,这些情况通常可以在市场机制健全的企业中得到控制。而缺乏这种硬约束机制却是非营利组织的固有缺陷。一方面,非营利组织内部缺乏个人利益的存在;另一方面,非营利组织提供公共物品或准公共物品的特殊性质决定了它们实际上是一定程度的垄断经营,如公立学校和为低收入人群服务的慈善组织。竞争机制的缺乏也造成其提高效率的压力不足。 能动的、有效的制度安排可以改变组织中个体的行为目标函数,从而达到克服固有缺陷的目的。既然非营利组织绩效问题的根源在
29、于责任机制的软约束,那么,通过建立一定的激励约束机制,强化非营利组织的管理责任,有可能解决上述绩效问题。因此,绩效评价作为对非营利组织引入激励约束机制的关键环节,应是非营利组织管理的一个重要内容。 绩效评价就是通过对效率实际水平与期望水平之间进行对比,并与其他激励约束机制相结合,建立一种促进效率提高、实现管理目标的引导机制。首先应对其评价主体进行分析。绩效评价主体,即“由谁来评价”的问题,是绩效评价系统中的主导因素,它决定了绩效评价的依据、原则、模式、内容的选择。虽然不同的视角对绩效评价主体有不同的认识,但基于解决受托责任问题的观点,可以将非营利组织绩效评价主体划分为外部主体与内部主体。 董事
30、会可以担当组织内部绩效评价主体,一方面以实现组织使命为最终目标,以提高组织效率、改善管理为直接目标,在组织内部建立绩效评价系统,实施以雇员、团队、项目、组织为对象的绩效评价;另一方面,以树立公众形象、扩大筹资来源、最终实现组织的可持续发展为己任,将组织内部的绩效信息以适当的方式,公布给捐赠人、客户、纳税人、社区等关注其绩效的社会各方。 政府作为公众利益的保护人,可以通过研究非营利组织的绩效评价报告、调查组织制度、审查其内部控制系统(含内部绩效评价系统)的健全性与有效性、抽查重点项目绩效等方式,担当组织外部绩效评价主体,确保非营利组织受托责任的适当履行,从而解决非营利组织受托责任履行中受托责任界
31、定不清、获取绩效信息的成本效益、社区中的“搭便车”等等问题。此外,捐赠金额或资助金额较大的捐赠人、资助人也可能出于对资金使用效果的关注,而担当组织外部绩效评价的主体。再者,国外非营利组织的实践表明,在一些专业性较强的非营利组织行业,如医疗、教育、环境保护,组织可能会通过自愿联合组成行业协会,实行行业自律,以对政府管制做出反应,壮大行业力量。因此,行业协会也可能是潜在的外部绩效评价主体。 不同的绩效评价主体对于非营利组织具有不同的意义。比如,董事会亲自负责对非营利组织的管理,其绩效评价的主要目的是提高管理效率,改进管理水平;政府作为外部主体,不仅注重管理效率的提高,更注重政治民主,经济平等与社会
32、伦理等方面的问题,而且,由于处于信息劣势,他们的绩效评价主要侧重外部监督。5.1.2中国非政府组织激励问题研究对非政府组织的激励问题相对于企业组织和政府组织来说面临着更多的问题。作为第一部门的政府组织，其组织成员努力工作、积极进取的主要动力来源和激励方式是职位阶梯的攀升，即获得更多的权利资源和机会作为第二部门的企业组织，刺激员工创造性、积极性、主动性的主要形式是收益的增加，即更多的物质利益的满足。而对于作为第三部门的非政府组织来说，其员工工作的动力不仅仅是为了生存，他们还为了某种希望和精神上的满足和享受。尽管非政府组织意味着社会使命、爱心、奉献精神和崇高感，但组织中的员工都是复杂的社会人，有着
33、多方面的需求。仅凭使命感、崇高感和奉献精神，非政府组织是不能长久支撑下去的。相对于政府组织和企业组织来说，非政府组织所能提供的激励方式显得有些匾乏，这使得非政府组织的激励问题更加突出。一是缺乏使命激励。作为非营利性的公益组织或互益组织，完成崇高的社会使命，实现对社会的问责交代和社会效用的最大化是他们的使命与宗旨。组织的工作人员除了要有组织所需的专业知识和特定技能外，还要有利他的奉献精神，有对组织使命的认同，有对社会的强烈责任感，并始终以完成组织使命为其宗旨和目标。然而，在我国目前的一些非政府组织中，组织成员工作的目的不是组织的使命，而是就业的考虑或实现个人效用的最大化。在组织人员的招聘上，存在
34、着严重的人情关系、裙带关系，而在组织领导人的任命上，存在着行政化倾向。组织领导者的任命取决于与上级主管部门的关系，而真正靠使命去吸引员工、吸引管理者的非政府组织不多，缺乏使命激励是目前我国非政府组织中存在的严重问题。二是激励形式单一。资金是非政府组织开展活动和工作的基础，但非政府组织的命脉不能让金钱所左右。当前我国非政府组织在发展战略上很多是“以钱为中心”，在激励机制上片面强调物质激励，不注重从培养造就人、激发人的积极性、主动性、创造性的角度来设计激励机制。在激励过程中，过分强调正激励，而对组织中的偷懒、机会主义等行为缺乏有力的惩罚措施。有的非政府组织很少有竞争激励，员工缺乏目标鼓舞、缺乏自我
35、展示的舞台和认识自我的机会。三是缺乏产权激励。产权模糊导致非政府组织中投资者与管理者的权责不明确。其结果是一方面政社不分，使得政府对非政府组织在行政上表现为“超强控制”，另一方面，表现在产权上的“超弱控制”。管理者同政府博弈的结果是，一部分管理者利用政府产权的“超弱控制”形成事实上的内部人控制来谋取个人利益，同时又利用政府行政上的“超强控制”推脱责任，转嫁风险。因此，非政府组织由于产权不明，不能对内部人形成有效的激励。四是缺乏报酬激励。目前，在我国非政府组织中，绝大多数高层管理者的报酬是工资加奖金，其收入与业绩并不挂钩。报酬制度的激励作用较少，同时，组织中的报酬基本上是物质方面的报酬，缺少对组
36、织管理人员的精神激励。这种报酬制度只会造成代理人在追求自身效用最大化的同时，不惜牺牲委托人和其他利益相关者的利益，甚至违背组织的使命。五是缺乏竞争激励。社会团体登记管理条例规定我国的社团实行“分级登记，分级管理”的管理模式。其中的“分级管理”要求社团活动的空间不能超过其行政管理区域，从而造成社团之间互不干扰、互不竞争的局面。二是在同一行政区域内，不容许设立相同或相似的社团，人为地制造了社团的垄断地位中华人民共和国国务院社团登记管理暂行条例，1998,10,25组织管理上的问题导致我国非政府组织缺乏竞争激励。5.2 基于目标管理的人员绩效管理模式 绩效管理是管理者确保组织成员的工作及其产出能够与
37、组织目标保持一致的过程，是赢得竞争优势的中心环节所在。绩效管理是以目标为导向的，管理者与组织成员在确定目标、任务要求以及努力方向达成共识的基础上，形成利益与责任共同体，共同制定并促进组织与个人努力创造高业绩，成功实现组织目标的过程。绩效管理已成为一种重要的管理职能，是组织实现战略目标的重要手段与途径。实施绩效管理要明确总体目标，把握关键指标，注重绩效提升。部门的关键业绩指标要支撑、保证组织总体目标的实现，人员的关键业绩指标要支撑、保证本部门关键业绩的实现，这样才会形成合力，保证组织正常运转，实现总体战略。因此，基于目标管理的企业员工绩效管理是一种有效的绩效管理模型，对该模型的研究具有重要的实用
38、价值【l】。目标管理。目标管理(Management by Objective，MB0)是一种有效的管理方法。目标管理方法是由美国管理专家德鲁克(Peter Drueker)博士于1954年在管理的实践提出的。目标管理通过一系列管理活动实现。1绩效目标设定。在目标管理中，绩效目标设定，实际上是上下级共同确定各个层级所要达到的绩效目标，在实施目标管理的组织中，通常是上级评估者与被评估者一起来共同制定目标。例如某非政府组织单位，工作对象的指标由单位负责业务的领导确定，而在部门进行绩效管理过程中，工作人员的个人目标就是由部门领导和每个工作人员根据实际情况共同制定的，各人的目标根据具体情况有所不同。当
39、然，无论个人目标相差多大，都要遵循目标的明确性和具体性原则。2 绩效管理。绩效管理在非政府组织的管理中具有核心控制作用。是组织实现战略目标的有效控制手段，其重要性引起越来越多管理者的关注。绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的商业企业所采用，也被越来越多的非政府组织和机构所重视。绩效管理将是中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理制度体系。传统的绩效考核往往忽略了绩效管理的过程绩效考核与绩效管理并不是等价的绩效管理(Performance Management)是指为了达成组织的目标通过持续开发的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理从广
40、义上说包括绩效管理的基础性工作、绩效指标的设定、绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈和绩效考核结果利用几个环节：从狭义上说绩效管理通常被看作一个循环这个循环的周期通常分为4个步骤：制定绩效计划、实施绩效评价、提供绩效反馈和指导绩效改进。基于目标管理的企业员工绩效管理模型是一个循环系统如图6-1所示。这个循环系统从设定企业总体战略目标开始经过循环最终叉回到这一点。这一系统可以充当目标制定系统。从企业总体战略目标(步骤1)各个部门的特定目标(步骤2)，上司为员工拟定目标(步骤3)。员工和上司协商后制定的个人目标(步骤4)被先后确定。同时，这一系统也可以充当企业绩效管理系统。在这个系统中的前
41、4个步骤，也就是依次制定了各个主体的绩效衡量标准作为对各主体进行绩效考核的依据。组织总体目标组织绩效标准监视中心部门分解目标部门绩效标准管理者确定的目标与绩效标准目标执行过程绩效中期监控按照目标对人员进行绩效考核全程人员绩效管理人员协商的目标与绩效标准图5-1 基于目标管理的全程人员绩效管理模型在图5-1中。基于目标管理的企业员工绩效管理模型这个循环系统最大的特征是：由员工来制定目标后与上司进行讨论、回顾和修改并最终形成使双方都满意的、经过修正的员工个人制定的目标(步骤4)。员工在设定目标的同时，还必须制定达到目标的详细步骤。这一过程同时也制定了企业整体绩效的衡量标准、部门以及员工个人的绩效衡
42、量标准。在这一期间考核时。由于目标数据已经可以取得因此可以经过中期考核来评定员工个人完成目标的程度(步骤5)。在绩效考核期间，当取得新的数据或其他方面数据时，可以修正目标。在一个评估期间结束时(通常是6个月或1年)，员工用他所能得到的实际数据对他所完成的工作进行自我评估“面谈”即上司和员工一起对员工自我评估结果进行检验，并回顾企业的绩效情况回顾员工工作与企业工作之间的联系(步骤6)。5.2 基于前沿面的非政府组织人员的评价模型假设某非政府组织可供分配的部分是一定的，在分配中需要考虑不同工作人员的贡献是不同的，因而获得的激励也应当是不同的。与营利性企业不同，非政府组织运营的收益并非完全是本组织人
43、员创造的价值，这里为了分析，不是以营利性企业用的利润来反映，而是用非政府组织可分配部分，或者是运营成本中的人力成本来代替实现的目标，使前提条件简化。在确定非政府组织人力成本的分配总额后，再结合岗位测评的结果，根据岗级调整系数()把收入具体分配到各个不同岗位；最后再对工作人员个人的绩效考评。5.2.1 关于岗级调整系数的确定1、关于的确定。有两种方法可以确定岗级调整系数。其一，按重要程度把企业中所有岗位排序，并确定各自的权重，i岗位上的权重即为i岗位上岗级调整系数。显然，。其二，找出某一核心岗位作为参照岗，并确定其基本分值，其它各岗位对应基本岗打分，则各岗位的分值除以企业所有岗位的总分值即为该岗
44、位的岗级调整系数。因为非政府组织中各岗位的重要程度是一个相对的概念，本文认为决定岗位重要程度的因素主要有两个，其一是该岗位对组织的“效益的直接贡献率”，其二是由“该岗位与组织其它岗位的关联度r”决定。所以在具体确定岗级调整系数时，借鉴了模糊集合的取值为区间值”的权重定量化处理方法。其基本方法如下:首先，由专家评价方法确定各岗位权重的区间数取值集合，因为各岗位是由反映岗位特征的指标体系决定的取值区间。在此基础上建立模糊集合A“相对评价重要程度”。隶属度表示第i个岗位相对评价总目标的相对的隶属程度。的计算公式为 （6-1） （6-2）其中， ，k为组织总的岗位数，为组织中与第i个岗位有直接联系的岗
45、位，。为乐观系数，。表示决策者是乐观决策者，表示决策者是悲观决策者。其次，对评价岗位的相对重要隶属度，作归一化处理，求各评价岗位的定量化权重，的计算公式为 （6-3）又因为，则有: （6-4）5.2.2 关于每位员工相对绩效的评测。根据各项非价值指标如工作强度、工作心理、工作环境、工作纪律、工作业绩等对i岗位上所有工作人员进行业绩考评并打分，求出i岗位上所有人员工作业绩与i岗位的理想业绩的差异程度。第一步，建立工作人员绩效考评的指标体系(详见第五章)。，k表示模块的数量；表示每个模块中包含的指标项；， (如图6-1所示)。人员绩效批评价指标体系评价指标1评价指标2评价指标m评价指标评价指标评价
46、指标评价指标评价指标评价指标图6-2 非政府组织人员绩效评价结构图对考评指数体系U而言，不同的岗位，其指标项应有差别。对于个别岗位，在同一级指标模块中，还可以通过一些加、减分因素作为严重事件时的调整项。另外，在每一个一级指标模块中还包含了若干个指标项。在此，本文按绩效考评的惯例，对二级指标进行定量化。量化指标如表6-2。表6-1 定性指标量化表评语很好 好 较好 一般 较差 差 很差得分100 90 80 70 60 50 40针对某评价指标模块k，设为同一岗位员工在指标下量化的定性向量，对评估指标值可作如下单位化处理，令 （6-5）第二步，计算各子集单位化业绩矩阵。根据业绩指标的不同属性，把评估集U分成 m个子集模块，满足； 第k个子集含有个评价指标，如图4.3所示。第k个子集对应的评估指标矩阵，其中为员工在第k个子模块下的评估结果。利用公式可以得到诸子集单位化的业绩指标矩阵： （6-6）第三步，确定i岗位的理想工作业绩和最劣工作业绩状态。在各子集中，利用优势前沿面和劣势前沿面建立理想点和最劣点，他们的标准化的指标为 ， （6-7） ， （6-8）和为子模型的理想点和最劣点的行向量。第四步，确定权重分配。因为对员工考评所采用的许多指标特别是一些主观指标都是一个相对的数值，其权重并不是绝对
