《卓越绩效管理模式理解、导入以及在企业的成功运用ppt课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《卓越绩效管理模式理解、导入以及在企业的成功运用ppt课件.ppt（209页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、,卓越绩效模式理解、导入与质量奖汇报材料马春喜二零一二年九月十九日,卓越过程创造卓越结果,本人简介国家注册高级审核员国家注册诊断师国家注册质量工程师省长质量奖评审员西安交大工商管理硕士担任职务：体系主管、企管办主任、质量部经理、营销总监、服务总监、质量总监、总经理,主要内容分三部分,第一部分 卓越绩效模式理解第二部分 如何成功导入卓越绩效第三部分 质量奖汇报材料准备,第一部分卓越绩效模式理解,中国品质未来,回顾过去的2年，我们经历的太多：国际环境急剧动荡，国内则在快速增长的同时开始一一展现潜伏着的巨大的隐患和风险，从电梯事故到高铁危机，从染色馒头到牛肉膏，从瘦肉精到避孕黄瓜，从爆炸西瓜到洗发水
2、的“涉癌”再到奶粉中的三聚氢氨如何在质量问题频发的时代，成为危机中的机遇运筹者；如何在同业品牌遭遇质量危机的当口，免为被殃及的“池鱼”；如何取得质量圣经，挖掘企业的第三代利润。,寿命,中国品质未来,国际质量的大趋势如何？中国企业的未来又在哪里？ “中国品质”的大旗靠的是中国企业意识的转变，要意识到没有品质就没有品牌，更要意识到质量的背后就是管理。发达国家已从质量管理走向了管理质量，我们必须树立卓越经营理念，从质量管理走向管理质量，推动企业走向卓越经营，从而让我们中国自己的企业胸有成竹的拥冠“世界品质”！,今天的质量 明天的市场,国务院质量发展纲要,2012年2月6日国务院颁布了质量发展纲要（2
3、011-2020年）纲要提出：质量发展的价值导向是“以人 为本”质量发展的基本要求是“安全为先”质量发展的重要基石是“诚实守信”质量发展的核心理念是“以质取胜”,长寿企业的四个生命要素,顾客对质量的要求,卓越管理的发展演化,1.质量检验管理阶段 20世纪初 20世纪30年代 代表人物：泰勒 特点：专职检验；技术标准；事后把关,科学管理之父：F.W.泰勒(1856-1915),设计、制造、检验三权分立聚焦于产品质量,质量管理的发展,2.统计质量控制管理阶段20世纪3050年 代代表人物：休哈特、 道奇、罗米格特点：控制图；统计抽样；事后把关事前预防,统计质量控制之父：W.A.休哈特(1891-1
4、967),聚焦于过程质量,3.全面质量管理阶段20世纪60年代 代表人物：费根堡姆、朱兰、戴明、克劳斯比、石川馨等特点：全员、全面、全过程。,GB/T19579GB/T19580,4.管理标准化阶段1）GB/T19000 idt IS09000（ GB/T19000、 GB/T19011、 GB/T19001、GB/T19004 ）2）GB/T24000 idt IS0140003）GB/T28000 idt OHSAS180004）GB/T19579、 GB/T19580,ISO9000ISO14000OHSAS18000,企业卓越管理模式（整合、瓶颈）,企业优秀管理模式,质量,内部质量,外
5、部质量,市场,研发,供应,生产,销售,-,内部可控,服务弥补,从质量管理到经营质量的认识,企业如何打破从优秀到卓越的瓶颈？,1.认识卓越绩效模式2.实施卓越绩效模式,卓越绩效,6、QCC、KPI、ISO9000、ISO14000、OHSAS18000、PDCA、PEST、SWOT、ERP等,顾客、员工、股东、供应商、合作伙伴、社会,市场占有率、利润率、员工/顾客满意度、环境/安全绩效等经营质量,请各位领导先思考以下问题,1.企业存在的价值是什么？,2.怎样才能实现企业的价值？,3.怎样才能持续实现企业价值？,作为老板要做四件事,找人分钱建防火墙做梦（梦想）-企业愿景规划,1.帮助员工2.帮助客
6、户3.帮助国家,1.挣钱2.快乐生活3.学点东西,企业家的境界,社会,顾客,供应商和合作伙伴,股东,员工,1.企业存在的价值是什么？,为利益相关方创造价值,社会,顾客,供应商和合作伙伴,股东,员工,1.企业要正常经营,2.怎样才能实现企业的价值？,2.要平衡股东、顾客、员工、供应商和合作伙伴、社会相关方利益,质量改进与提高离不开高质量的合作伙伴,质量价值链,社会,顾客,供应商和合作伙伴,股东,员工,2.企业要实现从优秀到卓越转变,3.怎样才能持续实现企业价值？,1.除了平衡股东、顾客、员工、供应商和合作伙伴、社会相关方利益,瓶颈,从优秀到卓越转变中企业家存在困惑?,1是否在做正确的事？,2是否
7、在用正确的方法方式做事？,实施卓越绩效的目的,导入卓越绩效模式的意义,导入卓越模式意义,1.有助于各类组织应对当前挑战及其复杂性。（既要在今日产出成果又要有效应对未来）,2.无论是大企业还是小企业，无论是服务业还是制造业，无论是踞于一点还是全球开花，卓越绩效模式都是帮助企业在不确定的环境中衡量绩效和运筹帷幄的宝贵框架 ,积极挑战卓越绩效,卓越绩效模式的框架,领导作用三角,结果作用三角,工作结果 = 思考方式热情能力,一流执行力的打造：在微笑中接受强硬在开心中接受改变,组织概述环境、关系和挑战,领导力的高度已经成为左右中国企业能否走向世界舞台的重要因素,卓越绩效模式的灵魂,28,业务层面,组织发
8、展层面,学习型组织的两个层面,发展需求,运作需求,卓越着眼未来发展，让组织利益相关方对组织建立长期信心,6.关注未来,寻找创新和改进的机会，实现变革。如西环路限高创新,7.促进创新的管理,卓越绩效模式的灵魂,卓越意味着超越组织运营的最低法规要求，努力理解和响应社会各利益相关方的期望。,9.社会责任和公民义务,1阶段：对问题的被动反应运行基于活动而非过程，对于即刻需或问题做出反应。,卓越绩效与企业管理成熟度,管理成熟过程,战略目标运营目标,1 美国波多里奇国家质量奖（1987年设立，世界最大）。,世界三大质量奖,全世界有80多个国家和地区都设立了质量奖，最著名的有：,奖项：制造业、服务业和小企业
9、每年评审一次，其中每一类别最多可有三个获奖者。后来扩展到工商业、医疗卫生、教育。鲍德里奇质量奖是竞争性的。,美国波多里奇国家质量奖的产生,80年代初，不良质量成本高达销售收入的20%,2 欧洲质量奖,欧洲质量奖（1991年设立）：最具有竞争性，每个类别只有一个最高奖。欧洲质量奖分五个类别（大企业、公司运营部门、公共事业部、中小企业（包括独立企业、分支机构）、三个等级（欧洲最高质量奖、欧洲质量奖、入围奖）。,欧洲最高质量奖：获奖企业的质量方法和经营结果应是欧洲或世界的楷模。欧洲质量奖：授予在卓越模式的某一基本理念方面表现优秀的企业。入围奖：意味着企业在持续改进其质量管理的基本原则方面获得了较高的
10、水准。,3 日本戴明奖,日本戴明奖（1951年设立，世界最早)：奖项：针对个人的戴明本奖和针对企业的戴明实施奖。日本松下、丰田都是获得了戴明实施奖。戴明实施奖是非竞争性的。,日本戴明实施奖,戴明实施奖评奖事项及其相互联系,企业为什么需要导入卓越绩效模式,1.帮助实现企业家的基业长青梦想,2.帮助企业家识别管理短板，打破制约企业发展的瓶颈,3. 帮助企业家解决三大困惑：是否在做正确的事？是否在用正确的方法方式做事？是否选对人做对事?,卓越绩效评价准则,卓越绩效与ISO9000等管理方法的区别,ISO9000,QCC六西格玛,过程文件化，使成果可持续,识别重点改进的业务,消除关键波动原因,实现整合
11、,定义、度量、分析、改进、控制DMAIC,卓越绩效与 ISO9000区别1,卓越绩效模式,卓越绩效与 ISO9000区别2,卓越绩效,ISO9000,目的是为所有相关方创造价值，长期成功。,目的是为证明企业有能力稳定地提供顾客和适用的法律法规要求产品。,卓越绩效与 ISO9000区别3,卓越绩效,ISO9000,关注经营质量（包含质量ISO9000、环境ISO14000和安全OHSAS18000）,关注产品质量，仅指质量体系。,卓越绩效与 ISO9000区别4,卓越绩效,ISO9000,性质是成熟度标准用量化的方法评价组织卓越经营的成熟度。,性质是符合性标准，用非量化的方法评价质量管理体系的符
12、合性。,卓越绩效与 ISO9000区别5,卓越绩效,ISO9000,诊断式评价，重在发现组织最强和最需改进的地方。,过程合格评定，重在发现执行与规定的偏差。,卓越绩效与 ISO9000区别6,卓越绩效,ISO9000,主线是各项工作围绕着经营战略、目标与发展方向，旨在实现五大相关方的和谐共赢。,主线是各项工作围绕质量方针、目标，旨在增强顾客满意。,卓越绩效与 ISO9000区别7,卓越绩效,ISO9000,对比结果与标杆及竞争对手进行比较。,对比结果与自已比较。,1 治理 governance 在组织工作中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息
13、披露等活动。2 标杆 benchmarks 针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的运作实践和绩效。,术语和定义,使命 mission组织之所以存在的价值，是组织所应承担并努力实现的责任。愿景 vision组织对未来的展望，是组织实现整体发展方向和目的的理想状态。价值观 value 组织所崇尚文化的核心，是组织的行为准则。核心价值观核心价值观就是指企业在经营过程中坚持不懈，努力使全体员工必需信奉的信条，它是表明企业如何生存的主张。,是人或组织自我的生命意义的定位。企业宗旨是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应做出的贡献的陈述，有时也称为企业使命。,组织做事的基本原则
14、,对组织未来的生动描述,为全球能源流通领域提供一流的设备和服务,打造百年品牌，成为行业领袖,以人为本，诚信经营,4.1.2 社会责任（40）4.1.2.1 公共责任4.1.2.2 道德行为4.1.2.3 公益支持,4.1 领导（100）,4.1.1 组织的领导（60）4.1.1.1 高层领导的作用4.1.1.2 组织的治理4.1.1.3 组织绩效的评审,4.1.1.1 高层领导的作用确定和展开组织的价值观、长短期方向和绩效目标；与员工和关键供应商双向沟通营造授权、主动参与、创新、快速反应、学习、遵守法规和倡导诚信经营的环境。恪守道德规范并影响组织的相关方,4.1 领导,4.1.1 组织的领导（
15、60分） 组织应说明高层领导如何确定发展方向、完善组织的治理以及如何评审组织绩效。,确定方向时应考虑：国家产业政策社会经济发展水平产品在市场中的寿命周期市场需求组织的资源组织的绩效,确定绩效目标时应考虑：均衡顾客及其他相关方的利益先进性可行性可测量性与组织的长短期发展方向相一致,确定价值观时应当结合组织的历史沿革、行业特点、内外部环境等实际情况。并考虑如下方面：以顾客为导向追求卓越。科学发展观。组织和个人的学习。尊重员工和合作伙伴。关注未来。管理创新。基于事实的管理。社会责任。,好的CEO不是累死自己闷死别人,4.1.1.2 组织的治理（Governance)行为管理责任、财务责任、内外部审计
16、的独立性、相关方利益的保护4.1.1.3 组织绩效的评审评价组织成就、竞争绩效、长短期目标进展、预警和应变能力。定期评价关键绩效指标如业务收入、市场占有率、顾客满意度等，并说明近期绩效评审结果。根据绩效评审结果，确定改进关键业务优先次序，识别创新机会，在组织内外一致地实施。董事会、员工、顾客等相关方评价高层领导绩效。 高层领导自我评价，接受反馈信息，改进领导体系效率和有效性。,治理是指在组织工作中实行的管理和控制系统。如高层领导经营责任、道德责任、法律责任；如遵守会计准则、财务通则、确保资产的保值增值；如股权收益、员工权益、供方权益等；,4.1 领导,领导的职能,领导要回答的问题：,企业做什么
17、？企业要到哪里去？企业的做事原则是什么？企业如何做？,分别涉及组织的：使命愿景核心价值观战略规划,使命或宗旨（mission）：组织之所以存在的理由；核心价值观（core value）：组织做事的基本原则；愿景（vision）：对组织未来的生动描述；战略规划（action plan）：对应长短期战略目标的具体行动计划。,请大家考虑,你想成为千万富翁吗？,对领导的认识,杰克韦尔奇曾说在成为领导前，你的成功同自己的成长有关。在成为领导后，你的成功同别人的成长有关。,这句话说明企业的经营和发展只有优秀的领导是不够的，还需要培养、建设优秀的、高绩效的团队力量才能成就企业的经营目标。,为什么员工不跟随你
18、？,因为他们不认可你的领导力,下级与上级行为的基本规范,到位而不越位,怎么到位,领导到位,会流程设计会工作安排会用（管）人会激励会监督会配合,管理者的四大任务(德鲁克),管理者的四大任务为：,创造未来,管理现在,管理自己,领导他人,高层领导的主要任务,中层存在的问题,中层是企业乃至所有组织的核心力量，是连接“头脑”和“四肢”的“脊柱”，但中层往往存在以下问题:1.执行不自觉,工作不开心;2.面上服从,心理不服;3.价值观与企业或领导人不一致,意见不能统一;4.想做好但对管理又无从下手；5.想做得更好的中层管理人员双遭遇职业成长和个人素质升华的瓶颈。,如何做最好的中层领导？,作为中层，最重要的不
19、是去在乎和评价领导的管理方式。,最重要的是要时刻反思自己到底做了什么事情来赢得领导的支持和信任。,如何做最好的中层领导？,1.保证完成任务 1.1有条件要执行，没有条件创造条件也要执行1.2永远不当“差不多先生” 2、敢于承担责任做解决问题的高手，不做找借口的高手。3、学会超越3.1、超越你的优秀3.2、超越你的部门3.3、超越你的位置,使命、愿景、价值观,使命愿景价值观,是企业文化的核心,当企业无法通过对某些人硬性规定提高工作绩效的时候，激发这些人内心对工作的激情便成了文化的职责所在。,工作中能够测度、规范化和流程化的部分，企业可借助标准化、薪酬制度和流程再造等管理学工具实现资源最大化,文化
20、职责,企业文化的三重结构,外在表现和载体,何为企业文化？ 企业在长期的生存和发展中形成的，为本企业所特有的，且为企业多数成员共同遵循的宗旨、最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在企业活动中的反映。,企业名称、标志企业外貌产品外观、包装设备特色厂徽、旗、歌、服、花文化体育生活设施厂区雕塑、纪念性建筑纪念品文化传播网络,关于使命,迪斯尼的使命这将是人们发现快乐和知识的地方，父母和子女享受天伦之乐的地方，老师和学生更好的相互理解和教育的地方，老一代能在这里捕捉到值得怀念的流逝岁月，年轻一代在这里尝试挑战未来的滋味。,使命：组织之所以存在的理由。,沃尔马的使命,使命： “给普通百姓提供机
21、会，使他们能与富人一样买到同样的东西”。为了降低采购成本，沃尔马将采购服务置于全球供应链中，降低采购成本的巨大压力让供应商抱怨不断。为缩小流通成本，沃尔马在信息系统建设上投入了大量资金，通过有效的物流管理降低成本。,关于愿景,愿景：组织对未来的生动描述。,福特愿景：让每个人都能开得起车。100多年前，福特为了实现“让每个人都能开得起车”的愿景，竭尽全力降低汽车的生产成本。由于黑色的汽车相对来说成本低，福特便放弃了所有其它顔色。此后，福特汽车文化演变为了一切以降低成本为中心进行设计和生产。,愿景激励作用,虎狼之狮是如何打造出来的,一是对迟到者当场斩首。二是军纪抗命者斩、临阵脱逃者斩、救援不力者斩
22、。三是本次出征每人一两饷银。,关于价值观,惠普尊重个人 。路透社准确，独立，可靠和开放，及时，创新和以客户为本。美国军队忠诚，负责，尊严，无私服务，荣誉感，正直诚实，个人精神。,价值观：是组织的行为准则。,确立价值观前，试问是不是你真正的价值观？,价值观以人为本,是不是出于内心的对员工的尊重,准备通过哪些方式来落实这个价值观,价值观团队精神,各个部门之间的壁垒非常严重，跨部门沟通十分困难，很多部门上级压制下级，担心被超越等现象，这说明价值观没有被实践。,怎样让价值观被实践？,将公司的价值观、文化和期望编入员工手册,借助企业文化操作工具（如故事、仪式庆典、氛围、场景、语言等）和各种平台宣传，就能
23、把企业文化融入绩效直到进入每个员工的内心。,某铝业公司的使命、愿景和核心价值观,核心价值观 v质量 追求卓越，创造经典。 v诚信 “诚信”乃兴业之道、立身之本。我们信守承诺和法规，珍惜荣誉，坚持以信誉求发展的信念。,使命 向顾客提供优质、可靠、环保和色彩缤纷的铝型材产品，装饰人类居所。,愿景 成为一家现代化的大型铝型材加工企业，跻身高端铝型材前五名，铸造名牌。,典型案例：某铝业公司的使命、愿景和核心价值观,v 创新 创新无限精彩。 v人本 “精诚团结，敬业奉献，锐意进取，奋力开拓”是我们的企业精神。为员工提供主动参与，发挥、拓展知识和潜能的舞台，创建健康、安全和优美的工作环境，使员工的职业能力
24、、薪酬福利与公司同步发展。 v环保 我们热爱环境，珍惜资源，向我们的顾客提供具有生态效益的绿色产品。 v 品牌 创造品牌是我们的梦想。我们以工作为乐、以敬业精业为傲，用质量、诚信、 创新、人本和环保铸造我们优秀的品牌。,4.1.2.1 公共责任确定产品、服务和运营的社会影响 （风险）所采取措施；说明应对风险，满足和超越法律法规要求的关键过程、测量方法和目标预见和应对公众对组织当前和未来的产品、服务和运营之隐忧，预先做出应对准备。,4.1.2 社会责任（40分） 组织应说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规范方面的做法。,包括：环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等
25、,方法如GB/T24001、GB/T28001的环境/安全管理过程、目标和管理方案，以及环境标志自我声明、产品安全认证等,4.1 领导,4.1.2.2 道德行为确保组织行为符合诚信准则等道德规范；用于监督组织内部、与主要利益相关方之间，以及组织治理中行为道德的主要过程、测量方法和指标4.1.2.3 公益支持积极支持公益事业，确定重点支持的公益领域，并与组织战略规划及发展方向一致高层领导身体力行，员工积极参与。,如：制定和履行组织的诚信承诺、道德规范，测量指标可包括：违约率、逾期应付帐款金额、独立董事比例等,公益领域可包括：文化、教育、卫生、慈善、社区、行业发展和环境保护等,4.1 领导,第一阶
26、段 努力通过成本最小化和利润最大化来提高股东的利益。,第二阶段 管理者承认他们对员工的责任，重视人力资源管理，因为他们希望招聘、留住和激励优秀的员工。,企业社会责任扩展的四阶段模型,第三阶段 将社会责任扩展到具体环境中的顾客和供应商方面，以实现对股东的责任。,第四阶段 管理者感到他们对社会整体负有责任，积极促进社会公正、保护环境和支持社会公益活动。,4.2 战略（80）,4.2.1 战略制定（40）4.2.2 战略部署（40）,战略理解,战略就是一种计划，其目的就是通过差异化为企业提供超越对手的竞争优势。,战略是策略层面的事,战术是操作层面的事,做正确的事,正确地做事,战略,并不是做未来的决策
27、,而是为未来做现在的决策,描述战略制定过程、主要步骤、主要参与者，长短期计划的时间区间，时间区间如何设定。 制定战略时应考虑如下方面：,4.2.1 战略制定（40分） 组织应说明如何制定战略，确定战略目标，包括如何提高组织的竞争地位、整体绩效，以及如何使组织在未来获得更大的成功。,战略制定应当由高层领导主持，相关部门及员工参与，必要时，可委托专业公司协助制定；长、短期计划时间区间应当根据行业及产品特点规定；组织要考虑到潜在的市场、竞争对手、企业的核心竞争力等的变化，在战略中准备相应的预案；组织的战略应当与组织的长短期发展方向相一致。,4.2 战略,b)战略策划时考虑的关键因素：顾客和市场的需求
28、、期望以及机会竞争环境及竞争能力影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化人力资源及其他资源方面的优势和劣势资源重新配置到优先考虑的产品、服务或区域的机会经济、社会、道德、法律法规和其他方面的潜在风险国内外经济形势的变化，包括国家相关产业政策、国际贸易规则和准则等。组织特有的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要，组织的优势和劣势可持续发展的要求和相关因素,战略策划时对数据和信息收集分析方法及考虑方面：SWOT分析（优势、弱势、机会、挑战）KSF分析（关键成功因素）CBI分析（主要障碍性因素）在考虑国家相关产业政策时，不仅考虑组织产品国家政策，还要考虑与组织产品相关的产业政策。,例黑白电视机
29、，胶卷,战略目标说明关键的战略目标和对应的时间表，战略目标如何均衡考虑长、短期的挑战和机遇，以及所有相关方的需要如何进行战略调整,体现逐年的目标值,特别是竞争对手和标杆的绩效目标,如股东的投资收益、顾客的满意和成功、员工的学习和发展、供方的共同成长以及社会责任要求等,适时分析、评估计划与实践的偏离，并考虑产品、服务、顾客和市场以及运营等方面的变化，必要时，进行战略调整,4.2 战略,战略目标迷失,摸石头上瘾不想过河,忘记最初的战略目标，沉溺于既得利益，最后只能是迷失与沉沦，永远无法抵达终点。,战略体系,竞争战略,竞争战略：就是一个企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守行为。,如何通过确定：1
30、.顾客需求2.竞争者产品3.本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。,竞争战略核心,企业利润与竞争战略,企业利润将取决于,行业与替代行业竞争,供方与客户的讨价还价,同行业之间的竞争,潜在竞争者共同作用结果,竞争战略五力模型,例：竞争性战略五力模型分析,竞争战略与发展战略,企业不能脱离发展搞竞争，也不能脱离竞争图发展。,先进企业的成功之道是：在竞争中发展，在发展中竞争，,如部队,战略策划采用的工具,采用的工具如：SWOT分析（优势、弱势、机会、挑战）KSF分析（关键成功因素）PEST分析（政治、经济、社会、科技）CBI分析（主要障碍性因素）,国家产业政策考虑
31、：不仅考虑组织产品国家政策，还要考虑与组织产品相关的产业政策。,例：战略制定所用的工具SWOT分析,SWOT分析和战略选择矩阵,KSF分析模型（关键成功因素）,技术成本品牌关系,前瞻性地识别市场需求趋势，选择适合自身发展的技术平台，并先于竞争对手获得技术合作优势。增大规模，进一步在原材料及配套产品采购、设备利用上降低成本。如提高采购产品的国产化率。提高设备利用率。提高品牌投资力度。提高服务质量，扩大服务覆盖面，提高服务标准。加强与客户合作关系。直接影响终端客户的需求，提高客户的直接拉动作用。加强与供应商的合作产业关系，提高供应商在技术、产品、服务上的推动作用。,关键成功因素,解释,PEST分析
32、法,企业,经济环境：价格波动、货币与财政政策、经济增长、利率、汇率、投资等,政治环境：政治体制、法律法规、政府管制、税法改变、反垄断法、执政党变化等,社会环境：购买习惯、教育育、生活方式、社会价值、生态保护、社会责任等,科技环境：技术变革速度、产品寿命周期、新技术、国家对科技开发投资和支持重点、专利及其保护、技术商品化速度等,战略目标制定的步骤,4.2.2.1 战略规划的制定与部署制定和展开战略规划，以实现关键战略目标；说明主要的长、短期计划，包括关键的人力资源计划；战略规划应当分解落实到相关部门及责任人。配置资源确保战略规划的实施，并保持所取得的关键结果制定监测战略规划进展的关键绩效测量方法
33、和目标；通过强化测量系统确保组织的协调一致性，并涵盖所有关键的战略部署领域和相关方,4.2.2 战略部署（40分） 组织应说明战略规划的制定和部署，以及如何进行绩效预测。,在制定人力资源规划时，可考虑诸如以下方面：促进授权、创新的组织结构和职位的再设计；促进员工与管理层沟通；促进知识共享和组织学习；改进报酬和激励机制；改进教育、培训和员工发展。,动态调整如：准时交付率目标应涵盖与其相关的产品、部门及供方,4.2 战略,4.2.2.2 绩效预测根据所确定的关键绩效测量指标进行绩效预测，说明长、短期计划期内的绩效预测情况；将所有绩效预测与竞争对手的预测绩效相比较，与标杆、组织的目标和以往的绩效相比
34、较。,基于所收集的相关数据和信息，运用各种科学的方法和工具进行预测,通过各种渠道收集和预测； 预测绩效时可考虑以下各方面带来的变化：如新的商机、新市场、产品和服务技术上的创新等。,4.2 战略,战略执行力最有效的战略管理工具平衡计分卡（BSC）,从这四个维度将企业的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。,平衡计分卡,平衡计分卡,财务,客户,学习与成长,内部流程,为满足顾客和股东要求，应在哪些业务中处于领先？,为实现远景，我们要取得怎样的进步来适应变革和发展？,要在财务方面取得成功，应该向股东展示什么？,要实现我们的远景和目标，应向客户展示什么？,平衡计分卡“平衡什么”,好的
35、 KPI 衡量标准,S (specific)-目标是否具体？M (measurable)-目标是否可测量？A (attainable)-能够实现？R (relevant)-是否与工作有关？T (time-base)-有无明确的时间要求？,绩效预测案例,例：联华公司绩效预测：,（1）重要指标预测绩效与以往业绩的比较,（3）公司的预测绩效与竞争对手的比较,（2）公司的预测绩效与竞争对手的比较,战略流程,战略环境的分析和预测,制定行动计划,4.3 顾客与市场（90）,4.3.1顾客和市场的了解4.3.2顾客关系与顾客满意4.3.2.1顾客关系的建立4.3.2.2顾客满意的测量,先思考以下问题：,1谁
36、是我们的顾客？,2他们需要我们为他们做什么？,3怎样才能比竞争者做的更好？,4怎样把我依赖顾客变成顾客依赖我,4.3.1顾客和市场的了解顾客群和细分市场现有的、对手的、潜在的了解关键顾客的需求和期望及其对购买的重要性；针对不同顾客群的不同了解方法；使用当前和以往的顾客信息，用于产品和服务策划、营销、过程改进和其它业务的开发使了解的方法适合战略规划及发展方向,4.3.1 顾客和市场的了解（40分） 组织应说明如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好，以确保产品和服务不断符合需要，并开发新产品和开拓新市场。,目标顾客群：直接、间接细分市场：区域的、顾客层次的、年龄的、性别的等,包括市场拓展和销售信息、
37、顾客满意和忠诚数据、顾客保留/赢得/流失分析和顾客投诉等。,定期评价，分析适用性和有效性，不断改进和创新,4.3 顾客与市场,客户需求确认流程,了解客户需求信息,分析如何帮助客户实现,确认客户需求,介绍客户需要产品的功能，说服客户,确认客户需求,生意达成,探察、聆听,帮助顾客建立标准,感性消费时代下消费者的期望和需求,1在商品短缺时消费者追求物质和数量的满足。,2 当商品数量丰富时，消费者开始追求商品的品质。,2当不同品牌的商品功能和品质都相近时，消费者则开始追求最能体现自己个性和价值的商品，进入感性消费阶段。如HTC与苹果,感性消费时代下，消费者的期望和要求越来越高，除了“满意” ，他们更加
38、需要的是“感动”。,消费行为三段论,怎样来确定目标顾客群、细分市场，找准市场定位？,定位：根据自己的战略和自身的竞争优势，细分市场、确定组织的目标顾客群，通常称为定位。举例如下：,品质定位,扩张期定位,变竞争对手顾客为自己顾客,劳斯来斯汽车,上海一针织厂,某啤酒厂,正确理解顾客潜在需求,顾客潜在需求：顾客想要又尚未表达的需求。如某制冷企业一直生产中小功率空调压缩机，随着住房的改善，大功率的小型中央空调存在一个潜在市场。,潜在顾客与潜在市场需求总是与国家的发展与行业动态紧密相关。 如建设部要求住宅建设节能50%，那么建筑材料潜在市场就变为显在市场。如传呼机市场全军覆灭。显像管电视退出城市。,成功
39、理解顾客需求，努力满足顾客要求,顾客的需求和期望一般包括四个方面：,功能需求：主导功能：如民航的安全、快捷。 辅助功能：如民航的地面、空中服务。,形式需求：色彩、外形，服务与交付方式，商标或 名称。,文化需求：品牌，价值观（企业文化的认同）,价格需求：感知价值。,从满足客户需求,创造客户需求,到,1例红绿灯（开封）2卖梳子3卖鞋子,腿勤、眼勤、嘴勤。,营销没有“不”,销售三勤,1%的客户自然死亡3%的客户搬迁5%的客户没兴趣9%的客户竞争改变14%的产品质量68%的拜访客户少、沟通少、服务不到位。,从我依赖客户,客户依赖我,变成,例微软（科技）,4.3.2.1 顾客关系的建立建立关系以赢得顾客
40、，满足并超越其期望，提高其满意度和忠诚度确定顾客对接触方式（查询、交易和投诉）的主要要求，并传达到有关的每一位员工和过程顾客投诉管理过程，及时有效的解决，收集、整合和分析投诉信息用于改进方法适应战略规划及发展方向,4.3.2 顾客关系与顾客满意（50分） 组织应说明如何建立和完善顾客关系，以赢得和保持顾客，增强顾客忠诚，吸引潜在顾客，开拓新的商机，并说明如何测定顾客满意，提高顾客满意度。,例如，直接拜访、定货会、电子商务、电话、传真等,如：与关键顾客建立战略伙伴关系，以赢得顾客，增加重复购买的频次和获得积极的推荐,例如向顾客承诺处理的时限和内容，并履行承诺,组织应当关注处理投诉和进行改进的过程
41、接口，如负责投诉处理和利用投诉进行改进的部门和过程间的沟通、协调等,4.3 顾客与市场,定制服务 提升顾客忠诚度,根据目标消费者心理需求，进行服务定位。例：美国布朗开了一家胖人服装店，除了恰当的市场定位，还有对胖人心理和服务需求的把握。,4.3.2.2 顾客满意的测量测量顾客满意，测量方法因不同顾客群而异；获得可用的信息，用于改进活动产品、服务质量跟踪，及时获得可用的反馈信息获取和使用可与竞争对手、同行业标杆相比较的顾客满意信息方法适应战略规划及发展方向,例如产品开箱合格率和故障率、顾客投诉量的异常变化等,定期评价测量顾客满意的方法，并对这些方法的适用性、有效性进行分析和改进,4.3 顾客与市
42、场,顾客满意与顾客忠诚,顾客满意：是顾客通过对一个产品（或一项服务）可感知的效果（感知质量）与顾客期望（认知质量）相比较后形成的感觉状态（如愉快、满足、失望、愤怒等），即顾客对其要求已被满足的程度的感受。顾客满意程度=（顾客实际感受值/顾客要求的期望值）100%,顾客忠诚度表现的特征有以下四点：1.再次购买该品牌产品/服务，或是购买该组织的其他产品。2.主动向亲朋好友和周围人员推荐该品牌产品/服务。3.几乎没有选择其他产品/服务的念头，能抵制其他产品/服务的促销诱惑。4.能以谅解的心情对待该品牌产品/服务出现的一引些不足，善意提出改进意见，并不影响再次购买。,顾客忠诚度：是指顾客在满意基础上，
43、对企业做出长期购买某产品/服务的承诺，是顾客意识和行为的一种结合。,顾客忠诚度测量方法,只提一个问题：“再购买的可能性”？或把二次以上购买的顾客都算作忠诚顾客。对于垄断企业而言，会出现忠诚度高于满意度的不合理现象。发展一个新客户的投入是维持一位老客户的45倍，忠诚的老客户应该是关键客户。,顾客投诉的“水下冰山”模型,抱怨是金企业长盛不衰的理念基因客户永远是对的？客户服务没有任何借口,如何进行顾客分析？,1.对流失顾客的了解与分析,2.对新增顾客的了解与分析,3.对现有顾客（战略顾客、重要顾客、一般顾客）结构分析。,顾客流失等于增加了竞争对手的顾客,新顾客为什么选择公司的产品和服务,1.为什么重
44、点顾客没有上升到战略顾客？2.为什么一般顾客没有上升到重点顾客？,4.4 资源,4.4.1人力资源 4.4.1.1工作系统 4.4.1.2员工的学习和发展 4.4.1.3员工的权益与满意程度 4.4.1.4员工的能力,4.4.2 财务资源4.4.3 基础设施4.4.4 信息4.4.5 技术4.4.6 相关方关系,4.4.1.1 工作系统工作的组织和管理工作和职位的组织和管理，促进合作、授权、创新，调动主动性、积极性，完善和发展组织文化听取和采纳员工、顾客的意见和建议跨部门、职位和地区的有效沟通和技能共享b) 员工绩效管理系统绩效评价、考核及反馈，薪酬、承认、奖励，促进组织获得更高绩效,4.4.
45、1 人力资源（40分） 组织应根据战略规划和目标，建立以人为本的人力资源开发和管理的工作系统、激励机制、员工培训与教育体系，以发挥和调动员工的潜能，并说明组织如何营造充分发挥员工能力的良好环境。,采用扁平化的组织结构，减化管理层级，岗位轮换、员工流失率、晋升率、管理人员比例变化、员工薪酬福利增长率、对员工表彰奖励数量；采用矩阵制的组织结构，如建立六西格玛小组、项目管理组及并行工程小组等跨职能小组，以促进横向沟通，减少部门壁垒。,4.4 资源,工作分析的三个原则要求,原则要求,原则1：岗位要求,例司机岗位,不超速、省油,传统的组织结构类型及其优缺点,现代的组织结构类型和方式,基于团队的结构： 整
46、个组织由执行各种任务的工作团队组成，员工得到充分授权。,矩阵型结构： 在传统的职能型结构基础上，针对项目（产品），从相关职能部门抽调员工设立跨职能团队，将职能部门化和项目（产品）部门化的因素交织在一起，构成矩阵。职能经理和项目经理的沟通和合作，是矩阵型结构有效运作的关键。,无边界组织： 其横向的、纵向的或外部的边界不由预先设定的结构所限定或定义。运用跨层级团队和员工参与方式，弱化纵向边界；运用跨职能团队和流程化工作方式，弱化横向边界；通过与顾客和供方建立战略伙伴关系，弱化外部边界。,责任胜于能力,美国总统奥巴马在他的就职演说中说：“这个时代不是逃避责任，而是要拥抱责任。”,勇于承担责任，是每一
47、位优秀员工迈向成功的准则。,改变自己,我能改变谁,要改变世界，先改变自己！,要改变万物，先改变自己,要改变环境，先改变自己,薪酬设计原则,薪酬设计,高层-建立 梦想共同体,中层-建立 荣誉共同体,基层-建立 利益共同体,员工薪酬设计,业绩、业务为导向，固定40%，绩效60%,职能、管理为导向，固定60%，绩效40%,技术、胜任力导向，固定60%，绩效40%,薪酬战略,市场领先战略：工资高出同行30%-50%,市场平和战略：工资高出同行11.6%-25%,市场跟随战略：工资与同行相当,薪酬战略,工资最小感觉差11.6%25%,报酬激励的艺术,报酬激励应搞明白以下问题： 1、员工需要什么？2、我想
48、给/应该给员工什么？ 3、我必须给员工什么？4、怎么给 ？,美国哈佛大学教授威廉姆士（潜能）,绩效管理示意图,绩效结果应用1.年度绩效发放2.基本工资调整3.员工晋升发展,低效率靠管理，高效率靠激励,4.4.1.2 员工的学习和发展员工的教育、培训依据人力资源规划，考虑绩效测量、改进和技术变化，平衡组织长短期目标与员工学习和发展的需求，制定教育培训计划不同岗位和职位的教育培训，鼓励和支持以多种方式实现学习目标结合员工和组织的绩效，评价教育、培训的有效性b) 员工的职业发展发挥潜能和主动性；帮助实现发展和学习目标；全员职业发展的有效管理,如：培训时间、培训经费、员工对培训满意情况、交叉培训。 学
49、习的方式可包括委托培养、自学、短期培训、学术研讨会、远程教育、轮岗、换岗、交叉培训等。,可通过员工绩效评价，识别员工改进和发展机会，安排所需的培训、教育或换岗等，促进员工的职业发展。,4.4 资源,什么是学习型组织,学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织。学习型组织和学习型社会是管理科学的又一次革命，这次革命的实质是：从“资本”管理转向“人力资源” 管理从“物本”管理转向“人本”管理从指令型管理转向服务型管理。,学习型组织： 由于所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的识别和解决中，不断获取和共享新知识，从而使组织形成了持续的适应和变革能力。,培训价值的四个层次：你的位置在哪里？,
50、结果层面,将学习到的知识和技能用于工作之中（行为改变）,行为层面,反应层面,学员感兴趣，喜欢听培训内容,Kirkpatrick在1960年已指出四级培训效果评估,降低成本、提高绩效、增加协作,培训需求分析模型,培训原因：法律法规基本技能缺乏绩效不佳新技术顾客需求变化新产品新工作更高的绩效标准,培训需求评价结果：是否需要培训？谁应该接受培训？培训内容是什么？采取何种培训形式？培训目标是什么？员工的培训期望是什么？,战略与环境分析,工作与任务分析,人员与绩效分析,培训需求的背景是什么？,4.4.1.3 员工的权益与满意程度 工作环境改善工作环境中的职业健康安全等条件，规定每个关键场所工作环境的测量
