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1、卓越绩效管理模式导入工作如何更好的结合企业实际 2009-11-25 14:53:38 浏览次数:140我们知道，“卓越绩效模式”是当今世界上最前沿、被证明行之有效的组织绩效管理方式。 世界质量泰斗朱兰博士认为波多里奇卓越绩效准则是关于TQM内容的最广为接受的定义，因为卓越绩效模式使TQM实践标准化和具体化，卓越绩效帮助美国企业真正实施了全面质量管理（TQM)，通过持续改进，提升管理成熟度水平。 卓越绩效模式之所以行至有效，一是它总结了世界级企业价值观、管理经验及失败教训，成为任何规模、任何类型企业可以借鉴，少走弯路；二是它提出一整套系统管理思想及管理框架，为企业经营者提出了治理公司应当思考的
2、问题，我们看到卓越绩效准则提出了诸多问题，却没有指出具体的方法，因此我们说，卓越绩效模式是一套“经营哲学”或“公司治理之道”，而不是武功里具体的一招一式，企业要获得长期经营业绩，就是要在治理之道下开展适合自己的创新活动甚至是一场变革，而不是简单模仿、照搬，要做到这点，我提出以下几个论点供大家研讨： 一、质量始于教育、终于教育日本质量管理大师石川馨博士的名言“质量始于教育、终于教育”被誉为日本企业成功背后最大的推动力，也是导入任何先进管理思想及方法的入手点，卓越绩效模式的导入首先要抓好教育及培训，从大多数推行卓越绩效企业的最佳实践来看，教育培训的难点主要在于对不同层级人员的参与程度及影响深度。卓
3、越绩效模式涉及了公司全面经营管理，影响到公司上上下下各个层面，因此推行卓越绩效人员的参与程度是基础，对卓越绩效的兴趣及认知程度是关键，直接影响到后续对管理改进工作的热情及投入。卓越之路的第一步一定要迈得扎实，不要应付差事，因此首先理念第一重要，要将卓越绩效的教育培训当成对公司的一次“洗礼”，是管理层开阔视野、转变观念的契机，在这一前提下，需要针对不同层级人员采取不同方式策划针对性、多样性的培训，达到不同的效果，详见表一推进活动针对对象推动方式及预期成效备注策划不同层次的 宣贯培训高层举办、参与卓越绩效专题沙龙及专题研讨，聘请专家学习交流，答疑解惑，开阔视野。中层骨干参与标准研讨训练营，解读 “
4、卓越绩效”内涵，具案例、找差距。 基层员工邀请外部专家洗脑及内部造势引导，方式宜生动活泼且晓以利害策划有针对性的 学习交流行业先进“全面整体学习”与 “小而精”的主题学习相结合，标杆学习方式建议多考虑后者非行业标杆策划推行活动全员推行启动宣誓会、BBS主题论坛、卓越绩效问答小册子、标杆企业经验分享知识库、知识竞赛等等 表一 卓越绩效模式教育培训方式而培训、教育无论采取什么形式及方法，一定要体现结合企业实践解读卓越绩效模式，例如在帮助客户解读卓越绩效“战略”类目时，我们与客户一起精心策划，进行战略研讨时，先播放与“战略”相关的中外战争短片，再通过顾问解读战略的实质，与卓越绩效要求联系起来，然后提
5、出与客户企业相关的战略问题，组织骨干研讨、点评研讨成果，激发管理层的参与与思考，同时进一步理解了卓越绩效的理念和要求。二、诊断把脉，建立基准，识别关键问题依据卓越绩效准则标准及评分方法，通过自我评价或外部诊断确定企业现阶段的基准，这一步骤需要认真细致地、实事求是地进行客观评价，包括企业的优势及改进机会，综合评分结果及成熟度评价。对于处于推行初期的企业，可以借助外脑每年进行一次全面“体检”，并进行三年连续的比较分析。对于较大型跨区域跨行业的企业，可以由总部组成的评审专家组分别进行，最后作出全集团综合评价及分区域分事业部的诊断报告。通过外脑解读诊断报告，提出全面解决方案建议及本公司专家团队的研讨，
6、确定公司改进的重点内容及优先顺序，此阶段需要高层的亲自参与，原则是要抓住一两个关键问题突破，每年有不同重点，做好三五年的规划，这样既能打持久战，又不好大喜功、面面俱到，造成精力分散、员工疲于应对。这阶段的难点是一定要将卓越绩效推进重点与公司高度关注的业务重点结合起来，避免造成“两层皮”，最后导致企业高层对卓越绩效实施结果的评价是“对企业没什么影响”的结论。三、系统推进、注重创新成立卓越绩效推行委员会或卓越绩效项目办，按照项目管理的方法进行管理无疑是最佳方式，根据改善重点组成若干跨职能项目组，挑选充满热情、了解准则、精通业务的精英团队是项目成功的保障，把他们变为“卓越绩效的狂热者”，公司无疑是借
7、助于这一过程积累了巨大财（才）富。同时，通过系统推行方法，如立项、目标承诺、项目例会、奖惩措施、督导培训、成果发布、分享学习等多样性手段促进项目成效及挖掘具有企业特色的创新方法并通过知识管理系统推广传播。四、培养自评师队伍，打造明日之星有句古话叫“罗马不是一天建成的”，要将卓越绩效作为公司百年大计而不是一时热血沸腾之举，需要有一批精锐部队维护及持续改进卓越管理系统，这批人要采取“内外兼修”、“实战锻炼”的方式培养，即在通过承担项目课题、参与内外部评审、培训交流、激励认可促进人才的快速成长，使之一方面逐步成为公司业务的中坚力量，同时成为“追求卓越、持续改进”的倡导者及实践者。导入优秀管理模式追求
8、卓越绩效卓越绩效模式是一个集成的现代质量管理理念和方法,是世界公认的提升企业竞争力的优秀管理模式。追求卓越绩效已成为21世纪企业管理的主要发展趋势。 卓越绩效模式源自美国波多里奇国家质量奖的评奖标准。2004年8月30日,国家质检总局发布了GB/T19580-2004卓越绩效评价准则和GB/Z19579-2004卓越绩效评价准则实施指南,标志着“卓越绩效模式”在我国的推广进入到了一个新的阶段,也标志着我国质量管理工作经过TQC、ISO9000,进入了一个进一步与国际接轨和提升国际竞争力的新阶段。国家标准卓越绩效评价准则包括领导,战略,顾客与市场,资源,过程管理,测量、分析与改进和经营结果七部分
9、内容,要求企业确定使命、愿景和核心价值观,制定企业战略目标和战略规划,与相关方建立良好的合作关系,加强人力资源、财务资源、基础设施和技术信息资源的管理,实施过程控制,改进整体绩效,并取得显著的经营成果,为利益相关方创造平衡的价值。 卓越绩效评价是一种成熟度评价,分为22个评分项,共计1000分。要实施卓越绩效模式,最重要的就是在实施培训的基础上开展自我评价,由具备资格的自评师,按照标准要求的七大部分内容,对企业管理的现状及当前水平进行评价,挖掘出企业的主要优势,找出主要改进机会,梳理发展思路与管理模式,以便优势再优,改进劣势和不足,赶超竞争对手和标杆水平,使企业在激烈的市场竞争中获胜。 下面笔
10、者就标准的七部分内容谈几点认识和体会: 领 导 企业的高层领导应当基于发展历史,结合建筑行业的特点,建立企业的使命、愿景和核心价值观,使之具有逻辑性和层次感,并增强与员工、供方和合作伙伴的双向沟通,增强对企业法人治理结构的建设和完善,加快向现代企业制度的过渡。应当建立清晰的授权机制、创新机制,营造全员学习氛围,建造学习型企业,具备快速反应的能力和灵活性,进行守法和诚信经营。建立横向和纵向的全面、系统、多层次的关键绩效指标(KPI)测量系统,以集中的界面进行显示和监测,并优先选择部分至关重要的指标进行自身、竞争对手和标杆的绩效分析、预测和对比。 在环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产等方面
11、,要建立体现持续改进的目标值,做卓越的企业公民。设立有关道德行为的测量方法和指标,制定公益支持计划并定期实施,对支持公益事业的结果进行测量分析,确定未来公益支持的方向。 战 略 战略管理包括战略制定和战略部署。应努力实现由基于经验的传统的战略管理向基于事实和数据的现代战略管理的根本转变。 战略制定的科学合理,会使企业走向辉煌。战略是对未来的纲领性行动谋划,明确企业的发展方向,指导战术的实施。企业应当明确战略制定的流程、步骤和方法,通过应用PEST(P-政治,E-经济,S-社会,T-技术),环境五力分析(现有对手竞争力,购买者议价能力,供应商议价能力,潜在竞争者的威胁,替代品的威胁),SWOT分
12、析(S-优势,W-劣势,O-机会,T-威胁)等科学方法,充分分析内外部环境,包括顾客与市场的需求及期望,竞争环境和竞争能力,可持续发展的要求等,策划产生战略方案。要基于使命、愿景和核心价值观,以及对建筑市场容量和竞争态势的具体分析,均衡地考虑长短期的战略挑战和机遇,确定企业在战略规划期内的逐年战略目标值,不仅包括经营收入、利税与合同额,还要均衡地考虑各相关方的利益,使顾客、工程分包商、劳务分包商、材料设备供应商、合作伙伴价值互利共赢,共同发展。 企业应将中长期战略方案和战略目标转化为具体的专项规划,包括关键的人力资源计划,并配置资源实施这些规划,建立关键绩效测量系统监测其实施进展,预测关键绩效
13、并与竞争者的预测绩效及标杆相比较。 顾客与市场 企业应对现有顾客和潜在顾客的需求、期望、偏好及其对购买决策的重要性进行科学、系统的调查或归纳,这有利于准确一致地确定各类顾客的需求和期望,并据此建立差异化的顾客关系。替顾客着想和真诚服务顾客,与顾客共同成长,共同开拓事业空间。转变观念,收集、整合有关顾客投诉(抱怨)数据和信息,建立相关绩效指标,用于测量顾客投诉的处理效果、效率,如:投诉处理周期或及时率,投诉处理顾客满意率,有效地利用投诉信息来改进产品和服务质量。设计顾客满意度调查问卷,综合分析顾客满意度信息,监测顾客忠诚度,向先进企业了解满意度和忠诚度测 评的方法和效果,使测评方法更加科学合理,
14、使测评结果更加适应于企业市场发展战略。 资 源 企业要健全人力资源工作系统,迅速由传统的劳动人事管理向现代人力资源管理转型,建立以人为本的人力资源工作系统,整合人力资源管理,完善职位说明书,进行薪酬调整和对比,制定富有竞争力的薪酬方案,实现组织内部、外部无边界的沟通和知识分享。培训需求调查要面向员工,促进员工的学习和发展,评价培训的有效性,建立一个综合的、多时间点的培训有效性评价体系,对培训投入产出进行恰当评估。要建立企业职位晋升渠道,全面系统地对员工建立量身定制的职业发展规划,包括:主动帮助员工根据自身特点和发展方向,建立个人职业生涯发展目标,确保员工个人潜能的发挥和职业发展顺畅。应当广泛开
15、展以座谈会、书面、电子信息等多种方式的员工满意度调查,调查对象应该有代表性,内容可包括员工对企业的期望、个人的职业生涯、发展空间、搭建的平台、环境、薪酬、文化等方面。 在财务资源方面,应当实施全面财务预算管理,不断拓展融资渠道。基础设施资源要关注机械设备的更新改造,提出相关方案,制定大型机械设备事故应急救援预案。技术资源要收集与国内外同行业先进水平以及标杆企业进行比较分析的依据资料,研究开发新产品、新技术,并迅速转化为生产力。相关方关系资源要加强供应链管理,构建战略伙伴管理的平台和机制。信息管理资源方面要建立信息获取渠道,识别和开发企业内部以及竞争对手和标杆企业的信息源,要制定信息化建设规划,
16、建立关键供方及顾客进行业务沟通、合作的服务系统,如电子商务系统,在数据、信息和知识的完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性和保密性方面,要有系统的保证、测量和改进方法,如建立有效的防火墙、实施数据及时备份以及灾难恢复计划等。要加快信息化建设规划的实施步伐,开展系统的信息与知识的收集、分析、积累和共享管理工作,从而在信息化方面有效地支持企业整体发展战略的实施。 过程管理 在施工过程管理方面,应通过标书评审、合同评审和施工前的项目管理策划,识别价值创造过程和支持过程及过程接口,有效地利用新技术、新工艺,对过程进行系统的策划和设计,设立可测量的关键绩效指标(KPI),监测和控制过程的实施。要对关键支
17、持过程及要求进行系统的识别和界定,增强负责支持过程的部门的内部支持、服务意识和行动,并致力于过程的测量、分析和改进。要系统地统计由于缺陷、返修、维修等产生的费用与预防缺陷或返修而投入的费用,并进行质量成本分析,使过程整体成本最小化。 测量、分析与改进 企业应当建立整合的关键绩效指标(KPI)系统,包括定义、公式、数据来源、收集周期、收集人等,以利于监测日常运作及绩效并驱动改进。要对战略目标实现情况进行系统的评价分析,应用趋势图、饼分图、柱状图等方法,提高可视化程度,以利于决策的有效、快捷。在日常工作中要养成用数据的习惯,在绩效分析时要养成用图表的习惯。应当选择急需改进的关键绩效指标(KPI),
18、获取竞争数据、标杆数据及其最佳实践,在企业内部系统地推动比、学、赶、帮、超的标杆学习(Benchmarking)活动。要建立合理化建议管理制度,包括建议的提出、评估、激励等方面的流程,广泛开展群众性的QC小组活动,群策群力,持续改进整体绩效。 经营结果 建立和完善经营结果指标(KPI)测量系统,收集整合顾客和市场的结果,财务结果,人力资源和其他资源的结果,过程有效性结果,组织治理和社会责任结果等方面的绩效数据及对比数据,以更好地分析竞争地位,明确改进和创新的重点。 卓越绩效评价准则标准是国内外优秀组织追求卓越的成功经验的总结,对企业的经营管理具有前瞻性和引领性,充分体现了现代质量经营的管理理论
19、和方法。该标准具有权威性和广泛的影响力,是构建企业差别竞争优势的主要因素。有的企业认为已在同行业领先,但依据卓越绩效标准进行自我评估后,才发现自身仍有很多可以改进的空间。有的企业认为卓越绩效标准的要求都已做了,但经过自我评估,认识到还需要将已做的工作进行整合、改进和创新。一个卓越的企业不是没有问题的企业,而应该是能不断发现自己的改进机会,持续进行改进的企业。 目前建筑业竞争越来越激烈,有机遇,更有风险和挑战,如资源短缺、利润空间越来越小,技术开放和创新能力较弱,高素质员工的大量短缺,防风险能力较低,竞争者的威胁等。为了企业的生存与发展,必须强化全员、全面、全过程的全面质量管理,实现流程再造,向
20、着更高的目标奋进。千里之行,始于足下。我们只有实施自我诊断,不断透视自己,并与竞争对手、标杆企业对比,才能燃起激情、热情,能动地改变自己。我们相信,通过循序渐进地导入卓越绩效准则这一优秀的企业经营管理模式,企业会有更好的效益,更大的发展如何有效导入卓越绩效模式一、激烈的全球竞争催生大质量的概念 随着全球化竞争的加剧，绝大部分企业都会感觉到质量管理不应该局限于质量部门，仅仅关注产品质量的传统质量管理思想已经越来越难以适应激烈变化的环境。1992年，质量管理大师朱兰博士首次提出了“大质量”的概念，认为质量管理已经从关注产品的质量，发展到关注组织所有过程的改进，同时，他也指出二十世纪是生产力的世纪，
21、二十一世纪则是质量的世纪。在此理念的影响下，现代质量管理思想，已经从关注产品检验、关注生产控制、关注产品设计发展到关注组织整个运作过程的改进，乃至关注组织的整体经营质量管理；从单一地关注客户的满意，发展到关注客户、股东、员工、社会和相关方的整体利益的平衡；从被动地适应变革，到主动地寻求持续改进。 正是在这种大质量概念的影响下，ISO组织在制订ISO9000：2000系列标准的过程中，更强调了领导作用、全员参与、过程的方法、系统方法和持续改进等，将质量管理从单一的针对产品的管理手段发展到针对组织整个运作流程的管理方法，质量管理的范畴大大地拓宽，从而将以前质量管理局限在质量部门的观念得以彻底的颠覆
22、。 在此发展趋势下，为了有效地落实大质量的概念，大质量思想必须渗透到企业的各个部门和各个层次，并追求过程和结果的统一。它不仅涉及到企业产品所拥有的固有质量，更注重一切可能影响到相关方满意、核心竞争力的质量特性，包括了环境、资源利用、技术创新、信息安全和社会责任等方面，从而树立一种可持续发展和追求全面协调的质量理念。二、推行卓越绩效模式落实大质量的思想 在不少的企业里，质量问题虽然得到高度重视，但往往仅限于关注产品质量本身，质量管理负责人的职责重点还在于产品不出问题，引入适用的技术手段、加强控制、规范流程、消除“不符合”事项，以保证客户满意。但是涉及到顾客和市场为中心、质量成本、系统化测量分析和
23、绩效管理等方面，往往不能得到满意的答案。另一方面，企业的质量管理负责人又抱怨质量工作得不到支持和重视，质量负责人往往需要在质量标准和准时交货之间左右为难，质量负责人工作最辛苦却得不到公司上下的认可 究其上述原因，很多是因为质量管理负责人缺乏质量战略思考，未能将质量管理与企业的经营战略紧密结合起来，高层领导也未能充分发挥领导作用，使质量管理体系成为企业战略目标实现的途径和保证。殊不知，质量管理体系只有在战略的执行中起到主导作用，保证组织战略方向和经营目标的实现，平衡组织的相关利益方，才能真正地落实“大质量”的思想。 当然，“大质量”概念的导入及发展，必须有一套模式和方法来加以保证，否则将无法评价
24、其效果及其成熟度。八十年代企业提倡全面质量管理，九十年代推行ISO9000，进入二十一世纪后导入“卓越绩效模式”已经成为一种最新且行之有效的发展趋势。 “卓越绩效模式”是美国波多里奇国家质量奖的准则，现在已成为一个国际性的重要管理思想和方法，世界上80多个国家和地区已经参照采用，因此，企业采用后也能够获得国际公认。企业通过有系统的自我评估方法，能够发现自身与准则之间的绩效差距，从而在管理实务上进行改善，以达到卓越的绩效水准。同时，企业也能够利用过去在ISO9000、全面质量管理、业务流程再造等管理方式上取得的经验，为将来引进先进管理系统做好准备，例如平衡计分卡、六西格玛等，从而达致畅顺无阻的“
25、大质量”管理体系。三、如何有效地推行卓越绩效模式 卓越绩效模式是一套系统化的评价工具和方法论。成功地推行卓越绩效模式，可以借助资深的专业咨询机构的辅导（如清溢和衡咨询公司、香港生产力促进局等），在循序渐进的思路指导下，从以下几方面入手准备：1.培训 培训对象包括企业的高层领导、各部门负责人和项目小组成员，使他们系统地了解卓越绩效模式的框架、价值观、主要内容和评分方法，便于以后按照该模式要求在企业内部有组织、有系统地推行该项工作。2.评估 按照卓越绩效模式的标准要求，评估企业的质量管理和经营现状。评估工作可以通过管理层面谈、员工调查、专注小组反馈、文件检阅、现场考察等方式进行，目的在于找出企业自
26、身的优势、劣势和绩效差距，寻找改进的方向。3.改进 根据评估报告结果，企业应制定、实施持续的及具突破性的改进措施，指导并协助员工取得更出色的绩效和更高的评估分数。为了落实这些改进措施，企业需要制订具体的改进计划，详细描述项目的目标、范围、实施方法及里程碑，然后测量与检讨改进成效。4.再评估 各项改进措施成功落实后，企业可以根据卓越绩效模式的标准要求，再次评估企业的经营管理状况；根据再评估结果，再次制定并落实有关的改进措施。5.交流 企业可以与行业内标杆或获奖企业进行有关的交流活动，学习其优势，分享参赛经验，以便为改进和参赛做好充分的准备。6. 参赛 各项准备工作都完成后，企业可以根据需要参加各
27、类质量奖的申请，如全国质量奖、广东省质量奖、深圳市市长质量奖或香港质量管理奖等，以便于了解自身质量管理的水准及赢取社会的认可。一位质量管理专家说，深圳市市长质量奖褒奖的不是优秀企业，而是优秀企业中的卓越企业。作为境内外上市的高速公路投资建设管理企业，公司的综合经营业绩一直处于同行前列。探索一条基业长青之路 2006年，时值深高速十年华诞，公司业绩再创历史新高，引来业界与资本市场好评如潮，在成绩面前，公司管理层保持着清醒的头脑，董事长杨海在司庆筹备会议上提出了三个发人深省的问题：“深高速是不是优秀的企业？深高速依靠自己的努力，取得成功的事有多少？深高速还能不能继续保持优秀？”一石激起千层浪，这三
28、个问题在公司内部引起了广泛的讨论，大家认识到：过去的成功，有深高速人的辛勤努力，也有偶然因素，其中，深圳经济的高速发展、高速公路在中国的高速发展，这两个大环境，为公司成长提供了沃土。这种环境，就像一位著名企业家说的那样：“风大了猪都会飞”，公司面临且要解决的问题是：风小了我们还能飞吗？深高速，怎么才能不步当年深圳那些“明星企业”变成“流星企业”的后尘？经过讨论，杨海董事长的抛问得到大家的回应：良好的发展机遇总有收窄的一天，深高速必须有坚强的内在驱动力，才能保持持续地腾飞。使命与责任，促使深高速人不敢懈怠，也就是在这一时期，公司管理团队接触了卓越绩效管理模式。负责质量管理的公司管理者代表副总裁周
29、庆明形容说：“我们对卓越绩效模式可以说是一见钟情，这个模式虽然是洋模式，但它凝聚了现代管理大师的理论精华，同时集合了国际上著名企业的管理实践，它的核心就是通过价值观的培育，通过持续的顾客关注，实现持续改进，持续发展。这正是我们要的。”公司管理层经过深入研究后发现，卓越模式的11项价值观与深高速业已形成的文化契合度较高，只不过卓越绩效模式更为系统，更为明确。比如说以顾客为导向的价值观，深高速的成长就是市场的产物，它是全国第一家按市场化规则开发经营的高速公路企业，多年来，深高速倡导的也是市场导向的文化，以社会分工需求为发展指向，充分了解并满足顾客需求。深高速多年来强调的“好的企业必须有一个好的领导
30、团队，有一支进取奉献的员工队伍，有一个明确的可实施的发展目标，有一套科学的系统的管理方法，同时需要营造适合企业发展的良好的内外环境”等等，这个思路与卓越绩效模式的11项价值观不谋而合。虽然深高速的管理理念和方法还不够系统和全面，但是已具备导入卓越绩效模式的基础和土壤。经过反复研究，公司上下清醒地认识到：提升管理、追求卓越是企业长青的基石。管理层提出以卓越绩效模式来完善深高速的管理，进而促进企业的持续改善和发展。2006年8月，公司董事会做出了“用三年时间，导入卓越绩效管理模式，提升公司管理水平” 的决议，从而开启了推行卓越绩效管理模式的历程，公司踏上了从优秀走向卓越之路。真做，不走过场 决定导
31、入卓越绩效模式后，深高速的管理层多次强调：真做，不走过场。这句话，在2009年8月市长质量奖评选结果揭晓后，再次被杨海董事长、吴亚德总裁提起。深高速导入卓越绩效管理模式的目的不单纯是为申奖，而是希望通过这一模式能切实提高公司的管理水平，促进公司的可持续发展，这是公司导入卓越模式的原则和基本立场。回顾三年导入过程，每一步都比较扎实有效，这是因为“真做，不走过场”的工作指导思想起了决定性的作用。公司并没有聘请一个专门的咨询机构进行一系列的包装，而是由公司自主成立专门的机构，从高层领导开始，组织进行全员的宣贯学习。公司给300多名管理系列员工每人派发一套管理大师德鲁克的著作，同时就卓越绩效模式与深高
32、速如何结合等问题进行了系列的学习讨论。推行任何一项重大的变革，光有领导的热情和号召是不够的，是必须得到全员的理解和参与。公司全体中层以上管理人员从研读世界级管理大师德鲁克的著作开始，充分感受卓越绩效管理模式对于企业组织的魅力，在取得初步理论研究成果之后，管理层惊喜地发现：卓越绩效管理模式是组织“通向持续成功的金桥”，企业不再需要“摸着石头过河”！自此，公司导入卓越绩效管理模式的冲动与热情达到空前境界，为公司导入卓越模式“动真格、真做”打好了理论与思想基础。公司的导入工作从研究评价标准背后的理论开始，然后将评价标准成为公司内部的可执行的管理标准。“只有把别人有用的东西变为自己的东西，才算把别人的
33、东西学会了。”董事长杨海如是说。导入卓越模式实际上是一个解放思想的过程，是一个观念更新的问题，这也是最难的一件事了。公司用三年时间，全员的思想观念发生了巨大的变化，特别是对顾客的认识，对公司存续价值的理解及公司核心价值观的确立等方面，认识体会得尤为深刻。公司从产品与顾客开始，认识自身存续的价值，确立科学的核心价值体系。公司首先研究产品能够给顾客创造什么样的价值，认识深高速“为什么活着”。通过精心设计，将卓越模式“以顾客为中心”的核心价值理念，系统地融入到公司的核心价值体系之中。这是公司成功导入卓越模式最关键的一步。在将卓越模式的11项核心价值观的标准要求转换成为公司的工作体系的过程中，这项工作
34、如果聘请专业的咨询公司，恐怕也要二三年的时间才能完成，而公司完全通过自己员工的不懈努力，只用一年时间就实现了这一目标。谈起体会，员工深有感触地说，因为我们是在扎扎实实地真做，用心理解，才真正实现了洋模式与公司实践的有机融合。三年来，很多员工主动放弃了休假，加班加点更是家常便饭，他们一心扎在这项工作中，将原来的系列管理制度成功转为标准化的管理体系。副总裁周庆明说，在最初的工作中，因为管理小组成员的全身心投入，曾有人说他“简直是疯狂”，但最后，随着学习理解的加深，随着工作的逐渐推进并初显成效，其他人也加入到“疯狂”的行列。 由优秀迈向卓越导入卓越绩效模式后，公司首先将引导组织成功的基因列为关注的焦
35、点并转化为公司内部可以执行的文件，做实战略策划与过程控制，为公司“怎么样活着”设计一套方法体系，即：使战略策划的结果能够支撑公司核心价值体系，使战略展开过程的有效性能够支撑战略落地，从而构建了“核心价值体系统领组织战略，战略展开的过程方法体系指导经营活动，经营活动的有效性支持战略落地”这一具有深高速特色的卓越绩效管理模式。公司为了不断推动卓越模式运行的深入与成熟，将方法体系转化为落实目标的行动体系，并坚持持续改进。关注经营活动的每一个细节，在细节中养成追求卓越的习惯，培育深高速的卓越文化。首先体现在核心价值观的提升。通过对卓越绩效管理模式的学习，对公司存续价值的分析，公司提炼出了完整的价值观系
36、统：“让社会运输效率更高，让公司创造财富能力更强，让员工有成就并健康快乐”，公司的使命是“建管优质高速公路，提高社会运输效率”，公司的愿景是“成为公路行业及基础设施建设领域的标杆企业”，这套体系是在凝聚公司上下的共同智慧、传承公司优秀文化、依据卓越绩效11项价值观基础上建立的。其次是完善了有效的治理机制。经过十几年发展，公司已形成了一个有效的“三权四会”法人治理关系和治理文化。公司采取各种措施提高董事会运行的有效性，率先引入独立董事制度并注重发挥独董作用，确保董事的知情权和信息对称，不搞“花瓶”，不走形式。作为两地上市公司，公司始终坚持“就高不就低”的原则，遵守香港和国内要求最高的“最佳管治守
37、则”，管治水平得到显著提高。2006年11月，在香港董事学会与香港城市大学发表的“香港上市公司企业管治水准报告”中，公司与汇丰、港交所、中电、中银国际等公司入选为“十大最佳企业管治公司”，这是该报告发表以来首次有国企入围；2006年至2008年，公司连续获得香港会计师公会“最佳企业管治资料披露大奖”中H股上市公司组别“白金奖”和最高奖项“钻石奖”。深高速始终坚持以顾客为中心的经营思想。注重塑造和贯彻“以顾客为中心”的文化，关注顾客需求和期望的满足，积极聆听顾客的声音，并将其引入到经营的各个环节；通过“顾客需求对策矩阵图”将顾客的需求和期望，延伸为对“策划设计”、“投资开发”、“工程建设”、“养
38、护维修”、“收费结算”等关键业务过程的要求，保证了顾客契合度的提升。同时，始终坚持以员工为本的经营理念。公司提出了“让员工分享公司发展成果”的理念，营造“诚信勤勉、快乐工作、和谐共赢”的文化氛围。建立了以顾客和业务改善为导向的员工绩效管理体系和薪酬激励体系；围绕公司战略目标和个人成长的需要，建立了多层次的员工培训体系，搭建了各层级人才实现事业梦想的舞台，实现了员工的个人发展和组织目标实现的有机结合；通过设立互助基金、再就业鼓励金、关注员工再就业能力的培养等举措，促进了员工契合度的提升。公司还非常关注供应链员工，针对承建商劳务工欠薪问题，采取将劳务工工资支付作为义务写进施工合同，一旦发现违约，直
39、接从施工方履约保证金中支付劳务工资等办法，保护劳务工权益，这一措施实施以来，公司所有项目均未发生承建商拖欠劳务工工资现象。坚持持续改进工作系统和过程方法。公司以ISO9000为基础，将卓越绩效模式的11项核心价值观与标准要求融合为公司内部可执行的文件和标准，建立了全面的质量控制体系；围绕顾客的需求与期望，持续优化和设计工作系统，在项目策划、投资决策、工程建设管理、公路养护管理、营运管理等各方面，制定了科学的制度、流程和规范；同时，设置关键绩效指标，进行定期的测量、分析和改进。这些科学规范的过程管理体系，促进了公司管理水平的提升和绩效的改善。实施卓越绩效模式促进了业绩的持续增长。截至2008年底
40、，公司所辖公路资产规模增长速度列行业第一；尤其是2008年，在全球经济不景气和国内遭受自然灾害双重影响的大背景下，公司营业收入还逆势上升了1.9%；公路建造、营运管理综合指标均取得优良成绩，达到管理质量标准。同时，公司严格防范道德风险，公司成立至今，投资200多亿元，建设和收购公路400多公里，没有一个干部“倒下”。追求卓越，永无止境经过三年艰苦努力，公司可以欣慰地宣告：卓越绩效管理模式完全可以脱下洋装植根本土，并推动本土企业走向卓越。与此同时，公司一直认为，申奖不是目的，推动企业管理提升、实现持续稳健发展才是导入卓越绩效模式的最终目的。获奖后的公司，将更加珍惜三年来的工作成果，针对工作中的新
41、情况、新问题，继续进行分析、总结。卓越的精神，就是永不满足，持续改进。我们讨论关于企业绩效考核如何导入实施操作，以及注意事项这一话题，首先应当认识到，绩效考核的操作是需要具备一些前提条件的。目前，大多数企业都很关注绩效考核，管理者也都希望通过绩效管理，来提升企业的整体运营效果。但是往往实际工作中，对于考核的有效实施并没有达成高层的期望，这是为什么？有人会将考核效果不佳，归咎于人力资源部的执行力。通过为多家企业提供管理咨询服务，我感觉到这不仅仅是执行力的问题，而是在绩效管理的某一环节上出现了问题，从而导致了考核的实时操作效果不理想。 一个完整的绩效管理体系的建立，是包括了绩效计划、绩效辅导、绩效
42、考核、绩效反馈以及绩效结果使用这些环节。讨论考核如何导入实施操作，应该属于绩效辅导的范畴。 通常咨询公司对于企业实施绩效考核项目，会采用如下的方式推进，如图： 其实这当中3项和4项即可以同时进行，也可以先操作4，后操作3.这只是顺序问题，也要根据项目的实际推进情况进行调整，对整体项目的推进不产生关键影响，可以忽略。 1.进行问卷调查与访谈的目的，是通过对企业内部中高层、关键核心岗位人员的调研，采集出最真实的信息，同时为下一段工作做铺垫。没有广泛深入的调查研究，HR在设计考核标准时就没有发言权。你闭门设计的貌似完美的考核标准未必能够得到企业内人员的广泛认同。对于问卷调查如何设计、问题的选择、开放
43、式与封闭式问题的比例等请到网络上查找相关资料学习。访谈提纲及访谈技巧，可以在人力资源部门内进行ROLEPLAY. 2.采集到第一手真实信息后，接下来要做的就是对信息进行分类整理，与归纳。这个阶段，可以参照企业内部业务流程关键节点、组织结构图、职务描述等工具做深入的绩效分析。明确公司领导层、本部门负责人、本部门基层主管、员工各自承担什么样的工作重点。理清指标设计的思路。 3.指标提炼，顾名思义，就是在广泛调研与深入分析的基础上，对中高层、关键核心岗位进行关键成功因素分析，或者叫鱼骨图分析（你也可以根据自己对工具的偏好选择适当的分析工具进行），结合企业的业务提炼KPI，这个在很多教科书、案例当中有
44、介绍。KPI初步提炼之后，要进行模拟，来判断是否贴合企业实际情况。因为有些指标看起来很标准，但是在企业当中实施的时候需要不同程度的支撑，往往企业不具备这些条件的时候，KPI只能形同虚设，达不到设计的初衷。至于指标是否全部需要量化的问题，不清楚的也可以找资料学习。需要指出的是，无论什么指标，只要适合自己的企业就是好指标。千万不要生搬硬套其他企业或者项目管理全案当中的KPI指标体系，后果很惨！ 对于不同阶段，考核关注点也不尽相同。HR应该在结合企业战略发展目标的前提下，尽可能的设计出一系列动态的考核指标，以适应企业在不同阶段的考核需求。然后，完善企业的KPI指标库。 4.HR通过对绩效管理体系理论
45、与案例的深入研究，设计制定出针对企业的绩效考核体系，包括：绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈等主要环节，并将考核的结果与员工培训、晋升、轮岗、调岗、薪酬调整等进行了紧密的结合，使内部管理更加有序，员工个人目标与企业战略目标更加清晰与贴合。 * 绩效考核必须自始至终结合公司的业务运作进行 * 绩效考核作用的发挥必须有详尽的、有效的年度经营计划为前提 5. 关键业绩指标提炼与绩效考核体系初步设计后，人力资源部应与企业高层进行若干次深入的沟通交流。就各岗位的考核指标、考核周期、赋分标准、指标说明等充分交换意见，并获得了来自高层的认可与支持，为最终实施考核的扫清障碍。同时，HR与具体考核执行部门的
46、负责人就最终确认文件，应进行签字，留存备档，以便今后查阅。 6.实施阶段。作为重点，在考核实施前，对有关部门负责人进行一次全面的绩效考核辅导。辅导培训应包括： 1、实施绩效考核的出发点/目的 2、实施绩效考核的积极作用/好处 3、如何实施绩效考核 4、绩效考核的困惑 5、KPI考核指标说明 6、绩效考核结果的使用等内容。让考核执行者清楚的知道每个时间点需要做哪些考核工作，使用哪些考核工具满足考核要求，达到什么样的考核标准，如何进行考核赋分。如果这些工作，HR都做不到的话，就别在那里抱怨企业不重视，不给机会。因为你自己只是个业余选手。 在企业全面实行绩效考核之前，应选择一个小范围实施的切入点。切
47、入点的选择根据考核目的与企业业务的关联性为条件进行。小范围实施效果保证的前提下，进行全面考核推进。如果小范围内实施产生问题，对企业带来的负面影响可以严格控制，同时对整个考核体系可以进行即时调整，问题一般不大。 考核中要严格明确与区分各部门的责任，明确谁是考核执行者、谁是被考核者、谁是提供辅导协调咨询者，这个责任的区分很关键。 人力资源部在绩效考核体系运作中担任策划推动、宣传培训、服务咨询、体系维护、岗位绩效数据维护、文档管理等组织协调角色。 主要职责包括： 制定绩效考核办法和操作细则； 管理绩效考核活动，如组织考核培训、监督绩效考核活动进程、提供绩效管理专业意见、协调绩效考核仲裁活动； 管理绩效数据、文件，如管理考核文件、表格（设计、分发、收集、存档）和岗位绩效指标数据； 绩效考核结果管理，如根据考核结果实施岗位薪酬分配，并提出培训、岗位调整的建议； 绩效考核体系维护，如对考核结果进行分析、组织动态更新岗位关键绩效指标（随岗位职责的变化而调整）、管理表格、考核流程。 在整个考核过程中，对于考核过程的有效监控是十分必要的。 其他建议：对考核具体操作的深入理解，同时也是辅导各自下属经理、主管进行考核实施与推进的重要帮助。此过程最
