《如何培育与辅导下属 学员版课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《如何培育与辅导下属 学员版课件.ppt（40页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、益策中国,董栗序,1,课程架构,如何培育下属,1,绩效辅导与改善,2,教练型领导,3,2,1.,如何培育部属,3,创造团队感、明确利益点,相互了解、推动关怀文化,释放话语权、增强责任感,管理者要做的三件事,4,职业经理必备的,10,项技能,自我,管理,员工,管理,工作,管理,_,_,_,_,_,_,_,_,_,_,5,为什么要培育下属,？,?,有利于提高绩效,主管的职责不是要钓鱼给员工吃（养），而是要,教员工成为钓鱼的高手（育）,?,有利于留住人才,找人才不如留人才，留人才不如造人才,企业要学会把“材才财”转换,?,有利于提升整个团队的能力,6,绩效方程式,=F,（知，愿，能，行）,团队绩效从
2、哪,来？,7,8,透过教练改变行为,Knowledge,Attitude,Skill,Habits,Behavior,OJT,训练法,（,On the Job Training,）,效果,要求,计划,实施,找差距,定需求,紧盯,闭环,9,传统领导与教练式领导的区别,传统领导,教练式领导,?,指示多,?,“一人救火”,?,控制多,?,距离管理,?,要求多,?,讲求规范性,?,关注事,?,指导多,?,培养多人防火,?,信任多,?,关系密切,?,发掘多,?,发掘可能性,?,关注人,10,11,工作教导循环图,独立做,查核,口授,试作,示范,意愿,告知,标准,12,员工辅导四步骤,步骤,内,容,要,领
3、,与,细,分,步,骤,一,准备学习,培养快乐轻松的气氛,讨论要做什么作业,确认对这项作业的了解程度,培养记诵作业的习惯,置于正确的位置上,步,骤,二,说明作业,说明主要的步骤，并强调重要之处,清晰，有耐心，不粗心大意,不超过理解能力范围，少用术语唬人,示范给他看,了解其是否听清看清,解答疑问,13,步骤,内,容,要,领,与,细,分,步,骤,三,让其试做,请对方试做，并修正错误,让其一面做，一面说明作业要项,请对方重做一遍，并说明重要之处,确认对方完全了解,步,骤,四,查核结果,使对方落实于工作中,事先决定可以询问的对象,不定期查核追踪，频度密集,确认对方动作的正确性,借机质询，了解对动作要领的
4、掌握程度,渐渐减少查核次数,员工辅导四步骤,了解,背景,逐步,进行,反复,实习,14,训练三步,2.,绩效辅导与改善,15,经理的困惑,深入到具体工作，以保,证事务处理正确,员工工作无头绪，对,工作缺乏了解，不能,明白给出结果,员工总是犯重复性错,误,，,工作质量低下,员工给经理提供的信,息太少，以致问题发,现太晚而无法弥补,累,烦,恼,怒,为什么？,16,员工的困惑,不知道为什么做,/,作到什么程度,/,怎,样做,我做的蛮好，老,责备我干什么,作的好坏无所谓,权力,/,决策,/,资源是什,么,茫然无措,心有余,消极怠工,怒不可遏,为什么不提升我？,不公平,17,绩效管理的核心要点,?,绩效管
5、理是以最终的业绩表现为目标，,通过对员工的业绩和,行为进行考核和分析，改善员工的组织行为，充分发挥员工,的潜能和积极性，更好地实现企业各项目标！,?,企业成长要靠全体员工共同努力，如果员工觉得工作目标无,法掌握，工作成果不被认同、本身工作能力无法发挥时，工,作效率就会大幅度降低。,一个中心：,激励,三大焦点：,三效（笑）,效率很高、效益很好、笑容很足！,五个过程：,计划、辅导、考核、反馈、控制,导向作用：,以正面导向（正激励）为主,18,绩效管理流程图,目标分解,工作职责,评估结果,使用,绩效计,划,绩效实,施,绩效考,核,绩效反,馈,19,绩效考核面谈,?,面谈目的,?,营造一个和谐的气氛,
6、?,说明讨论的目的，步骤和时间,?,根据每项工作目标考核完成的情况,?,分析成功和失败的原因,?,考查企业价值观的行为表现,?,评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面,?,讨论员工的发展计划,?,为下一阶段的工作设定目标,?,讨论需要的支持和资源,?,签字,20,绩效考核面谈,?,面谈的技能与技巧,?,事先要有准备；,?,选择合适的时间和环境；,?,鼓励下属充分参与；,?,认真聆听；,?,关注下属长处；,?,谈话要具体、客观，态度要平和；,?,始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演,?,21,绩效面谈策略：因人而异,1,、贡献型（工作业绩好,+,工作态度好）,创造团队业绩主力军，维护和保留。
7、策略：予以激励，提出更高目标、,要求。,2,、冲锋型（好的工作业绩,+,差的工作态度）,工作忽冷忽热，态度时好时坏，不能“放纵”“管死”。策略：通过沟,通建立信任，了解原因，改善工作态度，辅导。,3,、安分型（差的工作业绩,+,好的工作态度）,态度不错，兢兢业业，认认真真，业绩上不去。策略：制定明确严格绩,效改进计划，严格按考核办法予以考核，不能用态度好掩盖工作业绩,。,4,、堕落型（工作业绩差,+,工作态度差）,辩解，找外部因素。策略：重申工作目标，澄清员工对工作成果看法。,22,绩效反馈面谈,?,工作业绩,业绩综合完成情况及时反馈。总结达成经验，找出未达成原因。,?,行为表现,工作态度、工
8、作能力，完善自己，提高技能。,?,改进措施,最终目的改善绩效。分析绩效不佳原因，提出绩效改进措施。,?,新的目标,提出下一绩效周期工作目标和标准，制定新的绩效计划。了解自身绩效,，强化优势，改进不足，明晰企业期望、目标，充分发挥员工潜能。,23,3.,教练型领导,24,管理,VS,领导,“,_,”,“,_,”,25,管理,VS,领导,“把梯子搭在那堵墙上”,_,方向、效果,“最快的速度爬上梯子”,_,效率、目标,26,所谓领导，,一是领，即领路；,二是导，即指导。,领导是,_,、,_,和,_,。,领导是一个影响的过程，它是一种,_,他人或群体实现目标的能力。,27,规则一：,一心为公,规则二：
9、,行家里手,规则三：,言行一致,规则四：,高瞻远瞩,规则五：,鼓舞士气,规则六：,坚持不懈,规则七：,亲和爱民,规则八：,关心下属,如何建立影响力,?,28,权力的基础,=,你的潜在影响力来自哪里,?,人格,职位,专家,信息,法定,魅力,奖赏,联系,强制,29,领导行为,支,持,性,行,为,高,低,高,指挥性行为,3,2,1,4,高：指挥,高：支持,高：指挥,低：支持,低：支持,低：指挥,高：支持,低：指挥,支持性行为,领导者在进行双向,（或多项）沟通时，,所采取的倾听，激,励，给于社会支持,的行为。具体表现,为：,?,给予支持,?,沟通,?,激励互动,?,积极有效倾听,?,提供反馈,指挥性行
10、为,领导者为下属定义工,作角色，讲述他们,“该做什么”，“如,何做”，“何时”，,“何地”完成？如果,多过一个人，那么,“谁做什么”，这包,括：,?,目标设定,?,实施组织,?,确定时间进度表,?,指导,?,控制,30,多指导,少支持,直接告诉下属,自己决策,单向交流,规则和纪律约束,31,领导风格,教,练型,命令与支持并重,大量指示,倾听下属,掌握控制权,好的赞赏,反馈,32,多支持,少指导,团队会议,帮助下属,主动倾听意见,33,少支持,少指导,委托下属完成决策,下属自己发现纠正错误,下属承担风险和进行变革,34,员工成长阶段,新员工,New Staff,受训员工,Trainee,熟练员工
11、,Skilled,Worker,高效,員工,High,Performer,对工作热诚,学习掌握,技朮,能干,高效,需要紧密,督导,希望有多些,参与,态度易変,尽责,35,领导风格,命令型,Director,教练型,Coach,支持型,Supporter,授权型,Delegator,紧密督导,Supervise,closely,辅导,Coach,辅导,Coach,授权,Delegate,培训,Trains,支持,More,supportive,鼓励,Encourages,放手,Hands off,单向沟通,One-way,Communicatio,n,双向沟通,Two-way,Communica
12、tio,n,双向沟通,Two-way,Communication,聆听,Listening,36,配合员工需要的领导风格,员工成长,阶段,Staff,Stage,新员工,New,Staff,培训生,Trainee,熟练员工,Skilled,Worker,高效员工,High,Performe,r,領导风格,Leadershi,p Style,命令型,Director,教练型,Coach,支持型,Supporte,r,授权型,Delegato,r,37,?,因,_,（不同的人、不同的阶段）,?,因,_,（不同的生命阶段）,?,因,_,（轻重缓急、不同阶段）,?,因,_,（地区差异）,?,因,_,（情况发展）,弹性运用,38,管理的终极目标,人治,法治,人治,自治,被治,管理者,您,法律、伦理,张瑞敏,39,做一名教练型领导,学会,_,下属,充分,_,下属,多建议少命令,倾听不同意见,学会有效,_,善待下属揽心,敢于,_,责任,40,
