面试的时候面试什么(1).docx

《面试的时候面试什么(1).docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《面试的时候面试什么(1).docx（9页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、话 说 面 试 作为一名HR，至少要掌握5个方面的HR工具，一个是结构化面试，应用到招聘与配置上的；一个是工作分析，应用于绩效管理、人力规划、薪资福利、劳动关系等方面；一个是岗位价值评估，主要应用于薪酬福利管理上；最后两个是目标管理（MBO）和关键业绩指标（KPI）。 我们只要掌握并精通了上面这5个HR基础工具，做HR工作的时候才能做到运用自如。所以，掌握这5个工具是我们HR人的关键和核心。 但是，这5个工具，我们需要自己的动手能力，俗话说，师傅引进门，修行在个人。我今晚聊的结构化面试工具，也只能是一些皮毛，把一些简单的基础的东西说说，具体的运用在工作中需要自己结合起来摸索的。 既然叫结构化面

2、试，那么结构化体现在哪些方面？我的认为是： 第一个、测试内容结构化：面试问题围绕职位要求进行拟定，既包括对职位要求的知识、技术、能力，又包括应聘者的工作经历、教育背景，还包括应聘者对某一问题的见解或观点。 第二个、面试要素结构化：面试要素就是面试所要测试的各种素质和能力。结构化面试根据面试要求，确定面试要素，并事先对各要素分配相应权重，使测评目的十分明确。同时，在每一面试题目后，给出该题测评要素（或考查要点），并给出答题要点（或参考答案）,供考官评分时参考。 第三个、评分标准结构化：评分标准结构化具体体现在与面试试题相配套的面试评分表上（请大家注意我后面给出的举例表格）。评价要素是对每一测评要

3、素的描述；权重是该要素的水平刻度，评分标准是观察要点标准与水平刻度的对应关系，是每个测评要素不同表现的量化评分指标。 第四个、考官组成结构化：面试考官依据用人岗位需要，按专业、职务、年龄及性别根据一定比例科学化配置，其中设主考官1名，考官5-9名，具体负责向应聘者提问并总体把握面试的进程。（可是在实际的工作中，很多的公司做不到这一点的，这需要我们HR人想办法克服，若是能克服了，就不会出现对招来的人表现出“面试不错上任失望”的现象）。 第五个、操作程序结构化：结构化面试按照严格的程序进行，时间一般在30分钟（具体视面试题目的数量而定），对每一题目也应限制时间（一般每题问答时间在5分钟左右）现在，

4、我们明白了什么是结构化，那么对于结构化面试的定义就有了一个清晰的认识：结构化面试就是面试前就面试所涉及的内容、试题评分标准、评分方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化的面试方法。结构化面试在细致全面的职位分析基础上，针对岗位要求的要素提出一系列设计良好的问题，参考应聘者的举止仪表、言语表达、综合分析、应变能力等多方面的行为指标，观察其在特定情境下的情绪反应和应对方略，并作出量化分析和评估；同时结合个人简历资料，提出对每个个体需要着重考察的工作经验、求职动机等方面的问题，全面把握应聘者的心态、岗位适应性和个人素质、能力。 那么。面试的时候面试什么？ 我想大家都有不同的说法。 一般说来，结构化

5、面试包括以下几个考察维度度：个人品德、领导力、沟通力、学习力、分析力、承受压力的能力及主动性、事业心和成就感等方面。又可以分为三大类： 第一类、一般能力： 1、逻辑思维能力：通过分析与综合、抽象与概括、判断与推理，揭示事物的内在联系、本质特征及变化规律的能力。 2、语言表达能力：清楚流畅地表达自己的思想、观点，说服动员别人，以及解释、叙述事情的能力。 第二类、领导能力： 1、计划能力：对实际工作任务提出实施目标，进行宏观规划，并制定实施方案的能力。 2、决策能力：对重要问题进行及时有效的分析判断，作出科学决断的能力。 3、组织协调能力：根据工作任务，对资源进行分配，同时控制、激励和协调群体活动

6、过程，使之相互配合，从而实现组织目标的能力。 4、人际沟通能力：通过情感、态度、思想、观点的交流，建立良好协作关系的能力。 5、创新能力：发现问题、产生新思路、提出新观点和找出新办法的能力。 6、应变能力：面对意外事件，能迅速地作出反应，寻求合适的方法，使事件得以妥善解决的能力。 7、选拔职位需要的特殊能力（该能力测评要素根据不同职位要求确定）。这里我给大家举例：问题处理能力考察的面试题 问题是：如果在工作中，你的上级非常器重你，经常分配给你一些属于别人职权范围内的工作。对此，同事对你颇有微词，你将如何处理这类问题？ 这个出题的思路是什么呢？我认为：这是一个情境性问题，将应聘者置于两难情境中，

7、考察其人际交往的意识与技巧，主要是处理上下级和同级权属关系的意识，即沟通能力。 那么它的评分标准是什么？可以这样来设定： 优：感到为难，并能从有利于工作、有利于团结的角度去考虑问题，态度积极、委婉、稳妥地说服领导改变主意，同时对同事一些不合适甚至过分的做法有一定的包容力，并进行适当沟通。 中：感到为难，但又不好向领导提出来（怕辜负领导的信任），私下里与对你有意见的同事进行沟通，希望能消除误会。 差：不感到为难，坚决执行上级交代的任务，并认为这是自己能力强、能干的必然结果。 第三类、个性特征：在面试中表现出来的气质、风度、情绪稳定性、自我认知等个性特征。 好了，我们对结构化面试的表现和面试的内容

8、知道了，那么怎么来做这个项目呢？ 也就是说，结构化面试的流程是什么？ 第一步、进行工作分析。 首先，从工作职责，所需知识、技能和能力，以及其他工作资格条件的角度撰写工作说明。企业人员招聘的目的是为了及时满足企业发展的需要，弥补企业岗位的空缺，因此其最直接的目的是获得在该岗位所需要的人，对岗位的分析就显得尤为重要。其次，根据工作说明书对从事该工作的人员所必须具备的一般要求、生理要求和心理要求给予分析说明。一般包括年龄、性别、学历、工作经验等；生理需求包括健康状况、力量与体力、运动的灵活性等；心理要求包括观察能力、集中能力、记忆能力、学习能力、解决问题能力、数学计算能力、语言表达能力、性格、气质、

9、态度等。经过分析可以衡量某些具体要求的重要性，并分配权重，运用于实际面试。 第二步、界定工作职责。工作分析产生一系列工作职责。接着，根据每一项工作职责对工作成功的重要性及执行所需要的时间来评定每一项工作职责。这里，我们的主要目的是界定工作的主要职责。 第三步、设计面试问题。一旦界定和评价了工作职责，下一步就要制定实际面试问题。面试问题根据工作职责系列制定，工作职责重要，则面试问题就多。 第四步、确定录用标准。在岗位要求与素质分析的基础上，确定录用应聘者的基本标准。所谓基本标准也就是应聘者必须具备的、主要的素质要求。根据其素质要求设计问题，并且使所提及的问题能覆盖应聘岗位所必需的、主要的素质要求

10、；通过对应聘者答案的分析能明确地了解应聘者与本岗位的适应度。 第五步、制定面试问题的标准答案。接着，为每一关键事件问题制定一个5分制答案评定量表，并规定最佳答案（5分）的具体回答是什么；最低可接受的答案（3分）的具体回答是什么；最差的答案（1分）的具体回答是什么。制定面试问题和答案的每位小组成员，根据自己在面试听到的那些在随后的工作中被视为好、最低可接受的和差的答案。然后，每位小组成员向其他成员宣读自己规定的答案。经过小组讨论后，小组成员就5分、3分、1分的基准答案达成一致。 例如，一个以关键事件为基础对主管者提问的情境问题：你的配偶和你的孩子感冒卧病在床，没有亲属或朋友照顾，你要在3个小时后

11、去上班。在这种情况下你将怎么办？其3个基准答案是： “我将待在家里-我的配偶和家庭第一”（1分）； “我将给我的主管打电话请假并说明我的处境”（3分）； “由于他们仅仅是感冒，而且还有三个小时时间，可以作出一些看病吃药的方法，那我将按时去上班”（5分）。 类似的，对于其他重要的工作职责，也可以写出一组问题及相应的回答。 第六步、组成面试小组成员。面试小组应包括3-6人，成员最好是参与工作分析并撰写面试问题和答案的人。小组成员还可以来自招募职位的主管者或现任者、同事和人力资源管理代表。在招募同一职位候选人的整个面试中，面试小组成员必须是一样的。 第七步、合理安排问题的顺序，确定由谁提问。完成问题

12、的设计之后，将对问题进行排列。原则上先易后难，顺序渐进，先熟悉后生疏，先具体后抽象，从应聘者能够预料的问题出发，让其逐渐适应，展开思路，进入角色。此外，把问题分配给特定的考官，由合适的人提出合适的问题，以免面试提问次序混乱。 第八步、面试实施： 1、预备阶段。以一种一般的轻松的以及熟人似的交谈，使面试人员自然放松地进入面试情境之中，以消除应聘者的紧张心理，使面试气氛和谐、友善。这一阶段中安排的结构化问题是导入性问题，一般来说不涉及正题，同时也较容易回答。这一阶段一般以导入语和指导语的形式出现。例如：指导语-“现在，我们会向你询问一些问题，其中，有些是和你过去经历、工作有关的，有些要求你发表自己

13、的见解。一共（）道题，总共时间不超过（）分钟，到（）分钟会给你一个提醒。请你仔细思考问题后再回答。请仔细听好问题，把握问题的实质。现在，请你准备好，开始提问了。”还有的例子就是今天中午有一个叫“cc-hr-站民”的开头话也是很不错的。 2、正式面试阶段。面试进入实质性阶段，主考官提问，应聘者回答，一般采取一问一答的形式（后面我会具体聊到怎么来面试） 3、结束阶段。结束要顺畅、自然，否则会给应聘者留下不好或太突然的感觉。在这一阶段，一般安排应聘者对自己的情况作出补充，以及考官解释一些有欺骗性的设计意图，避免应聘者对考官产生不必要的误会。（很多企业的面试官是不会解释的，我觉得这样不好，是对别人的不

14、尊重）。 流程我们知道了，那么，在具体的面试中怎么来做？也就是面对面的时候怎么来面试？ 第一、对面试官的要求。我就不说这个了。想必大家都知道。 第二、怎么来面试？我在几年前看到一篇文章，拿来给大家借鉴：面试官该如何面试应聘者。一般就是一聊二讲三问四答。 1、聊。谁聊？面试官。聊什么？聊与招聘职位相关的内容。聊多久？3分钟。为什么聊？应聘者没有正式录用之前，和面试官没有隶属关系，是相互选择的对等关系，不是谁求谁的关系。聊，不同于讲，聊是2个人或少数几个人之间的非正式交流，聊是小范围内轻松七分钟进行的，显得非常自然，让应聘者放松后发挥出正常的水平。如果不采用聊的方式，一本正经地，让应聘者感觉到特别

15、别扭，就不易发挥正常水平。 2、讲。谁讲？应聘者。讲什么？讲自己与职位的匹配度。讲多久？也是3分钟。为什么应聘者是讲不是聊？因为。尽管面试官采取的是聊天的形式，但应聘者表述自己看法时一般都是在讲，这是由于应聘者和面试官心理状态不对等以及信息不对称造成的。应聘者一般急于展示自己与应聘岗位相宜的才能与品质，处于表现自己的心理状态，不可能平静地聊，所以只能是讲，甚至是演讲。如果应聘者能和面试官轻松地聊，说明应聘者心理素质特别好，或者心理优势特别明显。这一般是久经职场的高级别职业经理人。 如果没有前期的面试官放松地聊，应聘者不知道该讲什么，只有通过开始时的聊天，才能让应聘者围绕所要应聘岗位的内容积极地

16、展开思维，去除戒备心理，打破事先准备好的台词，展示自己个方面的智慧和才能。应聘者的这段演讲是应聘过程中最关键的部分，因为，作为面试官据此可以看出应聘者的基本内涵，不仅能看出应聘者从业经验和相关行业经历以及资深背景，更重要的是了解到应聘者的知识总量和思维的宽度、速度、深度、精度、语言的组织能力、逻辑能力、概括总结能力、化繁为简的能力、应变能力等。而这些是在应聘者简历中很难体现出来的，甚至在笔试和测试中都很难试出来。即使经验、资历和背景在前期翻阅简历时面试官都知道了，但看他写和听他说则是2个完全不同的测试角度，有经验的面试根据应聘者上述3分钟的陈述演讲，基本上就会有一个清晰的看法-应聘者与应聘岗位

17、的关联程度和对应聘职位的能力胜任程度做出八九不离十的判断。 当应聘者作3分钟的陈述演讲时，面试官应认真地听，并不时给予微笑式的鼓励和肯定，切记不要轻易打断应聘者的陈述。如果面试官考虑到通过打断这种方式来考察应聘者的受挫能力，也不是不可，但是此时的打断效果并不好，一是应聘者陈述的主题思路会丢失；二是延长时间，进而影响后面的人面试，造成整体面试时间延迟和浪费。 3、问。谁问？面试官。问什么？关键内容和相互矛盾的地方，刚柔并济。主要问三方面的内容：问面试官应该了解但在简历和笔试以及在3分钟陈述中应聘者一直没有叙述出来的问题；问应聘者在陈述中自相矛盾的地方或陈述中和简历矛盾的地方；问应聘者陈述的事实以

18、及简历中反映出来的内容与应聘者职位不相宜的地方。问话的语气方式也要因人而异。对性格直爽开朗的应聘者可以问的节奏快一些直接一些，对内向的人可以问的适当委婉一些，但无论如何都不要伤害应聘者，或者以教训的口吻对待应聘者，时间充裕的话可以以讨论的形式交流观点和看法。但不论怎么问，都要问到点子上，柔中带刚，曲中有直。只有问到矛盾处，才能发挥问的效果，通过面试官发问，一是补充需要了解的关键信息，二是就矛盾问题看应聘者的应变能力、诚信问题等等。 4、答。在招聘过程中，应聘者在回答面试官的问题后也会主动反问面试官，应聘者问的一些问题一般都是关系到所应聘岗位的薪水、待遇、休假方式、作息时间、业务程序、岗位之间的

19、关系、公司背景以及竞争对手的关系等问题。面对应聘者的反问，面试官应该实事求是地回答，但回答要有艺术性。面试官和应聘者相互之间的问答，总体时间4分钟之内。时间长了就成了谈话或者讨论。 综上所述，面试一位应聘者的总计时间是10分钟，时间太少，面试不出效果；时间太久，不仅加大了面试成本，而且面试效果也会降低。当然，对明显不相宜的应聘者，可以再短短5分钟之内结束面试，但要客气礼貌地结束。 在按照这个结构化面试流程走的时候，我们需要注意一些环节： 1.根据工作分析的结构设计面试问题：这种面试方法需要进行深入的工作分析，以明确在工作中哪些事例体现良好的绩效，哪些事例反映了较差的绩效，由执行人员对这些具体事

20、例进行评价，并建立题库。结构化面试测评的要素涉及知识、能力、品质、动机、气质等，尤其是有关职责和技能方面的具体问题，更能够保证筛选的成功率。 2.向所有的应聘者提出同一类型的问题：问题的内容及其顺序都是事先确定的。结构化面试中常见的两类有效问题为：以经历为基础的问题，与工作要求有关，且是应聘者所经历过的工作或生活中的行为；以情景为基础的问题，在假设的情况下，与工作有关的应聘者的行为表现。提问的秩序结构通常有几种： 1）由简易到复杂的提问。逐渐加深问题的难度，使候选人在心理上逐步适应面试环节，以充分地展示自己。 2）由一般到专业内容的提问。3.采用系统化的评价程序：从行为角度设计出一套系统化的具

21、体标尺，每个问题都有确定的评分标准，针对每一个问题的评分标准，建立系统化的评分程序，能够保证评分一致性，提高结构有效性。第一个、结构化面试过程中，有效信息 的获取、传递。面试人员适度诱导应聘者提供与工作相关的信息。面试人员在提问时，应对应聘者的回答采取开明接受的态度，定期地发出信号，如点头、微笑等以表明对应聘者的谈话很有兴趣。面试人员还应控制面试的进度，确保在合理的时间内回答问题。在有必要了解具体情况时，可让应聘者作出详细的描述。面试人员应提供关于组织和工作的恰当信息，一般在应聘者的必要信息已被全部收集后进行，这包含着积极和消极的信息。面试人员应诚实地回答应聘者所提及的关于组织和工作的任何问题

22、，这将有助于选聘过程的双向选择。 第三个、对面试人员进行必要的培训。一个称职的面试人员是通过经验的积累而产生的。但是，在有经验的面试人员之间，对面试结果也常常会出现争议，尤其是传统的非结构化面试，突出表现了对面是结果的不一致性和主观性，而对面试人员进行培训是减少偏差的有效途径。对面试人员的培训重点应放在：改善面试人员的提问技巧、面试的组织、提供支持、建立和谐的相互关系、倾听的技巧以及掌握相关资料的能力，以及各种实践手段、讨论、演示、反馈能力的培训。经过培训后，可以把这些差异限制在最低程度，从而提高面试的可靠性和有效性。鼓励面试人员遵循最优化的程序，以使偏见和误差出现的可能性降到最小。第一个案例

23、：什么是“有效的面试提问技巧”？ 有这样一个面试案例：某大型制药企业要招聘一名高级营销员，某大区王总亲自担任主考官，他向候选人问了以下3个问题： 1.这个职位要带领10几个人的队伍，你认为自己的领导能力如何？ 2.你在团队工作方面表现如何？因为这个职位需要到处交流、沟通，你觉得你自己的团队精神好吗？ 3.这个职位是新设立的，压力特别大，并且需要经常出差，你觉得自己能适应这种高压力的工作状况吗？候选人是这样回答的：第一个问题我的管理能力非常强；第二个问题我的团队精神非常好；第三个问题能适应非常喜欢出差。而事实上，对第一个问题来说，王总难以判断候选人的管理能力究竟如何；第二个问题在王总的明确暗示下

24、，一般人都会说我的团队精神非常好；第三个问题在实际工作中，往往多数人不喜欢出差，喜欢被占用自己的业余时间，但是老总的问话方式直截了当地给予了暗示，使候选人必须说是。由此可见，王总面试提问中最大的问题，就是错误地采用了封闭式提问的方式，同时提问就暗示了答案，这也是许多主管在进行面试时常犯的错误。让我们重新来设计一下这些问题，第一个问题管理能力，我们把提问分为以下的具体问题：1.你在原来的公司工作时，有多少人向你汇报？你向谁汇报？2.你是怎么处理下属成员间的矛盾纠纷的？举个例子好不好？（行为式提问）第二个问题，团队协作能力，我们可以这样问：1.营销经理和其他部门特别是人力资源部门经常有矛盾，你是否

25、遇到这样的纠纷，当时是怎么处理的？（情景式问题）2.作为高级营销经理，你曾经在哪些方面做过努力以改善公司内部的沟通状况？第三个问题，关于出差：1.以前公司的工作频率如何经常要加班吗？多长时间出一次差？2.这种出差频率影响到你的生活没有？对这种出差频率有什么看法？可以看出，重新设计的问题首先采用了开放式提问的方式，以让应聘者畅所欲言，并从中获得更多的有效信息。 例如：你的团队工作方面表现怎么样？你的沟通技能怎么样？这些都是开放式的问题。应聘者不可能用1、2句话就简单回答了，而是需要总结、引申、举例通过这一系列的回答，从中可以获取足够的信息。面试提问还可以安排一些情景式、行为式的问题，如：告诉我最

26、具有挑战性的客户是什么样子？你最敬佩的是谁？为什么？越是具体详细的是碱性问题，应聘者越难以在回答问题时扬长避短，就越能掌握应聘者的真实能力情况。有效的面试提问，关键在于让应聘者提供的言语信息如实反映实际情况，因此能引发应聘者动用自己的判断力、分析力以及所掌握的知识和经验来回答的提问，这才是高效的面试问题。第二个案例：行为描述式招聘面谈的做法-某人力资源经理的面试经验分享。行为描述式招聘面谈为管理者提供了一个系统，有条不紊第一步一步引领着管理者，将繁琐的工作岗位，像剥洋葱般一层层地撕开，将工作的基本原铺陈出来，让管理者拥有了透视眼，以工作行为做手术刀，逐点剖析应聘者的行为特性，仔细地检查他们在从

27、前工作中的表现，来系统化地预测他们在未来工作中的表现，因而大大提高了成功的几率。行为描述式招聘面谈问题的过程，可分为5个步骤：第一步，决定需要预测的是最佳雇主表现还是常态工作表现。应聘者在过去及日后的工作表现，可以区分为最佳工作表现和常态工作表现2类。管理者在评量不同的表现范围时，应使用不同的方法，才能有效地取得可靠的资料，因此管理者的首要工作，便是将一个工作岗位所要求的最佳表现及常态表现清楚、准确地分开来。最佳表现是指应聘者的表现水平，即他做到最好的是什么水平。第二步，选择评量方法。管理者要准确地评量应聘者的工作能力，需要按照一些准则来选择有效的方法，即：（1）先分辨最佳表现与常态表现。 （

28、2）决定2类表现的相对重要性。在评量常态表现上，招聘面谈不失为一个有效的方法，但它却不能很好滴评量应聘者的最佳表现。为了弥补这个缺口，可用以下这些方法来弥补招聘面谈的不足：（1）性向及能力测验（Aptitudes &Ability Tests）语文能力、算数能力、操作能力、分辨能力、阅读、听写能力（2）工作模拟练习（Job Simulation Exercises）分辨工作轻重缓急、制定工作计划、书写邮件、答复查询、审核工作项目.第三步，草拟发问范围及刺探问题。在面谈中合适的提问，可以协助管理者深入了解应聘者的常态表现。常态表现维度中，一般包含数项关键事件，具体地反映了一些有效及无效的工作行为

29、。我们可根据这些行为描述式的工作表现，发出相关的发问范围，以及更具针对性的刺探问题来评量应聘者。发问范围主要围绕工作岗位的重点要求。刺探问题的作用，是要求应聘者在重点要求内，细致地描述他的具体行为，以及那些行为带来的结果。业务员的一个重点关注就是与新客户建立关系。在这个工作表现维度内，其中一项关键事件，描述了业务员在首次约见一名客户时，该客户在忙碌地指导下属工作，他不大理睬业务员。这是业务员面对的一大难题，于是他有耐心地等待，直到客户中途小休时，他才有机会交谈。由于业务员看了整个工作程序，他的推销建议符合客户的需要，结果顺利地达成了一项小交易，与客户建立了良好的合作关系。基于上述的关键事件，我

30、们可以得到一个发问范围：请你告诉我，在过去6个月中，你在接触新客户时，曾遇到哪一个你认为是最难应付的困难？有了发问范围之后，我们便可以想出一些相关的刺探问题，来要求应聘者描述他的相关行为。这些现时刺探问题包括：（1）你在该次推销过程中，遇到什么困难？（2）你说了些什么？（3）你做了些什么来克服困难？刺探问题与日常谈话的问题有显著的不同。下面列出了四类问题的性质，可让我们作为参考：甲类问题：开放式、寻求事实：你今天早餐吃了些什么？乙类问题：封闭式、寻求事实：你今天有没有吃早餐？丙类问题：开放式、寻求感觉：你觉得早餐应吃什么才算健康？丁类问题：封闭式、寻求感觉：你认为今天的早餐好吃吗？刺探式问题主

31、要是甲类问题。开放式的发问，容许应聘者发挥，但也必须围绕事实来描述，才符合行为描述式面谈的要求。我们在草拟问题时，可参考上述的问题分类，减少使用乙类、丙类及丁类问题。第四步、为无工作经验的应聘者准备问题。在日常的招聘工作中，我们有时虚考虑聘用一些没有相关工作经验，甚至刚毕业的学生，该如何对他们进行评量呢？例如不少公司，聘用高中生来担任初级推销业务员，那么我们应如何发问。才能有效地评量他们？首先，我们还是列出业务员的重点工作表现维度及其中相关的关键事件，然后加上一个步骤，将关键事件的背后精神概括出来。例如在与新客户建立关系这一项中，那关键事件的背后精神，在于业务员锲而不舍，有耐心地等待客户休息，

32、加上从观察中了解客户的需要，来与客户建立关系。据此，发问范围可改变成：我们每人都曾与人产生误解，对方不明白我的一些做法的作用及原因。请告诉我一件这类确实不容易处理的事情。相关的刺探问题可以包括：（1）你在说明的过程中，遇到了什么困难？（2）你做了些什么来促进双方了解？（3）你现时与他的关系怎么样？这样一变化，那些没有相关工作经验的应聘者，也可以从日常生活中取出实例来，我们描述其中的具体情况。第五步，将问题分类，在面谈时逐题发问。草拟面谈问题的最后一个步骤，是将不同的问题分类，组成一个系统，编排好问题的次序。由于不同的表现维度中，包含变化万千的关键事件，因此而发展出来的发问范围及刺探问题也会牵涉

33、不同的层面，可能形成了杂乱无章的状况。我们若随意发问，应聘者或会被弄得晕头转向，不会有承先启后的秩序感。为了更好地组织问题，我们可用下列四个方式来将问题分类：（1）近期的直接工作经验（2）与工作有关的工作经验（3）教育经验（4）与工作有关的人际关系经验我们将问题清楚地分类之后，还要组织发问的程序。我们要特别留意他必须给予每名应聘者相同的正面及负面发问范围的数量。假如你要求张三讲述他曾如何处理一次最丢脸的事（负面）如何和一名最难处的同事周旋（也是负面），及最近一次给上司褒奖的原因（正面），便在向李四提问时，也保持这2：1的负正比例这样才能保证我们对应聘者的评价不受题目的类型影响。我们在发问了具体

34、的行为描述问题后，应细心聆听应聘者的答案，仔细观察他的行为反应，这才能有把握地判断应聘者的答案和他的行为反应，才能有把握地判断应聘者是在说真话还是在大话西游！第三个案例：如何草拟一份招聘面谈问题？面谈前-（一）回顾职位说明书1.是否对判断申请人应具备的任职资格有足够了解？2.是否能将该职位的职责清晰地与申请人沟通？3.是否能够回答申请人提出的关于职位信息与公司信息的问题？4.我们是否对该职位的薪酬福利标准有足够的了解？（二）面谈前应注意的细节1.在面谈前的准备阶段，我们的主要工作是设法令自己及应聘者放松。2.面谈前15分钟完结其他工作，从会议中走出来，或放下手头上的文件，到洗手间走一趟，整理一

35、下衣装，慢慢地走回办公室。3.取出应聘者的资料，翻看一遍，不要强迫自己记忆，只需记着姓名，便足以顺利地打开话匣。4.将原先拟好的面谈问题，放入档案夹内，翻看面谈评量表，重温要在面谈中了解的各个工作表现、维度。5.若面谈室没有纸笔，准备2纸笔以及纸张。6.准备名片，应聘者可能会索取。7.开始面谈前，心中念一遍：我已经准备好了，向自己微笑，然后请人通知应聘者准备。8.通知应聘者来面谈时，除了要清楚说明日期、时间及地址外，还要说明以下事项：（1）向谁报到（2）带什么证明文件、附加资料（3）公司联系电话（4）重申他应聘的岗位名称9.预早告诉前台或者下属，应聘者约在何时到此，应往何处等候。10.预留房间

36、，让应聘者静静地等待，不会被其他访客及同事骚扰。若需要应聘者在面谈前填写资料或接受技术型测验，必须预留充分时间，以及准备有效的文具。11.征求应聘者同意，给予饮品。12.不要让应聘者等候超过15分钟13.将已接受面谈的应聘者与未面试者分开。14.若我们希望将面谈过程录音或录影，必须事先告知应聘者征求其同意。面谈中应注意的细节-（一）审定面试结果：评分及雇用决定（二）面谈的最后阶段：评量及决策可分为四步，整个过程包括：1.审定各维度的重要性2.我们在评量应聘者之前，先要思量一下工作岗位的工作表现维度，是否可以按重要性分类，有些维度是否比其他的重要。（1）按照公司规定办事（2）能迅速有效地解答来电

37、问题，而非因语言和其他原因延误了解来电的转达（3）热情地接待访客，明白其来访目的，而不会让不速之客骚扰同事（4）有礼貌及清楚地使来访及来电者明白事情的进展情况，而非半途而废，冷漠地拖延工作。（5）主动地工作，令客人感到满意，而非在工作上犯错及拖延工作进度。3.若我们认为有些工作表现维度较其他的更重要，便需要先为它们定优先次序。我们可将工作表现维度分作2类，其一为必须，其二为可有。4.在2类维度中，必须类比可有类重要，因此获分配的分数较多。换句话说，我们更重视应聘者在必须类工作表现维度中的行为。记录应聘者的回答-1.用预先编排妥当的行为描述式问题来查询应聘者在各个工作表现维度内的经历，从而取得有

38、效的信息，预测应聘者在未来工作上的可能表现。2.应聘面谈记录与一般记录的要求不同，我们不能写上主观及概括性的言辞，也不应将应聘者说话用自己的文字来描述，而是用逐字记录方式来写，若我们真的不能抄下应聘者的每一句话，也需要记录下那些与工作表现维度有关的回复，其中涉及行为的部分：（举例）（1）“我3个月前最忙碌，同时推出4个推销项目，只有3名助手帮助我，连续2个星期工作到晚上10点，才赶得及在限期钱完工”（2）“我这样对客户说：对不起，现时没有存货，我可为你预留下一批货，你可否留下联系电话，到时我立即通知你。之后，客户说不需要，然后购买了另一款产品”3.逐字记录应聘者回答内容的目的，是为了将不同的应

39、聘者表现予以区分。很多时候，我们会在评语上写下一些词句，如热诚有礼、意见中肯、待客态度不佳等任人演绎的词汇。若有超过一位应聘者取得差不多的评语，我们解决问题时，一则可唤起我们的记忆，二则我们可将不同应聘者的回答相比较，看看哪一个更切合工作的要求，然后才作出招聘决定。面试以后-（一）填妥评量表我们在评分时，须牢记以下个点：1.面谈结束后即时填写2.独立地填写每一份评量表3.将工作表现维度逐一评分4.参照记录，用应聘者的言行作支撑5.保持客观（二）检查评分与记录我们在检查平分时要做到：1.留意相同的行为表现2.比较高分者与低分者的行为表现3.查看记录找出依据（三）做招聘决定1.招聘面谈的最后一个步骤是将评量表的评分加起来，然后将应聘者名字按照分数高低排列出来。如此，我们只须按照名单，招聘最高得分的人。2.在同分的情况下，我们需要翻查评量表，若他使用加权量表，那名在必须类取得较高分的人，便可先得到聘用的机会。 这三个案例，请大家仔细看看，相信会对结构化面试这个工具有帮助的。今晚对结构化面试的分享到这里结束。有问题的，现在可以提出来，一起探讨！9