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1、招聘面试，识别简历真伪的秘籍 转载梁芷媚商业故事当确认了需招聘的职位后，我们通常会通过各种途径广而告之。例如内部招聘或员工推荐、广告、猎头、大学、专业机构等。跟多数企业一样，我们需要应聘者提供一份个人简历，但除此之外，我们还要求应聘者提供一份附加资料用亲身实例来证明自己具备该岗位所需的能力，符合条件。“实例”要包括：当时的情形、你采取什么方法、为什么、效果如何、你做了什么别人做不到的事等。而且每个实例的描述不能超过一页纸字数的限制是考察一个人书面的归纳叙述能力。这样做的好处在于让应聘者与企业能够较为迅速、深刻地衡量对方是否符合自己的需求。 当时有人反对我的做法，认为这样做会让应聘者觉得太麻烦了
2、，很多人是不会这样做的。其实这也是我其中的一个目的，因为我们是高薪招聘人才，一个人才不来应聘的理由无非就这么几种可能：1. 对我们企业不感兴趣；2. 感兴趣但嫌麻烦这种人不是我们真正想要的；3. 感兴趣但不会写申请书面表达能力差；4. 感兴趣但缺乏实例来证明自己符合条件；5. 也许还有其他原因。招聘是需要成本的，如果我们在第一个环节就能把以上的人筛选出去，便可节约很多时间和人力。我记得当时我们接到的应聘申请是56份，我们从中筛选了45人来面试。今日点评：附件资料的价值提供附加资料，是我一贯伎俩。招聘的第一个环节是简历“海选”将符合招聘基本条件的简历挑出来；很多企业的第二个环节便是通知面试。如果
3、“海选”合格的简历多，我认为这么快就通知面试，成本太高。我的设计是让合格者提供附加资料。除了成本的原因以外，我觉得通过简历是较难判断一个人。简历通常有两个极端：一种是很本色的简历，求职者不懂得通过简历来推销自己，没有经过多少包装，简历所包含的有价值的信息不多。“附加资料”实际上给这类求职者一个机会，提供更多信息给企业；另一种是包装得很好的简历，但未见得能反映求职者的真实状况，因为现在教人如何写简历的书籍、文章太多了（包括我自己也在教）；当然，增加“提供附加资料”这个环节也是有利有弊的。弊端在于阅读附加资料需要时间和成本；好处是，当进入第三个环节，通知面试后，招聘人员对面试者的了解、掌握更多。我
4、是一个很喜欢让人写东西的人（见做得好不如写得好），进入面试环节，我还会继续设计一个写的环节让应聘者当场写一些文章，例如：谈谈我和家人、我为什么想进某公司这类文章无论从内容还是字迹、格式上，都能反映很多应聘者的个人信息、看问题的角度和焦点、性格、价值观；另外，如果求职者的简历是别人帮忙精心包装，或者第一次提供“附加资料”的时候，是请人当枪手的话，在面试现场再写一次“作文”，很容易就能区分出来。当然，我们还得教会面试官如何分析应聘者所提供的资料（一旦录用，所有的“附加资料”都将与简历一起，进入员工的人事档案）时至今日，很多求职者已经在自己的简历下面附上自己的博客，以提供更多个人资讯；国外很多公司招
5、聘，据说已经不太倚重简历，而是倚重求职者的facebook了（现在似乎没多少人能捍卫自己的隐私权了，有些连私家侦探社都查不出来的个人隐私，有时候在互联网上都能找到）。也许有一天，我们的企业招人也不光是看简历，而是看开心网、人人网（通过求职者的偷菜能力评估一个人的职业化程度）。 后记我时常奉劝我的学生：最好把你的博客、*空间变成你的履历表，记录你的工作、成长经历，至于你的那些儿女情长、离愁别绪，则属于你的个人私隐，如果你不是明星，不需要炒作，则不必要在互联网上向公众曝光。最近热衷于追看北上千里写的大秦帝国臆解，他用很多篇幅围绕商鞅的职场经历谈用人问题，非常精彩。尤其是看到北上千里先生对商鞅之死的
6、臆解，令我震撼之余，又觉得在情理之中。由此引发了一个“如何用能人”的问题。2009年，我写了一篇企业用人与授权，谈的也是用人问题。其中也用了较长的篇幅谈“如何用能人”的问题。北上千里先生建议我参照之前的招聘面试，练就伯乐慧眼模式，先将全文刊登，然后再一一加上今日点评，将用人问题讲出点新意来。前言最近我应一个团体的邀请，给一些中小企业主做领导风格评估。在领导风格评估测验中，企业主们的得分普遍不高，而且他们的领导风格偏向命令、指挥型，授权、督导型的不多。有些人抱怨IT业爆炒人才，哄抬物价，一夜之间仿佛所有人都想做IT，以至他们手下没多少人才可授权；有些人觉得做老板太累，自嘲是“上了贼船”下不来，呼
7、吁职业经理人快快现身，好让自己把权授出去及早脱身，使所有权和经营权分开。就企业主们关心的话题，我大致谈了一下企业如何用人的问题。四种人分析我认为，要会用人，首先要清楚我们的下属都是些什么人。一般说来，企业面临四种人：第一种人有能力且认同企业；第二种人有能力但不认同企业；第三种人能力弱但认同企业；第四种人能力弱又不认同企业（如图）。企业应该如何对待这四种人呢？企业要面临的四种人能力弱、心态不好的人坚决炒掉？首先，我们来谈谈第四种人既不能为企业创造价值又不认同企业的人。企业主们异口同声地说要把这些人炒掉。但实际情况是，如果企业的知名度或实力不够，我们能招回来的人通常就是这类人能力不很强，心态也不见
8、得好。他们用观望的态度来打量我们的企业，不愿意太投入，一副旁观者心态，满脑子的想法是：“如果这里不适合我，就炒老板鱿鱼，东家不打打西家”。假如以企业的现状，我们只能招到这种人，那么，我们要做的是把他们变成“心态好”的人，先“洗脑”，不行才炒掉。TCL市场部经理苏力军的原话是：“不能换脑就换人”。千万不要急于期望他们为企业创造价值，把他们培养成“能力强”的人。对这种人的管理方式可以是命令、指挥。能力弱、心态好的人要培训第三种人能力弱但认同企业的人。如果这种人是老员工，“没有功劳也有苦劳”，最好让他们做些责任较大，但同时又不需要创造性的工作；如果是新员工，尤其是缺乏工作经验的年轻人，满怀热情地想大
9、干一番，却苦于不知道怎样做，则需要对他们加强培训、督导。我常常把这些新进员工比喻成一个从未出过家门的外来者，刚到一个陌生的城市，如果我们光给他一个指令：“目的地在东面，你要在2小时内赶到”，那么，他们多半不能按时完成任务，而且还可能迷路，到处磕磕碰碰，搞得头破血流，渐渐地他们会失去当初的热情，也失去对自己的信心，一不小心就变成第四种人能力不强，心态也不好。最有效的方法是这样告诉他：“你要先过马路，到对面坐1号车，在纪念堂站下车，向前走100米左右就到了”。慢慢地，他熟悉了环境，以后就不用你再手把手地教，你只需指方向便行了，甚至他还能告诉你他发现的捷径。通过培训，提升他的能力，让他少碰壁，保持热
10、情，建立自信，较顺利地到达目的地，就是对他最好的激励。假以时日，他有可能变成第一种人能力强、心态好。如何对付“扶不起的阿斗”？有一位企业主问：如果员工是“扶不起的阿斗”，无论怎么培训，最后还是“没有功劳也没有苦劳”怎么办？我认为，如果没有合适的位置给“阿斗”，那么，也只能让他下岗了，这听起来似乎有点残酷，但企业的竞争同样也是非常残酷的。现在不是“适者生存”，而是“智者生存”的时代，任何一家有竞争力的企业都像一列高速发展的列车，作为企业人跟得上就跟，跟不上只能被淘汰。美国的柯维博士曾经指出以往一种错误观念：“一份好的事业便等于安定，于是，我们往往为争取安定而甚至不惜放弃进步”。“阿斗”们犯的正是
11、这种错误，以为只要忠心耿耿便可以享受“安定”的生活，以至不思进取。要知道在当今这种高速发展的社会，无论企业还是个人都是逆水行舟，不进则退。停止进步，便等于事业的终结。最难办的是能力强，心态不好的人至于第二种人能力强但不认同企业的人是最难办的。陈惠湘在他写的中国企业批判中说这种人不能用，因为“企业的利润和发展不是系于一人身上，既然如此就没必要因为一个人而破坏了企业的风气与人和”。而湖北中天集团总裁向汉林（注：向汉林现下落不明）的观点却不同，他认为企业用人目的就是创造利润，“我只关心企业能否选到那种马上就可以给企业创造利润的人，只有衡量好到底是企业的势能大还是这个人的势能大，如果企业的势能大，能控
12、制住这个人，就像如来佛能控制孙悟空，未必一定要让他信佛，也可以用”。这个问题对于实力、势能都不足的中小企业来说，可能就不能回答得那么干脆了。很多中小企业的老板对这种人常常采取回避态度，或对他们不理不睬，也就是“冷藏”炒了他可惜，要改变他又嫌太累，且难度太大，真正是“食之无味，弃之可惜”。不过，这类人可不会“闲着就是闲着”，他会像鬼魅一样，在后面煽风点火。定时炸弹如果把人的能力用分值来衡量可以是0至100分，没有负分，但心态的分数可以是负100至正100分，如果一个人的能量=能力X心态，则能力强而不认同企业的人的最大能量=100X（100）= 10000，这对于企业来说无疑是威力巨大的“定时炸弹
13、”。要使这“定时炸弹”不是在内部炸开，而是到外面去发挥威力，为企业创造价值，则先要分析他心态不好的原因，再施以对策：刘备的策略心态不好的第一种可能是因为他瞧不起上司、同事，觉得上司、同事不如自己，“天下舍我其谁”，这时候，你最好是支持他、肯定他，激发他的英雄主义气概。这就像刘备，身边聚集了一大帮能力强的人，如关羽、张飞、诸葛亮等等，这些能人不是天生就认同刘备的，靠的是刘备不断地“支持、仰仗”他们，让能人有一种责任感和使命感，觉得领导太弱了，离不开自己，有人说这叫“扮猪吃老虎”。试想一下，如果刘备总想妄图教关羽们几道武林功夫，给诸葛亮几个锦囊妙计，历史上可能就没有三国演义了。识英雄重英雄第二种可
14、能是这类人觉得上司也很强，甚至比自己强，这时候，你对他要表示“惺惺相惜”。自视高的人通常骨子里隐藏的自卑情结很深，有时候连他自己都不发觉。他需要别人看得起自己，尤其是他看重的人。如果你不先对他的才干表示欣赏，他便会想方设法做些另类的事情来引起你的关注、重视，他会在私底下说些坏话，以显示他有非凡的洞察力，比别人更有远见，不轻易被表面的现象所迷惑。而且不把你当一回事儿，甚至把你踩下去，会显得自己不同凡响，这叫“强强联合”我敢跟你叫板，说明我的分量也不轻。假如你懂得“识英雄重英雄”，他可能会站到你这一边，“人生得一知己足矣”：老板这样懂得欣赏自己，只好“两肋插刀”了。天生反骨第三种可能性是所谓的“天
15、生反骨”叛逆心理已经成为习惯，这种人哪怕功力深厚的人也未必能扭转过来，如果你觉得自己修炼还没到家，还是趁早炒了他算了。总体说来，我个人是赞同陈惠湘的意见，对于能力强但不认同企业的人还是不用为妙，因为团队利益高于一切。如果实在要用，最好是不断地支持、肯定他，让他慢慢地归顺、转变过来认同你，这需要有诸葛亮七擒孟获般的耐性，会有点冒险，也比较累。要想用恩威并重的方法来罩住他，除非企业的实力很强、老板的人格魅力很足。能力强心态好的人就能授权？如果企业能一步到位，招到的是第一种人能力强又认同企业那真是再美妙不过了。老板们巴不得把权授出去，让那些人全权负责公司里的事务性、常规化的工作，好让自己做“甩手掌柜
16、”，思考企业的发展方向和战略。但事情似乎没有这么简单，授权的关键不但是找到这些人，更重要的是在充分沟通的基础上有相互的信任，有授权的条件。对于那些还在生存线上挣扎的创业型企业，授权的风险是很大的。因为企业弱小，容不得有多少闪失，事必躬亲往往比授权来得安全、省事，尤其是那些缺乏充分信任的授权反而监督成本会很高，甚至超过企业的承受能力。所以，我们无须指责创业型的企业家那种“亲临一线场所的习惯和越级指挥的行为或冲动”。有人说过这么一段话：当一个企业只有几十人的时候，老板必须带头干最苦最累的活；当企业成长到七八十人的规模，老板有些事情就可以交待手下人去干了，不必事事躬亲；而当企业发展成数百上千人的大公
17、司时，老板只需双手抱拳：诸事拜托了！授权意味着允许犯错另外，授权双方对犯错要有充分的认识人不是天生就会做事的，授权意味着成长，意味着让下属有学习和犯错的机会，意味着企业可能要蒙受一定的损失，付出学费和代价。授权的老板就像教练，在旁指导下属打球，却从不亲自下场，让下属在错误中成长，提醒下属不要犯重复性的错误。如果没有充分的信任相信下属是有事业心的人，那么损失所带来的可能就是猜疑，老板会想：“我当初是不是看错人了？”同样，被授权者心里也犯嘀咕：“造成这么大的损失，老板会怎么想？还是推卸责任为好”、“看来老板对我有看法，唉，我已经尽心尽力了，他不理解我也没办法”。如果这类事情多了，便容易离心离德。授
18、权是为了授责如果说授权的条件是信任的话，那么，授权的目的则是为了授责让员工有责任感。在现实生活或者电影小说中，我们看到小人物一步步地往上爬，最终爬到权力的巅峰，大家就以为故事结束了小人物终于获得了权利，从此可以过上“幸福美满”的生活。假如“授权”让人们想到的仅仅是权利，而不是责任就像拿到一张空白支票，可以为所欲为一样，这样的授权是危险的。作为授权者，要让被授权人清晰地知道：权力是靠下属尊重你，才能体现出来的。要赢得别人的尊重，必须负起责任。懂得内省的人能直接面对自己所处的状况，尽情发挥能力至极限。而不愿意承担责任的人，会想方设法找理由为自己推卸责任，他们常常站在自己是牺牲者的立场来说话，牺牲者
19、当然是希望博得同情，也就是既不用承担必须成功的责任，也可以免掉失败的责任。这种人实在不适合当主管，更不适合被授权。被授权者要拥有这样的自信：承认自己不是全知全能的，早一点注意到可能出现的疏忽、错误，及早衡量以收拾事态这是感情成熟的象征。企业的最终目标是获取利润，而雇佣员工的目的是为了创造利润，合理的用人与授权，才是实现利润最大化的保证。总结有人说管理是门大艺术，而用人、授权则是其中的精致艺术，对一般人来说是高深的、难以掌握的。我对这种说法持有不同的解释：管理确实是一门艺术，但在开始阶段只是门技术而已，是可以通过学习来掌握的，就像演奏家必须练琴、歌唱家必须练声一样，只要经过不断的练习，就可熟能生
20、巧，但要达到收放自如的艺术境界则一定要用“心”才行。要学会自视清高，认定自己是高高在上的。要有俯瞰群雄的霸气，因为站在你脚下的都是你的属下。要在下属对你提出疑意时，微笑地抚摸他的肩膀。要在下属接受你的意见时，淡然地一笑。要在愤怒时，找个没人的地方发飙。要在开心时，带领下属大醉一场。要在下属的心目中，竖立你领导的地位。要在同行面前，告诉他们没你不行。要在小事上，睁一眼闭一眼。要在大事上，果绝睿智。要在难事上，勇于搅和。要在愧心事上，当做什么也没发生。要在谈论陌生话题时，以诙谐带步。要在得理时，放他人一马。要让自己的话，成为圣旨。要让下属知道，他的话永远只是参考。要让自己的振臂一挥，有万人响应。要
21、让自己的一举一动，对下属产生心理上的障碍。要让自己走在最前，没有人敢越过乃至并行。要让自己面对美女时，假装正经。要让想争夺领导之位的人，知道什么可能都会变为不可能。要在自己可以晋升却没有得到晋升时，告诉他人是你让着他。要在你打盹时，睁着双眼。要在你累了时，让同行觉得你随时都会反扑。要在有压力时，表现大胆的倔强。要在有动力时，告诉下属什么是王者之风。当领导，难乎？不难也。当领导，宜乎？不易也。当领导，异乎？不异也。彼得先生在其巨著彼得原理里为我们清楚地描绘了职业晋升的瓶颈问题，他指出，每个人在层级组织里都会得到晋升，直到不能胜任为止。换句话说，一个人，无论你有多大的聪明才智，也无论你如何努力进取
22、，总会有一个你胜任不了的职位在等待着你，并且你一定会达到那个位置。 这就是著名的彼得原理。 这个观点对正充满干劲，积极打拼职场的经理人来说，略显悲观。但是，我们的确不能忽视这个问题，因为，我们的确会碰到这样的问题，曾经优秀的经理人也会上演暗然出局的悲剧，曾经无所不能的经理人也生出江郎才尽的无奈，曾经可以指点江山的企业老总，也会因为身体健康的原因，不得不放弃蒸蒸日上的事业，做些力所能及的事情。这些都是职业不胜任导致的悲剧结果。 精力充沛，事业心强的经理人当然不希望出现这种情况，希望能够突破彼得先生的晋升瓶颈，在自己的职业道路上越做越好，不断地完善和超越自我，达到自己想达到的目标。 彼得先生自己研
23、究出了晋升瓶颈的问题，他当然不愿意自己也掉进去，也希望自己能够不被它所限制。于是，它提出了自己职业道路的对策，即彼得座右铭： 身为人类家庭中的一名优秀的成员， 我发誓要尊重自己，也尊重他人，并透过言语或行动实践我的主张。 我发誓我个人的一举一动或所有决定，都将朝着提高生活品质的目标迈进，而不是向上攀升到自己无法胜任的地位。我发誓常和自己保持亲密的接触。 从彼得座右铭里，我们可以得到以下五点： 一、做人类的优秀分子 做人类的优秀分子，是一个目标，一个远大的目标。 经理人想要获得更大的成功，获得更多的人生价值，必须为自己定立相对远大的目标，明确个人的愿景。 目标越远大越好，越远大就越能牵引我们继续
24、前进，使我们产生更大的动力，汇聚更大的能量，激发更大的潜能。 举一个例子，如果一个人为自己定立的目标是跑步2公里，那这个人可能跑到1.6公里就松懈了，如果这个人为自己定立的目标是跑20公里，他可能跑到16公里都不敢松懈。同样一个人，因为目标的不同，努力的程度就不同，这就是远大目标的作用。 所以，经理人应为自己定立尽可能远大的目标，然后采取必要的行动为之不断奋斗，直到实现。 做人类优秀分子，可能显得较为笼统，经理人不妨根据自己的实际情况，结合自己的职业特点，对自己的职业生涯进行有效规划，将职业晋升的道路放在市场的范围内，放眼市场，着眼现在，有效整合自己可以利用的一切资源和方便，在密切计划的基础上
25、逐步实施。 二、 尊重自己，尊重他人 尊重他人是经理人的修养，也是员工的需求之一。 经理人必须学会尊重他人，尊重自己的员工、同事和领导，与之建立良好的人际关系和协作关系。 人际关系是经理的必须课和财富，无论在什么样的组织，没有一定的人际关系，人际交往不广泛，都是寸步难行的。 为了获得必要的人际关系，经理人应敞开心扉，积极与人交流沟通，多为别人服务，帮助别人处理问题和解决问题，而处理这些事情的基础就是尊重他人。 尊重他人不是表面文章，而是自然的体现，是发自内心的，是真诚的。做到这一点就需要我们不断地自我反省，自我检查，自我练习，学会尊重自己，只有会尊重自己的人才会真正懂得如何尊重别人。 连自己都
26、不尊重的人，却口口声声要尊重别人，其结果实在是难以想象的。 三、做个有思想的人，用行动实践自己的主张 做个有思想的人，是要求经理人要用自己的大脑创造财富，做个善于思考，善于决策的聪明人。 卡耐基说思维创造财富。善于思考才善于运用知识，善于思考才善于发现问题和解决问题，才能前瞻性地想别人所不能想的事情，做别人所不能做的决定。 经理人需要转变那种快点从座位上站起来，快去干活的观念，而是应想办法使自己坐下来，给自己一个安静的空间，调整一下紧张快速的节奏，好好思考思考，反省反省，以求得更大更快的进步。 思考是行动的前提，思考是为行动做准备的，在严密逻辑思考的基础上，经理人需要做的就是去行动，行动才能发
27、现问题和解决问题，一味的犯愁，一味的退缩只能使自己变的更加的不胜任。 具备胜任素质的经理人都是行动的专家，他们知道如何通过自己的言语和行动去影响周围的人，去实践自己的主张，去大胆地表达自我和实现自我。在这个过程中不断地实现职业晋升瓶颈的突破。 汤姆彼得斯说快速制定计划并行动是人的一种修养。想想这句话吧，想想自己应该怎么做吧，照彼得斯说的去做吧，做了你就知道其中的奥妙了。 四、所有的努力都是为了超越自我而做，而不是单纯为了职业的晋升 经理人所做的工作都是为了超越自己，愉悦自己，在此基础上是配合组织的目标，完成组织的任务。 只有把自我的超越与组织的目标很好地结合起来，才能更加有利于经理人不断实现目
28、标，不断完善职业生涯的规划。 经理人一定不要把自己的目标限定在一个特定的职位上，那样做的结果是使自己的目光变的短浅，变的鼠目寸光。目光短浅容易造成动力不足，动力不足容易使人懒惰，懒惰的人喜欢走捷径，希望通过玩弄手段和权术去获得职业的晋升和权利。 而通过玩弄手段获得晋升则不一定是适合自己的，也不一定是自己能够驾御得了的，当真的驾御不了，经理人就容易滋生出所有不胜任的症状，生出懒散、懈怠、不负责任、放任自流、顽固不化、自私自利、特权观念等诸多毛病。 所以，为了突破晋升的瓶颈，经理人应以个人的绩效提高为目标，以自己的肤浅和惰性为敌人，不断地战胜自我，超越自我，最终达到完全的自我实现。 五、通过学习实
29、现突破 学习是经理人的必修课，是缩小自己与优秀分子差距的最快最好的办法，也是实现职业瓶颈突破的最为行之有效的方法。 现在我们处于知识经济时代，知识改变命运，知识创造财富的例子越来越多地呈现在我们的面前。经理人所要做就是快速地改变自己，加入到学习的行列，不断丰富自己的知识体系，改善知识结构，使自己成为知识型的管理者。 经理人的时间有限，学习需要挤出时间，见缝插针，点滴积累。 读书是一个很好的选择。有针对性地选择一些专业书籍和管理书籍，在工作之余阅读，吸收最新最前沿的知识，改善自己的知识结构和知识体系，补充知识养料，更好地服务于本职工作和自己的职业生涯设计。 格言说书是人类进步的阶梯。读书的过程就
30、是和专家对话的过程，书里凝结了专家、学者、优秀分子的知识精华。过读书，经理人可以方便地获取专家、学者的经验所得，进而指导自己更好、更正确地做好本职工作。 参加研讨会。学习最好的办法就是与人沟通、交流，通过沟通交流可以直接地形成观点的对碰，交换经验，交换心得，进而获得启发和动力。交换经验和交换苹果不一样，两个人交换苹果之后，每人还是只有一个苹果，而交换经验则是每人拥有两个人经验。 所以经理人应该更多地走出去，参加相关主题的讨论、研讨班，与业界经理人分享经验，交换心得，开阔眼界，开阔思路。 为了更好地完善自己的职业生涯，更好地实现职业生涯的目标，经理人需要不断努力，不断完善和超越自我，成功突破晋升
31、的瓶颈。哈佛大学演讲有感（之一） 序：2008年3月9日，我受邀在哈佛大学就企业社会责任发表演讲。据有关媒体的同志讲，我是“中国历史上第一个受邀在国际上讲企业社会责任的企业家”。缘何？原因大概有三：第一，中国有企业（现代意义的企业）的历史太短；第二，中国讲企业社会责任的历史也不长；第三，国际舞台上某一领域话语权的让渡标志着该国在这一领域的崛起中国企业社会责任开始在国际舞台上崛起了！ 在哈佛演讲后，我有五个方面的感想。 第一个感想：“财富权”往往决定“话语权”。 马克思曾说，资本主义在它不到100年的时间里所创造的生产力，比过去所有时代所创造的生产力总和还要多还要大。看了这句话，由不得要问：中国
32、生产力创造的黄金时代是落在哪个区间了呢？它与我们的国际话语权究竟是一种什么关系？国际上的发言权，在某种程度上是取决于财富、取决于生产力水平的。人类历史再往前推516年，在“西半球不知道东半球，东半球不知道西半球”的那个漫长时代，古中国曾经拥有过世界上最强大的物质财富与精神财富，但由于时代所限，祖先们没怎么在国际上发出过声音。接下来的“屈辱近代史”大家都了解了，列强瓜分中国，“八国联军”所在的每一国，都用中国人的血汗钱垫高了自己的“脚跟”最早的掠夺者大英帝国自不必说，法、德、俄、意、美也不必说，就连此前追随中国几千年的日本小兄弟也“回刀屠师”，用大清帝国的巨额赔款充实了百年维新的底子。从这个意义
33、上追本溯源，我们甚至可以说：发达国家的“长城”是用发展中国家的“砖头”砌成的！（再说得委婉一点：发达国家的“长城”中有我们发展中国家的“砖头”。）那时，被人一只脚踩住左肩、另一只脚踩住右肩的殖民地、半殖民地国家，只能切肤痛感一个真理：“落后就要挨打！”“弱国无外交！”（无话语权）新中国改革开放30年，是财富创造最快的时期。套用马克思的句式，我们可以说：中国在最近30年所创造的生产力，比它过去300年所创造的生产力总和还要多还要大这，正是我们今天获得话语权的源泉所在。把生产力搞上去，是我们赢得国际“话权语”最为根本的路径！ 第二个感想：远离战争，也要拒绝“斗争”。 美国的崛起，与一战、二战都未在
34、其本土上“腥风血雨”是有关联的。 哈佛大学的传奇，从源头上讲，也可以说是哈佛先生所捐财富催生出的灿烂奇葩。据介绍，哈佛大学的毕业生中，共有六位曾当选过美国总统，他们是约翰亚当斯(美国第二任总统)、约翰昆西亚当斯、拉瑟福德海斯、西奥多罗斯福、富兰克林罗斯福(连任四届)和约翰肯尼迪；哈佛大学的教授团中，总共?生了34名诺贝尔奖得主。物质决定意识，意识反作用于物质经济与文化就是这样循环渐进的。 不管是被迫，还是主动，当我们“与别人较劲”的时候，收获的是“零和游戏”；当我们“与自己较劲”的时候，你赢我赢，没有输家。 20世纪的中国，我把前半叶看作“负数”，后半叶看作“正数”。为啥？战争，人死物伤，减法
35、；和平，国泰民安，加法。 最近60年，我把前30年看作“虚数”，后30年看作“实数”。为啥？前30年有“斗争”，“与天斗，与地斗，与人斗，其乐无穷”，外斗修帝主义，?斗地富反坏，直斗得天昏天暗，是非难辨，人身不保，生产力的创造自然也就退居“二线”了。后30年虽有竞争，却没“斗争”，所以，人的主观能动性得到空前解放，我们成为全世界最为耀眼的一个“增长极”！ 下一个30年，“竞争”与“合作”的关系怎么处理？“和谐”怕是硬道理。第三个感想：“一穷二白”与“后来居上”。 在哈佛大学接受提问的时候，话赶话，赶出这样一个回答：先富有先富的累赘，后富有后富的便利西方人过去已经购买过的东西，像房子和房子里的贵
36、重物品，他现在就不需要购买了；而我们中国许多人过去没买过这些东西，所以购买力就旺盛。 ?泽东说过，一穷二白也有一穷二白的好处，可以画最新最美的图画。 这里好有一比：改革开放30年，这当中许多人曾有个“铁饭碗”，这是优势，似乎不用为未来发愁；但也是劣势，反而捆住了自己的手脚。而另一些连饭碗也没有的人，只好“自己给自己造饭碗”，于是，这些人成为中国最早的万元户、百万富翁乃至杰出企业家。 西方人富了，富有富的副作用，食利阶层逐步扩大，许多人是在“用钱挣钱”，那种为工作“殚精竭虑，废寝忘食”的“原始图景”在他们的生活中渐行渐远。但我们没有钱，我们还得艰苦创业，我们还得把自己的脑力和体力挖掘到最大化，“
37、别人睡觉的时候，我们得走着”而这，正是我们可以后来居上的理由。 众所周知，新建企业的设备一般总是比先建企业的设备要前卫一些，而先建企业又不可能一夜之间把所有的旧设备统统扔进垃圾场。后发国家与先发国家之间也往往面临着同样的际遇。这也是后来居上的理由。 每一个后发国家的崛起，都与新的历史潮流有关。在互联网、信息化这个历史潮流滚滚涌来的时候，全世界所有国家几乎一下子站到了同一起跑线，这就是机遇。我们中国创业者最大的幸福，就是坐拥全世界最大的市场。 而且，你对这个市场的脉搏最有可能把握得最准。 所以，还是我老说的那句话：你只要做成中国第一，那你就有机会成为世界第一。在哈佛打嘴仗，有提问者说美国公司“如
38、何如何负责”，中国公司“如何如何不负责”我说，当中国古人说“己所不欲，勿施于人”、“穷则独善其身，达则兼济天下”时，你们还没建国呢！跨国公司虽然很强，但它们在中国，财富度和慈善度是不成比例的，所做善事的比例还不如我们中国企业大。你们不是有这个做善事的习惯吗？那么为什么你们拿走我们的市场，拿走销售额，拿走利润，却不留下更多的善事？结论：外国的月亮不见得就比中国圆。一位对跨国公司有着深刻了解的政界人士曾私下对我说：跨国公司的账算得特细，他们在公益上只花一点点小钱，却用它撬出更大的蛋糕。千万不要误解，别以为我要抨击“公益背后有收益”这一现象。我和公司管理层有过多次讨论，最后得出的结论是：衡量一个企业
39、是否履行社会责任，宜用“行为标准”，而不宜用“动机标准”。不管跨国企业，还是中国公司，只要你做了好事就行，我们最好不要过分琢磨它背后隐藏的动机第一，探讨动机没有意义，因为同样一件事你可以推测出一万个不同的动机，孰是孰非？第二，如果做了公益有收益，那叫“好人得好报”；如果做了公益的人和不做公益的人统统获得一样的回报，那事实上就等于“好人不得好报”；好人得好报，天公地道；难道非得好人不得好报，你才高兴？第三，做公益也要讲可持续发展，如果只有公益没有收益，只出不入，那就无法形成良性循环，只能进行单向性乃至一次性的“断头公益”；而只有形成“公益收益公益”的良性循环、永续循环，才能完成可持续发展的“千头
40、公益”、“万头公益”。 所以，如果本着“动机论”，那么，“不为收益做公益”固然是一种高尚，但“为了收益做公益”同样也是一种善举；如果本着“效能论”，那么，“公益背后无收益”是一种“有限公益”（竭泽而渔），“公益背后有收益”是一种“循环公益”（渔养并重）。行文至此，自然有朋友要问了：你是属于“公益收益”式呢，还是属于“公益无收益”式呢？坦率地说，这两种我都做过。救人、济穷、赈灾、助学，这方面的投入我们仅最近三年就花出约两三个亿，把它归入“不为收益做公益”的范畴，大家大概没有意见。但我们扶植奶农的活动，的确是“公益”、“收益”双丰收我们向农民发放种草补贴，投放养牛保险（1000万元），发放养牛贷款
41、（年保持1亿元以上的规模），提供免费培训，实施胚胎移植与性控技术（母牛生母犊率高达93%以上）这些既有帮助农民脱贫致富的“公益成分”，也有为企业获得优质奶源的“收益成分”（资料：奶贱于水。据报道，250ml利乐砖无菌纯牛奶，1997年的市场价为3.6元/包；1999年的市场价为2.4元/包；2007年的市场价为2.0元/包，有的月份甚至跌到1.6元/包。而2004年至2007年末，北方企业向农民的收奶价由1.7元左右/公斤上涨到3元以上/公斤，约上涨一倍。企业在产品降价、原奶涨价的双重压力下，亏损面逐年扩大，2004年的行业亏损面为1/3，2007年大概有一半乳制品企业陷入亏损境地。而原奶价格
42、虽然攀升，但由于饲料等养牛成本不断上升，几年来奶农的收益也持续下降。这种现象，蒙牛公司在2005年乳业年会上曾将其概括为“三个阵痛”：奶农的阵痛，企业的阵痛，政府的阵痛。2008年，牛奶的市场售价开始回归，奶农的收益也开始回归。在企业社会责任的履行上，存在“公益背后有收益”与“公益背后无收益”之分，也存在“有限公益”与“循环公益”之别，这种认识我们早几年就是有的。但这次巧了，因为要去哈佛大学，我们搜集资料时才偶然发现，迈克尔波特教授2006年12月份曾提出一个理论，将社会责任模式区分为两类：一是“反应型责任模式”，企业向社会捐献，或消减自身对社会带来的负面影响（如环保）；二是“战略型责任模式”
43、，企业和社会双赢（如企业由于开发出污染小的汽车而获得巨大的商业利润）这也算世界虽大，东西一理，所见略同吧。在哈佛，提问者最不明白的问题是：“你为什么把股份全部捐了？”“你为什么不给后代留下一点？”这和国内的提问是一样的。现在，再回到开头的问题上吧：在中国，跨国公司与中国公司谁更“善”？这个问题的答案其实并不重要，但有一样东西很重要：中国人的责任自信！大品牌就得负大责任。这不是口号，不是面具，而必须化作企业的“实践”与“瓤子”。承担社会责任是企业的第一要务。 为什么？ 第一，无责任则无品牌。薪水微薄，员工不满意；质量低劣，顾客不买账；信誉欠佳，银行不放贷；贡献平平，政府不支持不承担责任的品牌大不
44、了。 第二，大品牌伴随大监督。你是大品牌，所以，媒体盯你最勤，队友跟你最紧，社会评你最多。不要说“他比我差为什么你不说他”，因为你是大品牌。不要说“你不怕死我也不怕死”，因为你是大品牌。不要说“我栽了树凭什么你也乘凉”，因为你是大品牌。你的四周布满了眼睛。怀疑的眼睛，期待的眼睛，威慑的眼睛，完善的眼睛。 第三，大品牌关联大市场。假如市场扩大一倍，你受益的比例比别人大；假如市场萎缩一圈，你受损的程度比别人深。你与整个行业同进同退，共生共荣。因此，你要承担更大的责任你要代表行业与消费者沟通；你要代表行业肩负起产业进步的使命；你要比小品牌更多地关注全局，为了避免“死掉一个小品牌，毁掉一个大行业”的株
45、连效应，你甚至要为小品牌充当免费的导师。 第四，大责任通向大舞台。负一省之责，你是一省品牌；负一国之责，你是一国品牌；负全球之责，你是世界品牌。责任有多大舞台就有多大。 第五，大品牌责系大人群。你是行业领导者，最多的人信赖着你，最多的人支持着你，你的一举一动牵涉着最多人的利益那么，你不负大责任谁负？ 总之，大品牌就得负大责任。有时候，超额负点责任也不怕。下面这个真实的故事，是我3月16日在央视中国青年创业行动栏目里讲的： 2005年有一天，东部沿海的一个城市传来一个消息，说“一盒酸奶喝死了一个孩子！” 紧跟着，媒体来了，要报道！ 我说：“不行。等查清了再说。一切后果我负责。” 大家都知道，食品安全，人命关天。一旦发生命案，要的就不是一条命，而是两条命顾客的命没了，企业的命也没了。 最终，?局查清楚了：是孩子姥爷下的毒。原来，这个孩子天生弱智，而女婿还想要一个孩子，就与女儿闹离婚。姥爷心疼女儿，就决定“千斤重担一人挑”，对外孙实施“安乐死”。恰恰这个傻外孙脑子虽傻，肚子却不傻，平时就喜欢喝蒙牛酸奶。这样，他姥爷就在酸奶里下了“毒鼠强”。 这个事情跟我们没关系！但是，在情况没查清的时候，我们立即回收了这个城市的所有酸奶，一共30吨，统统销毁！为什么？因为消费者的安全与健康是第一位的。是你的责任，你要承担起来；不是你的责任，你不妨也先承担起来，是是非非过后再说。 我在这里想提醒
