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1、诺基亚企业环境分析及对策引言作为曾经的王者，诺基亚的辉煌是有目共睹的。在全球12亿手机用户中，有1/3的人选择诺基亚手机。诺基亚公司的调查结果也显示，超过80%的用户在更换手机时会选择诺基亚。而如今，这一切都即将成为过去，随着三星、索爱、LG等品牌新秀的崛起以及面临iphone、黑莓手机、谷歌手机、戴尔手机、微软手机等高端智能手机品牌的冲击，诺基亚，不再是人们在选购手机或者更换手机时的不二选择，笼罩在诺基亚头上的金字招牌光辉正渐渐褪去。当半年的时间转瞬即逝，历史发生了戏剧性的改变。诺基亚，这个曾经叱咤全球手机市场的手机大鳄，在金融风暴和自身经营困局的双重压力下，似乎也无力回天，体验了一场普通企
2、业很难体会得到的从峰顶到峰谷震荡的业绩过山车般滋味。人们不禁要问，诺基亚怎么才能避免重蹈摩托罗拉之覆辙？一、诺基亚公司实力分析（一）公司背景： 1865年，诺基亚创始人弗雷德里克艾德斯坦（Fredrik Idestam）在芬兰的“诺基亚河”沿岸创建了一家木材纸浆厂，取名诺基亚。1922年诺基亚与近邻、生产高统皮套鞋和轮胎的芬兰橡胶厂与制造电力电话电缆的芬兰电缆厂合并。1960年，已经发展成为纸张、橡胶、电缆等综合性生产企业的诺基亚，在电缆厂成立了电子部，以光线电传输为发展核心。当时，半导体技术正从实验室走向产业化，今天的诺基亚便由此奠基。 1967年诺基亚与合并后的芬兰橡胶电缆厂联后组建诺基亚
3、集团。该集团对电子工业进行了大量投资。1992年奥利拉执掌诺基亚公司。他将公司业务重点放到电信业，推动了GSM标准制式电话的生产。1994年诺基亚公司股票在纽约股票交易所上市。1996年诺基亚公司拍卖电缆及彩电生产业务，并在移动通信领域取得飞速发展。1998年生产出第一亿部移动电话，成为世界最大移动电话生产商。 1992年，当时诺基亚已由造纸、橡胶、电缆等传统型工业转变为一个经营计算机、电消费品和电信产品的高科技集团公司。但公司转型之初，经济上出现了亏损，新任总裁约玛-奥利拉响亮地提出：未来将属于通讯时代，诺基亚要成为世界性电信公司。这位首席执行官一上任就推出了以移动电话为中心的专业化发展新战
4、略。将造纸、轮胎、电缆、家用电子等业务或压缩到最低限度，或出售，或独立出去，甚至忍痛砍掉了拥有欧洲最大电视机生产厂之一的电视生产业务，集中90%的资金和人力加强移动通讯器材和多媒体技术的研究和开发。诺基亚的决策者以其对移动通讯行业发展趋势的敏锐把握，抓住了这个绝佳时机。当别的公司还在加强模拟技术的研究时，诺基亚操作简便的数字移动电话已准备就序。这些电话经过专门处理，能适用于全球范围内的不同频率和标准。恰在此时，正如诺基亚所预料的那样，世界移动电话的需求量进入了一个高速增长的时期，早已为此作好充分准备的诺基亚实现了飞跃。 1992年以前，通信只是诺基亚13个多元化经营项目中的一项，约占总营业额1
5、5%。而在今年上半年诺基亚完成的86.47亿美元销售额中，有90%以上来自通信。目前，诺基亚在全球移动通信市场的份额已接近30%，并成为世界最大的移动电话生产商。诺基亚可为用户提供先进的解决方案和无线、有线电信产品，包括移动和固定网络、移动电话及其它声音、数据、图像终端。其研究开发中心全力开未来技术，为用户提供更多的增值服务。目前诺基亚的开发领域包括第三代无线系统、多媒体网络应用、以及网络管理解决方案等。它正通过预测、满足用户的需求，提高产品质量，强化对大众及其新理念的开放性等手段保持其在快速发展的电信市场的领先地位。（二）市场营销实力1、市场开拓：诺基亚第一轮的渠道变革在2004年完成，随着
6、全国总代理的成功转型和省级代理商数目的增多，诺基亚可以通过他们的相互配合，渗透到以前很少能够达到的二、三级甚至农村市场。2004年年中开始，诺基亚开始了第二轮的渠道改革计划。核心内容是一种名为“省级直控分销”的混合渠道模式，目标则是目前诺基亚仍未完全渗透的三线以下的城镇市场。在这种模式下，诺基亚将全权负责和零售终端接触，省级分销商只扮演物流和资金流平台的角色。目前诺基亚已经在山西、湖北、湖南等省份开始了这种新模式的尝试。诺基亚一系列变革其实是弥补它在渠道渗透力上的不足，当其针对中国市场调整了渠道的运作策略以后，它在产品质量、品牌等方面的优势就可以得到凸显，而这方面国内品牌在短时间内是难以赶上的
7、。而渠道方面的强力渗透，一直都是诺基亚传统的对手摩托罗拉、三星的弱项。所以完成渠道布局之后的诺基亚，就可以凭借产品质量、品牌等方面的优势击退国内品牌，又凭借渠道的渗透力超越摩托罗拉等竞争对手。当然，在诺基亚市场营销中也存在着一些不足之处，虽然现在诺基亚的渠道成本控制被公认为手机业内最健康也是最完善的，但是，习惯和全国总代理交往的诺基亚还没有足够的人力来“真正关心”这些省级代理商。和全国总代相比，省级代理没有足够强大的资金实力，对整个手机销售市场的操盘能力的不足很容易使他们把自己定位成为一个配送平台。这个时候最需要诺基亚在销售、服务上加强支持，但是诺基亚基本没有做到。和国内厂商照看手机从出货到代
8、理商直至客户的“保姆式”渠道销售方式相比，诺基亚在全国仅有的几百人促销队伍简直不值一提。再加上诺基亚在全国总代理和省代理之间，是按照机型来进行划分，而省级代理只能一款一款的代理，这对省级代理商来说多少有些不能“一网打尽”的味道，因此除了诺基亚，省代理实际上同时还在代理其他的国产品牌，这其实对诺基亚产品的推广在一定程度上造成了隐患。在供应商的选择上，诺基亚是挑剔的。诺基亚的供应商必须是本领域的佼佼者。这一点，位于北京经济技术开发区的星网工业园是个很好的例子。星网以北京首信诺基亚移动通讯有限公司为核心，聚集了世界领先的移动终端配件厂商，共同为诺基亚产品确保着世界一流的品质。比如，为诺基亚生产手机用
9、锂电池的是三洋能源（北京）有限公司，为诺基亚提供电子元器件制造服务的是金长科国际电子有限公司，由IBM中国有限公司和中国长城计算机深圳股份有限公司共同投资。依照全球通用的程序和标准，诺基亚对供应商的评估、审核和认可范围包括品质管理、生产运作管理、供应链管理、产品开发设计过程、产品责任、厂房设施、环境管理和风险管理等多个方面。遍布全球的每一家诺基亚手机生产基地都采用诺基亚全球采购系统，由全球性的机构CQTM（元器件质量与技术管理组织）对供应商发展及其物料质量进行统一管理。2、市场细分：诺基亚在中国手机市场推出了1、2、3、5、6、7、8、9、E、N等系列。其定位如下：1系列属于低端系列；2系列也
10、是属于入门级手机的低端系列；3系列属于真我个性系列。这个系列主要针对年轻一代；5系列属于运动活力系列。5系列里机型虽少，但是款款个性独特，兼有特殊功能。5510经典的音乐手机，内有播放器可以播放大型声音文件让手机听音乐成为可能。5210有着三防功能，为它增添了运动的气息。5100是5210的升级版，保持有三防功能的同时搭配上更为先进的S40的人机操作界面及S40系列的实用功能，直到如今也很有市场。04年发布的5140继承优良的三防功能，还有一系列的运动及野外活动的辅助功能；指南针、温度计、分贝计、GPS定位系统等；6系列属于商务精英系列。许多经典都诞生于此系列。经典6210，中档实用机型经典6
11、610，诺基亚第一款3G手机6650，第一款使用65536色屏幕的6600等等。6系列不仅体现出一种成熟的味道，更为成功人士多增添一份魅力；7系列属于时尚先锋系列。这个系列机型不多，但款款都是极具特色。其造型以时尚著称，诺基亚在国内的第一款WAP手机7110的下滑盖造型极为经典。7210更是S40机型里的经典，那充满灵感的键盘先不论其易用性如何及是否符合人体工程学，光是V字型按键的创意就值得一赞。7650是诺基亚第一款内置摄像头手机，智能手机的先锋，创意的下拉键盘。第一款百万像素摄像头手机7610，从它的造型就能看出绝对是手机中的艺术品。由它衍生出的7260、7270、7280更是把复古典雅的
12、红白黑三色搭配继续发扬。7系列相当于诺基亚的一块试验田，很多新创意新思想的花朵都是在7系列这块土壤上率先绽放的；8系列属于尊贵典雅系列。此系列机型不多，但亦极具特色。系列里的机造型独特，外壳用料考究。经典的8310，外观精致，小巧易用，还是诺基亚第一款支持GPRS的手机。8810，诺基亚首创的经典的下滑盖造型，分量十足的全金属外壳。它后来的传人8850、8855将其尊贵精神发扬光大。轻薄小巧的8210、8250，这两款可是诺基亚低端市场的中流砥柱，及至现在还有不少人喜欢。最后不得不提的8910，首创按机身侧键来自动升起机身及键盘，钛金属外壳。无一不在向世人散发出它王者的气息；9系列属于个人助理
13、系列。这个系列是通讯器与PDA功能的结合，都是如同笔记本电脑一样的造型，强大的个人信息管理功能，让商务人士如虎添翼。此系列在中国的货很少，配置是前列的，而价格也是昂贵的；E系列是面对的商务人群，面向企业用户的智能手机，主要和黑莓手机对抗，好几款都没有摄像头；N系列是面对的对手机性能、功能有高要求的人群而开发的高端智能手机其内部也有7、8、9系的细分；特殊系列目前有两款，N-Gage和N-Gage QD。不以数字来作型号，以较为动感的英文字母和易上口的英文发音作为它们的标记。这两款都是游戏手机，N-Gage虽然不成功，但其意义是很大的：第一款真正的游戏手机。而QD在游戏性方面已改善许多，符合它游
14、戏手机的定位。诺基亚的目标市场策略是全方位进入。即公司决定全面进入各细分市场，用各种产品满足各种顾客的需求。以价格细分的市场来看，我们可以大致将手机市场分为高中低三大块。由上面的诺基亚产品线可以看出，诺基亚在这三块市场都有十分丰富的产品，特别是高、中端的产品数量很多。消费者购买能力看：当对价格敏感的消费者面对喜欢却价格偏高的产品（相较其接受能力）时，大致会出现三种选择：1.直接选择低价产品；2.寻找办法以低价购买；3.选择其它代替品。在低中价手机市场，诺基亚的直接竞争对手是大量的国产山寨手机由于逃避政府管理，他们不缴纳增值税、销售税，同时不用花钱研发产品，又没有广告、促销等费用，再加上成功的成
15、本控制和分销手段的灵活，导致其终端零售价格往往仅是品牌手机的1/2到1/3。加之大多数山寨手机采用联发科的MTK平台，研发周期短、成本低，造成较大的竞争压力。针对这种市场局面，诺基亚只在低价市场投入少量机型，并以稳定性和品牌价值优势，以简单和丰富实用为特色争夺低中价市场。在中高端市场，诺基亚面对的是其它国际大厂如摩托罗拉、索尼爱立信，诺基亚通过加强研发，扩大产品线、加快产品价格调整、依靠消费者对品牌的认可、推行高达1670万像素屏幕、研发装载高像素并经卡尔蔡司认证摄像头的手机赢得消费者。诺基亚对某款机型的配置、功能进行适量增减，从而生成更多不同产品，衍生产品线。另外，诺基亚还提供了至少三种购买
16、方式：实体店购买、网上商店甚至水货渠道。当对价格敏感的消费者出现时，他不仅有更低价的产品可以选择，还可以有办法找到更低价的购买渠道。诺基亚针对大中华地区的产品保修政策是，香港地区购买的行货手机在大陆范围内也可享受同样的保修。由此，虽然诺基亚没有直面鼓励水货串流，但由此保修政策推动，有意无意中让诺基亚利用门槛原理使本来会选择其他品牌或更低价机型（低价机型利润更低）的消费者转而通过其它渠道购买由香港走私流进的诺基亚手机。虽然享受低价但由于购买走私诺基亚手机的消费者需要承担配件是否原装、是否新机等相关风险及寻找渠道的困难由此形成的“门槛”使得只有少数消费者才会选择走私手机，所以诺基亚并不会因不同地区
17、串货而导致利润受损，反而因为更多的购买者而获得更大的市场甚至更大的利润。 从消费者要求来看，我们可以看到，手机市场主要被分为娱乐取向、商务取向、全面取向等。在娱乐取向的细分市场内，其主要竞争对手为索尼爱立信、摩托罗拉甚至苹果等。针对索尼爱立信的强项是外观和影音拍照，诺基亚加强了摄像头和多媒体播放的研发力度，现在的诺基亚中高端手机产品基本上都搭载了500万像素的卡尔蔡司天塞镜头、1670万色的屏幕并且在外观上出现了多款颇具创新意义的机型（如倾慕系列、5800XM、7070）。而对于摩托罗拉手机（苹果的Iphone、谷歌的Android更是）的高可玩性，诺基亚将塞班（Symbian）公司完全收购，
18、并成立基金会让现在达到55%以上市场占有率的塞班系统完全开放，极大地推动了塞班的发展和市场占有率的进一步扩张，重挫了苹果、谷歌想通过完全开放平台扩张夺取市场份额的计划，也为塞班的铁杆支持者也是最好使用者诺基亚自己带来了更大的收益。在商务取向方面，诺基亚面对着手机制造商黑莓的专业商务手机产品线以及Windows mobile系统手机的强大商务功能推出E系列机型，专注商务功能多采用全键盘设计甚至连在商务应用中或显多余的摄像头都有所舍弃，并出现了分别采用Windows mobile系统和塞班UIQ界面的系统，且针对性的特别增强了邮件、日程、数据保密等功能。而在全面取向方面，诺基亚凭借丰富的产品线提供
19、了高中低档不同价位不同功能含量的机型。在中高端新机型中逐渐标配GPS和高色数屏幕、高像素摄像头，并提供了合理的链接。但也因我国政策法规问题，导致部分机型定位的明确性受到影响有所降低，如在大陆地区WIFI功能被相关政策规定强制屏蔽、DVB-H数位电视无法使用等。3、市场目标：诺基亚在CDMA手机领域一直不如它的几个竞争对手，如摩托罗拉和三星电子，但诺基亚对这一市场的关注正与日俱增。 诺基亚高级副总裁、CDMA业务部总经理Soren Petersen称，今年诺基亚CDMA业务将达到15%的份额，他还指出，诺基亚相信15%的份额是一家公司想要长期经营一项全球性事业所需的最低市场门坎。 Peterse
20、n称，诺基亚希望今年向VerizonWireless和SprintPCS售出更多数量手机。他称，诺基亚的最终目标是成为全球头号CDMA手机制造商，届时市场份额将“超过25%”，他认为，美国、印度、中国和大洋洲的市场需求，将推动诺基亚获得更多的CDMA手机市场份额。（三）商品和产品的魅力1、新商品的开发方向：决策往往是企业反应速度的瓶颈,为了解决这一瓶颈,诺基亚打破了一般大企业通常主要依靠主管者作决定的做法,采取了不同层次的问题,由不同层次的人(一个或一组)来做决定。这样,市场反应速度就明显加快。为了抢占市场,诺基亚常常以最快的速度和最新的技术为用户研制出最需要的高质量产品,型号的更新速度更犹如
21、时装的变化,使人应接不暇。目前,诺基亚新机型的开发周期平均仅为35天!2、商品销售要点：对消费来说，他们看不到手机生产商在产品研发，生产等方面的质量努力。他们对质量的切身感受，一来自于产品的使用，二来自于售后服务。到2002年12月份，诺基亚在全国188个城市拥有433家服务网点，为诺基亚移动电话提供比国家“三包”规定更完善周到的“三外有三”保修承诺。诺基亚的客户服务热线为用户提供一年365天，每天24小时人工咨询服务。实际上，更加人性化并体现诺基亚“专业专注，全新服务”服务理念的举措，应该算是诺基亚自2001年推出并不断完善的一系列新标准服务，如一小时维修、备用配件借用、电池免费充电、电话薄
22、备份、转存以及意见反馈等等。这些措施的根本意义，不在于亡羊补牢，而在于从用户的反馈中获得改进的真正方向。打开诺基亚手机,首先映入人们眼帘的是“Human technology”。事实上,“以人为本”的口号不仅体现了其文化理念,也体现了其人力资源管理理念。正是这种理念,使诺基亚公司特别注重对人的培养。通过各种渠道,创造优越条件,让员工去实现他们的个人价值,从而创造一种独特的企业文化,把广大员工凝聚到一起。诺基亚有自己的培训中心,培训中心的主要作用就是帮助员工更好地融入诺基亚,帮助他们不仅仅成为一个技术人员或者是市场销售人员,而且要成为符合诺基亚价值观的诺基亚人。一个员工从正式进入诺基亚开始,培训
23、中心就不断地在强化技能培训的同时强化诺基亚的价值观客户满意、尊重个人、成就感和不断的学习。他们还为员工制定系统的员工生涯规划，开办诺基亚大学，给员工提供很多发展和学习的机会。诺基亚还十分重视人才的本地化。目前诺基亚在中国拥有员工4000余人,其中本地员工占90以上,公司管理层从总裁到区域经理都由华人担任。为了培训诺基亚的中国员工,他们专门建立了诺基亚中国学院,还与北大合作建立了EMBA项目,旨在通过世界一流的管理教育,帮助学员更好地面对当今中国电信产业管理的挑战。正因为诺基亚高度重视人才的培养和使用,其人才流失率在所有高科技行业中是比较低的,不到5。（四）生产和技术实力1、生产管理体制：对每一
24、款诺基亚手机而言，从开始投产到离开工厂，都必须经历严格而完善的质量控制与检验。在正是投入生产之前，新产品必须经过国际技术规范、可靠性、安全性和操作功能性检测，并取得相应国际技术组织的认可。即便对于外观标准，诺基亚也设有全球性的功能部门，负责制定全球通用的品质标准，并在新产品试产期间巡回培训各家工厂及相关物料供应商，以确保产品质量的全球一致性。每一款诺基亚产品都要经过可靠性实验室测试，实验项目包括跌落实验、电磁兼容性试验、疲劳试验等。严格的可靠性试验使潜在的产品可靠性问题得以尽早发现，并为新产品设计提供了重要资料。2、研发体制：诺基亚一贯认为,要在高科技领域、在激烈的市场竞争中生存下去,唯一途径
25、就是永远走在别人前面。为此,诺基亚致力于创新,它第一个打破了每两年发布一个新产品的业界规律,而代之以平均一个多月就有一个新品种问世。它的系列移动电话在优化基本功能的同时,从小处着眼不断创新,填补了一个又一个市场空白,并且总是能够比竞争对手做得更好。2000年3月，诺基亚通过公众电话交换网实现世界上首次WCDMA呼叫，这是诺基亚在移动通讯技术研究领域取得的又一重大突破，是第三代移动通讯历史性的突破。在怎样实现创新上，诺基亚建立在三项基础之上：一是对尖端技术与科技动态的追求与把握；二是有很高的顾客满意度；三是有员工高度的自觉意识。所以，从以手机通讯为发展方向，追求全球高附加值的产品；到创造移动信息
26、社会的名牌；再到提出“把互联网放在每个人的口袋里”，至今诺基亚始终处在全球技术领先与创新的前沿地带。 为了确保技术领先与创新,诺基亚公司十分重视技术开发投入,不惜花费巨额研制经费开发新产品。在诺基亚全球55000名雇员中,从事技术研发的人员超过17000名,达到31%,1999年公司用于研发新产品的经费达17.55亿欧元,占总营业额的%,约占芬兰全国工业产品研制总费用的四分之一。它在包括中国在内的全球12个国家建立了44个研发中心,其中在美国集中建立了个研究发展中心。2002年诺基亚在产品研发上还实行了它的改进奖励计划，加大对研发人员的奖励力度。比如2002年初，诺基亚移动电话中国区2001年
27、改进奖励计划的金奖获得者-骆国平和他的小组就获得了“海南游”的奖品。（五）管理实力1、目标和方针管理诺基亚很重视领导与管理之间的区别和平衡。领导是靠影响力，管理则是靠权力，影响力与权力是不一样的。诺基亚的部门与部门之间、经理与员工之间，从没有谁有权力说：你应该怎么做！而是在员工做出决定前，影响他去做出好的选择。诺基亚非常强调怎么去影响别人，而不是靠权力来管理人。因此，在实现“以价值观为基础的领导”时，诺基亚始终在寻找和保持一种领导与管理之间的平衡，也就是通过领导的影响力，使企业的价值观渗透到员工的价值观中去。由此而来，也就形成了诺基亚的管理“以事实为基础的管理”，即重在看效果。效果是什么?就是
28、员工的聪明和才干、员工的潜能、员工的创造力得以充分发挥，使整个公司、整个团队能不断地创造新的价值。在独特的领导观念下，就有了独特的管理机制、管理模式：一是一切企业活动都以价值观、个人潜能为基础；二是企业要给员工一个广阔的活动平台；三是时时刻刻要让每一位员工都在从事最能产生效果的活动；四是要有步骤地走向成功。2、信息系统（1）市场信息反馈快。诺基亚专门设有一个市场信息搜集网络。在中国就有300多个直属市场部的市场推广员,每一天都在市场上收集各种各样的资料和信息,而且当天他们的“侦察报告”就会提交上来,交给不同的市场分析小组进行分析和研究。诺基亚的市场分析小组是一支很有特点的“快速反应部队”。它的
29、构成多种多样,一般是根据不同种类的问题把内部的人员分成不同的小组,一个小组负责针对产品的某一个方面。市场报告每天下午发回来的时候,不同的资料就会交给不同的小组来分析,然后提出解决方案。由于这些信息的传递都是通过网络进行的,所以发现问题后,提出解决办法的速度会非常快。诺基亚还充分利用代理网络来快速收集信息,代理商们跟哪家零售店发生关系了,这个零售店一个月可以卖诺基亚多少机器,顾客的反馈是什么等等,诺基亚都很快了解得一清二楚。（2）决策和新品推出速度快。决策往往是企业反应速度的瓶颈,为了解决这一瓶颈,诺基亚打破了一般大企业通常主要依靠主管者作决定的做法,采取了不同层次的问题,由不同层次的人(一个或
30、一组)来做决定。这样,市场反应速度就明显加快。为了抢占市场,诺基亚常常以最快的速度和最新的技术为用户研制出最需要的高质量产品,型号的更新速度更犹如时装的变化,使人应接不暇。目前,诺基亚新机型的开发周期平均仅为35天!（3）应对突发事件快。去年月,诺基亚和爱立信芯片的重要供应商飞利浦公司一座半导体晶片厂发生了一场火灾,诺基亚的公司高层在大火意外后,马上成立了一个危机处理小组,迅速做出了应急反应,他们紧急重新设计了芯片,并想方设法提高生产速度,同时尽最大努力寻找任何一点可以腾出来的生产能力,争取了所有可能的供应商,从而把危机变成公司的转机。而竞争对手爱立信公司由于对意外事故准备不足,处理危机的速度
31、也慢了许多,导致在市场需求最旺盛的时候,本公司多达数百万支新手机直接受到零组件短缺的冲击,眼睁睁地失去了市场。因为对危机处理的速度不同,两者结果也大不一样。诺基亚因危机处理得当而受惠,从爱立信的手中抢夺了的市场份额,全球手机市占有率达到30多。而爱立信则损失惨重,不仅损失了4亿美元的销售额,而且市场占有率明显下滑,最终只得忍痛割爱,宣布退出手机生产。3、经营计划：诺基亚能从一个不出名的小公司发展到今天的跨国电信集团公司，成功的秘诀之一就是不断适应市场的变化，不失时机地调整长远发展战略，根据市场需求作出重大产业结构变革的决策。可以说诺基亚的历史就是一个不断抓住机遇、不断创新的历史。（六）公司领导
32、的领导能力1、经营战略：芬兰500万人口，全芬兰人每人买一部手机也就500万，正是置于“死地”，才使诺基亚能“后生”如果说“专业化”的决策要魄力，那么全球化的决策则是诺基亚“得天独厚”的运气。因为，芬兰太小了，仅仅500万的人口，人手一部手机也就500万，还不到今天诺基亚一个月的销售量，如果不走出去，只有等死。这就是辩证法的奇妙。中国市场巨大是好事，可也容易使我们的企业眼睛向内。国内市场做的差不多就饿不死，人就容易产生惰性。而芬兰，就那么大的市场，养活不了你，你就只有硬着头皮打出去。因此，我们的企业即使有外向发展的愿望，但与诺基亚比，我们的外向需求是发展的需求，而诺基亚是生存的需求，其原动力比
33、我们要大得多。由于战略不同，结果也大不相同。诺基亚到1999年的全球市场份额基本上形成亚太地区、美洲、欧洲三足鼎立的格局，实现全球均衡发展。“未来将属于通讯时代”这是诺基亚集团公司领导层高瞻远瞩的坚定信念，他们有一种理念并始终遵循这种理念，第一、愿意将重点放在电信系统，特别是移动通讯方面，把其他一些业务甩掉了。第二、对选定的终身重点即移动通讯是高增长点领域深信不疑。2、领导资质：诺基亚有自己的纪律也有自己的管理，传统的管理者是高高在上的，然后他会用自己的“手臂”搭建一个金字塔型的封闭空间，员工将在这个空间里工作，其中越出色的员工，在向上发展的时候，就会遇到越大的阻力。诺基亚的管理方式恰恰相反：
34、管理者在下边，用自己的手臂搭建了一个倒金字塔型的开放空间，在这里，管理者的“手臂”只有两个用途，一个是划定方向，一个是让员工遇到困难时有一个“歇脚”的地方。在这里，有能力的人可以飞的很高，而且越向上飞空间就越广阔。很明显，这并不仅仅是诺基亚的管理模式，同样也是诺基亚企业文化的精髓之一。（七）人才和组织能力1、组织机构：诺基亚的目标是：从全世界最有才能的人中挑选员工。所以诺基亚也与世界上100多所大学和高等培训机构建立了联系，使员工有更多受培训的机会。在中国，诺基亚与清华、交大等著名学府合作了许多项目，以吸引更多的优秀人员了解诺基亚并能走进诺基亚。 有了优秀的人才并为其创造了良好的环境，除此之外
35、，诺基亚还实行按业绩奖励，这也包括在中国目前已从高层经理发展，具有优先认股权的人数从2000人增加至1999年的5000人。 在诺基亚全球55000名雇员中，从事技术研发的人员超过17000名，达到31%。1999年公司在研发方面投入了17.55亿欧元。可见诺基亚在研究方面真的是很舍得下本钱。不过，现在除了技术，决定一个企业的产品“卖不卖座”似乎更多的倾向于对市场需求的嗅觉灵敏程度和最终满足程度，在这方面成功，恰恰就是诺基亚的“神”之所在。2、组织活力：他给予员工的自由度很大，你可以通过自己的努力去取得最大的成功，也就是说，老板不会催促你或者告诉你应该怎样做，老板只会在你需要的时候帮助你。你不
36、会惧怕你的老板，你可以与他争论，甚至有时候你不用等你的老板拍板，就可以自己做决定。比如我自己就可以通过与管理人员沟通，自主决定开办什么样的培训，跟公司的总裁没有关系。在诺基亚，只要你认为自己有足够的精力，并且愿意把它们释放出来，你不会受到任何的阻碍。做了但是做错了没关系，可如果你不做，恐怕半年后就要走人了。二、影响诺基亚公司的外部环境因素（一）宏观环境分析1、经济因素：2008年中开始的全球经济危机对世界经济造成了巨大的冲击。在经济危机影响下，昔日的王者大鳄纷纷走入亏损的泥潭甚至被淘汰出局。金融行业的雷曼兄弟宣布破产，汽车行业的巨头通用和福特，也走在了破产的边缘。手机行业作为消费品，也受到了经
37、济危机的强大冲击。显然，诺基亚也陷入了这场空前的经济危机之中。经济危机直接导致诺基亚的销售萎缩和产品均价下降，统计数据显示，2008年第一季度诺基亚的产品均价为79欧元，第四季度为71欧元，而到现在，仅为65欧元，并且还在进一步下降之中。产品均价的下降带来的直接后果就是产品单价的下降和利润的急剧下滑，也是导致诺基亚走入即将亏损边缘的罪魁祸首。2、社会因素：由于日本本土手机品牌对日本消费者的成功定位，诸多国际品牌如诺基亚、三星和LG等在日本的道路都难以通畅。据市场调研机构IDC提供的数据显示，在日本的外国手机制造商只占有其手机市场5%左右的份额。诺基亚宣布退出日本普通手机市场，只保留奢侈品牌 V
38、ertu系列手机，同时保留的还有在日本的信息业务和手机研发。3、文化因素：诺基亚坚持文化的国际本土化和本土国际化相融合，在诺基亚看来良好的道德规范是全世界都应接受的准则：中国人的智慧灵活和芬兰人的不屈不挠并不存在矛盾。诺基亚也从来不把文化的问题当成矛盾去解决，“这只是沟通出现了差错”，这是诺基亚对于文化问题的判定。 在公司内部，诺基亚提倡开放的文化氛围，在文化融合方面，诺基亚往往从很实际的地方去考虑，像弹性上班时间、创建环保的工作环境、帮助个人发展等等，都是和员工切身利益直接相关的问题，在微观中体现以人为本的公司文化。中国“山寨机”文化的冲击，直接造成了诺基亚手机销量的下降。尤其是偏远的三四级
39、市场和农村市场，“山寨式诺基亚手机”成为了广大消费者的首选。这些款式的手机高度模仿诺基亚的造型，有些不仔细看，根本就看不出来不是诺基亚手机。而这些山寨手机的价格低、质量好、功能全，加上生产和运营成本低，对诺基亚造成了巨大的冲击，在一定程度上影响和抢占了诺基亚低端市场的份额。笔者曾经在中南某省的县城和乡镇市场，看到柜台上摆放的手机大部分都是与诺基亚、摩托罗拉等国际知名品牌“形似神不似”的山寨手机，而进一步调查表明，很多消费者以为他购买的就是诺基亚手机，而实际上，唯一的差别就是手机上的品牌标识与诺基亚很相像的一个字母的差别，而价格，只有区区的几百元，比诺基亚手机便宜一大截。这种产品，直接影响了诺基
40、亚低端市场上的营销战略布局。4、技术因素：诺基亚的产品更新跟不上消费时代的步伐，不可否认，诺基亚曾经成为耐用手机的代名词。在中国，在广大消费者因国产手机低劣的质量而到处投诉无门时，以诺基亚为代表的国际洋品牌在此时凭借过硬的产品质量，结实的机身构造和方便实用的功能赢得了良好的声誉，也为诺基亚带来了滚滚财源。在产品上，诺基亚N系列的推出让诺基亚把产品系列的推出演绎到了极致。从N73到N82再到N78，从N81到N95再到N96，诺基亚推出N系列的速度越来越快，而技术和外观的改进越来越少。同时，越来越短的待机时间和越来越小的键盘让诺基亚彻底告别实用主义，越来越大的屏幕和越来越脆弱的机身让诺基亚陷入了
41、产品质量的漩涡。白屏、死机的现象在3系和5系新机上频繁上演，原本以质量稳定和可靠著称的诺基亚成为了不稳定的代名词。 而当触摸技术开始流行的时候，诺基亚并没有把握时节，进行跟进，在一定程度上给苹果、三星等第一时间介入触摸屏市场的手机厂商以机会，导致自身在这一细分市场的落后。同时，在昔日的竞争对手摩托罗拉陷入危机之后，唯诺基亚独大的手机市场局面导致诺基亚盲目自大，自己把自己逼上了一条漫无目的的产品浅层升级之路，而与之相对应的则是广大以前喜欢诺基亚的消费者现在对于诺基亚手机的审美疲劳以及降价幅度的难以理解。曾经的诺基亚5500运动三防手机因为键盘脱落事件闹的沸沸扬扬，后来因为媒体曝光和用户集体投诉才
42、引起关注。为此，诺基亚也付出了惨重的代价，失去了一些用户。和10年历史的Symbian相比，Apple和Google在手机操作系统上都只能算是新生。这次Symbian的免费和开放，Apple和Google想通过开放平台来竞争手机操作系统市场份额的战略显然会受到重挫。昨天华尔街日报放出Android将推迟的消息，不知道是否也是受此影响。虽然说Apple iPhone培养的大量高忠诚度的用户以及Google在互联网上的垄断地位还是会对他们在手机平台领域带来一点帮助，但是面对Symbian目前全球超过55%的市场占有率，Apple和Google的优势显得如此苍白无力。（二）微观环境分析1、市场因素：
43、（1）市场发展现状产量迅速增长：06年我国全年共生产移动电话48013.8万台，同比增长58.2%。07年17月产量达到30275.2万部。销售市场快速增长：06年全年国内手机销量超过1.2亿部，同比增长35.5%，销售额超过1500亿元，预计07年市场规模将超过1.5亿部。市场集中度快速提升：06年CR4超过60%。智能手机销售占比迅速提高：06年销量达到1554.2万部，在手机总体市场的占比由05年的5%上升至12.9%。其中，以诺基亚为代表的Symbian操作系统市场份额超过60%。（2）市场前景及发展趋势智能手机逐年增长，细分市场成为新的蓝海：预计到2011年智能手机的市场规模将接近7
44、000万台。未来智能手机市场竞争将演变为GPS导航、Push-mail、信息安全等细分市场的竞争。基于3G市场应用的产品，如多媒体功能手机等提前预热：手机产品将在多媒体等功能的基础上逐渐向大容量、高速传输等应用配置方向发展。电信重组后，3G广告的投入超过了100亿元，如此强大的广告宣传，带动了网民对3G认知的加强。百度数据显示，1-6月的3G行业搜索指数显著上升，1月7日3G正式发牌，搜索指数关注度开始攀升。5月世界电信日，中国三大制式的3G业务全面商用，搜索指数达到半年的峰值，之后指数进入一个平稳期。2-2 2009年上半年3G行业搜索指数数据来源：百度数据研究中心，2009年7月运营商手机
45、定制业务开展将扩大范围和扩大深度，产业融合加速：手机定制业务将会成为3G手机销售的重要方式之一，预计到2011年，定制手机份额将超过27%。2-1 2009年上半年手机型号关注度总体排行数据来源：百度数据研究中心，2009年7月2、竞争因素： 众所周知，摩托罗拉失败的原因之一就是产品的更迭太慢，逐渐失去了市场。当诺基亚在一个时间周期内推出多达66款手机的时候，摩托罗拉只有区区的16款手机在市场上销售。但是，在高度成熟和竞争的手机市场，诺基亚的竞争优势也不是永恒的。随着3G的全面应用和不断普及，手机市场已经基本向高附加值的智能手机领域全面过渡，而在这方面，诺基亚本身并不占优势。诺基亚的强劲对手i
46、phone、黑莓手机、谷歌手机等极具个性和品牌号召力对诺基亚形成了较大的威胁和竞争，这些高端产品的推出，将在一定程度上对诺基亚高端产品的市场布局造成强有力的冲击，导致诺基亚利润率严重下滑。同时，诺基亚原本在手机播放音质上的缺陷却一直成为其在音乐手机市场上的短板。虽然诺基亚不断发布新的Xpress music系列，但对于本源的音质问题没有实质上的改进，不仅与索爱的差距明显，而且与中国的主打音乐牌的步步高手机相比，也不占优势。诺基亚还有欠缺的领域是CDMA手机市场，CDMA标准在北美和亚洲商机巨大，但诺基亚在这一市场所占的份额还不到10%。对此，该公司正在推出重要行动促进CDMA手机的销售，他们已
47、经与德州仪器和STMicroelectronics达成了CDMA技术许可协议。分析人士认为，目前来看，诺基亚在CDMA市场还不能与三星以及LG电子等相抗衡，这一点非常关键，因为CDMA正在成为一种越发流行的手机标准。除了手机以外，诺基亚参与了移动电信设备领域，在这一领域与之竞争的对手包括爱立信、朗迅和北电网络等。多年以来电信设备市场一直处于极度萧条之中，各电信服务商都在紧缩开支，诺基亚因此面临着很大的压力，其设备生产部门持续亏损，而这一部门的销售收入占到了公司总收入的17%左右。Nomura Serurities公司的分析师里查德-温德瑟估计，今年诺基亚电信设备销售赢利将为-5.1%。他指出，
48、诺基亚这一部门的成功将与3G服务的推出与流行密不可分，然而这一市场中高通已经成为了诺基亚面临的一个有力竞争对手。相对于其他手机企业在三大3G标准全线出击的战略，诺基亚目前的优势仍然集中在传统2G的GSM以及3G的WCDMA。诺基亚在CDMA领域一直是“若即若离”的态度，并没有花大力气推广，还几次调整战略，被市场传言即将退出CDMA市场，不管是CDMA产品种类还是CDMA销量比重都只占非常小的份额，这与靠CDMA起家的三星形成了鲜明对比，而三星目前正铆足了劲的追赶诺基亚。三星、摩托罗拉和LG都在第一时间推出了TD手机，而诺基亚直到今年年底才将推出第一款产品，尽管3G市场尚未完全启动，但中国移动奉行的是，如果不支持TD，2G手机的定制也将受到影响。3、法制因素： 诺基亚手机质量和售后服务遭消费者投诉投诉一：诺基亚5610花屏、黑屏遭投诉 投诉二：诺基亚6500S断电、黑屏、自动关机遭投诉投诉三：诺基亚N7500手机导航键脱落被拒保遭投诉投诉四：诺基亚N73手机导航键脱落被拒保遭投诉投诉五：诺基亚N78手机越修越坏遭投诉投诉六：诺基亚N81保修期内三次故障不予换新机投诉七：诺基亚6120C无3.
